文 / 吕峰，南开大学现代管理研究所所长、南开大学商学院人力资源管理系副教授；孟凯，华夏基石企业管理咨询集团高级咨询总监
来源：中欧商业评论（ID：ceibs-cbr）
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有关秦国统一六国的原因有很多，其中一个聚焦于战术层面。在当时的冷兵器时代，士兵手中的刀剑等兵器是非常容易在战斗中损毁的。因此，士兵战斗力的一个重要保障就是能够在战场上临时修复兵器。与其它六国不同，当时的秦国武器已经实现了标准化，在战斗过程中，秦国士兵能够以更快的速度进行武器修复，从而再次投入到战斗中。将单兵的修复扩大到整个军队层面，克劳塞维茨在《战争论》中曾明确指出“间歇和停顿是军队的基本状态，而前进却是例外”。虽然人们常常津津乐道于战争的精彩，但很显然“养兵千日用兵一时”却是一支部队更多的写照。
 
类似军事上的修复，在企业管理实践中也常常可以看到，例如，现在许多公司都会通过盛大的年会来让员工们释放情绪、调整状态、鼓舞士气等。休养生息是一个组织非常正常的行为。一个经营周期下来，企业的经营版图会发生种种变化：在某些领域获得了竞争胜利，扩大了市场份额；在某些领域可能一败涂地。对扩大的市场必然要想如何稳定的占有，而对有问题的部分也要思考未来的出路。总之，需要认真地整理下行装，才能更好地继续发展。
我们的身体每天都在进行着修复。人体的这种自我恢复本能可以让机体保持良好的状态，例如手上被切了一个口子，过段时间后，皮肤是完全能够自愈的。在健康和ICU之间，事实上是更多的自我修复，只要能给予身体更多的时间和条件。组织也有这种近乎本能的修复能力，接下来，我们就尝试着把它界定清楚。
 
借鉴军事领域的含义，修复是通过一系列活动或行为，使组织得以恢复并保证系统的完整和运行的有效。在经历一个经营周期后，组织通过主动的评估、定位、强化等进行有意识的综合调整，这种具有战略意味的修复可以被看作是组织为应对未来的一种积极作为。从这个意义上说，战略修复不仅要完成对工作经验和教训的整理，更要对战略执行过程中出现的偏差进行整理，还要包括为未来情景变化和组织应对的慎重的整合性评估。
 
战略修复首先表现为一种理念，这种理念是基于未来的长远发展，它试图让组织保持在一种良好的状态上，这样才能更持久的发展。“不会休息的人，就不会工作”，无疑是在强调修复的价值。但是很遗憾，就好像年青人对于休息总是不屑一样，有些组织，尤其是初创型企业或者说高速成长的企业，最高领导层也常常忽略修复。自上而下都很“拼”，快节奏、高目标不仅让人们在各方面都在透支中，也让组织这台机器在不间断的运行中常常陷入左支右绌的窘境。
 
其次，战略修复并不是神秘的行为。从修复的范围来看，修复可以是组织整体的，也可以只发生在组织的某些局部；整体修复意味着需要对组织进行大搞阔斧的调整；局部修复就是对存在受损的部位进行加强或者处理。从修复的时间来看，可以分为预先控制型修复，也就是在任务开始之前，就进行积极的热身，让组织各系统做好充分的准备，以最大限度地保护组织，避免受到伤害；现场型修复，也就是在任务执行的过程中，随时注意可能出现的损伤，然后积极地进行干预，不至于使损伤扩大；反馈型修复，也就是在任务完成之后进行的修复，这也是最主要的修复方式。从修复的内容来看，包括对于组织管理各系统的重新校正，也就是人们常说的人、财、物、产、供、销等，对可能出现的问题或损伤，有针对性地进行调整。
 
修复是一个组织近乎本能的、自然而然的行为。事实上，组织的各个层面都在进行着不间断的修复，这就像我们的肌体，不用大脑的指挥也会进行自我修复一样。这里我们想提醒组织可以从以下五个方向，更为主动地进行具有优先等级的战略修复。
最为重要的战略修复问题是对战略方向的梳理，这将影响到未来的其它更为具体的修复行为。如果我们把经营活动视作是一种探索，那么，各种反馈回来的信号就给出了战略修复的方向，企业可以通过强化、调整和放弃等手段来梳理未来的战略。
 
强化：没有什么比盈利更能肯定战略方向的正确性。一个经营周期下来，如果组织取得了预期的或良好的效益，那么，战略方向就能得到各方的支持。值得注意的是另外一种情况，不管是内部还是外部的原因，企业经营没有实现预期，甚至与预期的差距相当大，这时最容易出现的就是对战略方向的动摇。通过客观理性分析，决策层可以统一思想，坚定信心，这样的修复对于未来的战略执行更是至关重要的。
 
调整：环境的变化不是前一个战略计划能够全部涵盖到的，在战略执行的过程中，会出现一些意想不到的情况。明茨伯格曾经明确提出了经营过程中“涌现的战略”。也就是说，在执行过程中，根据环境变化，组织有意识地在实际日程表中接纳了一些新的战略。这些后加入的战略和之前设计并经过实践过滤的战略，就构成了实际发生的战略。变化的环境不允许企业的执拗，随机应变本身就包含着一种积极的接纳，充分肯定新的变化。例如，华为在发展过程中经过了几次重大的战略的调整：业务调整，从产品走向了解决方案；市场的调整，从国内走向国外；客户的调整，从大B（运营商）到小B（行业客户），最后到C（终端消费者）。
 
放弃：如果有些战略的确与经营环境的变化有相当大的出入，那么，一味的坚持只会带来更大的损失。放弃既定的战略并不是一件容易的事，尤其是对那些曾经狂热支持战略的决策者来说。人们常说，总不能在错误的道路上一路前行下去。战略方向的抛弃，尤其是涉及重大转折的战略方向，更是挑战当事人的勇气和智慧。毕竟，接受已经发生的沉没成本，人们需要突破心理的挑战。从某种角度看，战略方向的放弃是最大的修复。
恢复能力可以说是战略修复最为直接的任务。近些年流行的沙漠戈壁挑战赛，有经验的参赛选手，在三四天的长时间比赛中，抵达营地后最先要做的事情都是抓紧时间请理疗师帮助舒缓肌肉。那些顶级联赛的足球运动员倾向于使用冰桶来进行全身修复，目的无外乎以更有效的方式迅速恢复能力，以应对密集的赛程。
 
我们不妨把组织想象成执行特定任务的能力组合。不同任务要求不同的能力组合，完成同样的任务也可以有不同的能力组合。为了更好地适应外部环境变化，组织必须要通过内部的动态能力建设构建起适宜的组合。战略修复可以说正是这样一个关键节点，不仅可以让组织能够重新思考未来能力，同时也让组织做好调整能力的准备，然后通过相应的取舍来进行能力切换。
 
在这方面，组织不能迷恋于已经累积的能力和取得的成绩。公司能力表现出明显的长短板自然也会影响组织的长远发展。但是对于组织能力的长短板，却有不同的声音：有些人认为要补足短板，有些人认为要发挥长板。而战略修复倡导的是一种更为平衡的状态：长板不能只用不维护，短板更不能弃之不理。
 
但凡有过新冠病毒感染经历的人大都认可，这个病毒专门攻击身体的薄弱环节。因此，从进攻的角度看，企业可以说尽量发挥你的长板，但是从防守的角度看，企业必须要补强短板，对手不会愚蠢到非要和你的长板较劲。突出的能力能够让组织在竞争中脱颖而出，但是，更加综合的、平衡的能力显然能带来更稳健的发展。独特的优势有时候是危险的，尤其是在变化的市场环境下。这不仅将注定是一个小众的市场，而且也为市场迁移带来巨大的成本。
 
或许在某个时间、某个产品、某个客户、某个职能可能会灵光一现，但这样的情形对于企业的持续发展来说，终究是靠不住的。一个企业的发展，必须基于综合平衡的理念。我们不妨将“平衡计分卡”的思想引入到战略修复的过程中。企业完全可以基于自己的战略需求，提出适合自己未来发展的平衡能力，这才是问题的关键。另外，能力的平衡建设还要实事求是，不能自欺欺人，不去承认自己的短板或是掩盖短板，讳疾忌医只会让修复大打折扣，甚至还会出现错误的修复。
有经验的马拉松跑者都知道保持稳定的节奏是取得良好成绩的重要前提。即使是那些没有经验的，也知道要按照合适的配速进行，因为保持良好的行进速度是完成漫长旅程的关键。在跑步圈有个专业名词叫“配速”，与“速度”的区别在于，配速更多的体现出跑步者的主观意图，也就是说，跑步者通过有意识的配备资源以保障合理速度。
 
配速的概念强调了速度的合理性。如果把人的身体类比为企业，大脑相当于决策系统，心肺相当于中层管理，四肢相当于销售制造等执行人员。当大脑的决策做出后，四肢已经开始蠢蠢欲动，而负责整个组织资源调配和能量供应的中层管理还没有开始相应的运转，必须给他们一定的时间，才能充分催化、调动和运输蕴含于体内的各种资源，如果强制他们立刻进入从来没有过的高节奏，组织瘫痪和崩溃就随时可能发生。
 
发展速度不是用几个财务指标就能说清楚的。诚然，为企业找到一个合理的发展速度对于领导者来说多少有些艺术色彩。但不管怎样，经营管理既然是一个长跑，企业领导者就必须认真思考从战略层次上合理地配置资源，为企业建立一个合理的配速，才能够让企业走的更加平顺和长久。
 
需要注意的是，速度和资源消耗之间有一个微笑曲线，发展速度过快当然是不好的，发展速度过慢也是有问题的，于是就有了一个经济时速的区间。所谓最佳的效益点，就是组织以最适宜的节奏进行运行，既可以有效地完成任务，也不至于让整个组织都疲于奔命。那些所谓的老司机，无非是对车辆运行的经济时速是非常了解的。对于企业管理者来说，他也必须如同老司机一样，能够摸索出企业运行的经济时速。给予合理的配速，或者可以说企业管理者从战略层面为企业根据人体工学进行了设置，从而保障企业能够以最经济的方式来实现可持续的发展。
 
稳定的配速带出了跑步的节奏，这不仅帮助跑者节省了体力，也能够更好地控制运动风险。看看马拉松王者基普乔格的配速表就知道，严格的节奏控制是完成漫长比赛和取得优异成绩的根本保障。节奏被打乱的原因除了有跑者自身身体突发状况外，更多是来自外部的干扰。近些年很多“明星企业”的表现充分印证了这一点：外部市场的诱惑、投资人的要求、公司决策层的狂热等打乱了企业既定的运行节奏，带偏了正常的节奏，骄人的业绩也只是昙花一现。所以，秉持战略修复，企业就必须严格地调控速度，并以此来衡量外部机会的价值。任你有千变万化，我自有一定之规，所谓正念，强调的正是这一点。
部队的整编常常是因为经过一场战斗后不可避免地出现减员。所以，重新将队伍编制建立起来以保障未来战斗力是极为必要的。对于企业来说，当然不会出现类似军事战斗减员的现象，但是，经过一个经营周期，也会出现人员的流动。人员不整不仅损伤了战斗力，而且也会让既有人员承担起不必要的协作责任。将经过专业培训的后备人员迅速补充到位，对于组织战斗力和员工士气的恢复非常重要。可以说，人员补充是战略修复最直观的表现。
 
如果说人员补充是队伍重构的基本动作，那么高难动作就是会发现那些表现不好的“将领”，并根据变化的情形重新梳理人员与工作的匹配状态。队伍重构的关键问题是个别领导者的更换。这不难理解，看看职业足球俱乐部的运作就知道，当俱乐部准备对球队进行重建时，常常会更换球队主教练。大量事实表明，更换那些球员意见比较大的主教练，经常能够起到立竿见影的作用。从组织成员的角度看，个别领导者的更换，既有的情绪、冲突等都会暂时搁置。对那些绩效不理想的队伍来说，领导者的更换常常有“换人如换刀”的效果。
 
除此之外，有效的重构还需要做好两个工作。一个是工作分析，企业需要根据未来的任务重新建立编制体系。定岗定编，这是组织的基本问题，也是组织效益和效率的根基。另一个工作是在人员盘点的基础上，围绕具体任务进行人员重新匹配。
组织氛围是一个很难界定，但是都能明显感受到的一种状态。人们也常常会有这样的直觉：今天感觉整个部门的气氛不太对。组织氛围与绩效是密切相关的。例如，足球队的表现常常与更衣室的氛围有关。组织修复的一个重要任务就是中和人们的情绪，通过积极的干预，既可以让人们在沮丧中振作起来，看到未来的希望；也可以给过热的情绪降降温，不至于让狂躁干扰了正常的判断。如果说妄自尊大的自负和妄自菲薄的自卑是情绪的两端——基于自负的情绪，骄傲的员工们不仅不愿意学习进步，而且更不愿意看到或承认行业领域的变化；基于自卑的情绪，怯懦的员工们不敢面对竞争，也让本来优秀的产品方案大打折扣——而战略修复的目的就在于回到正常的自尊、自若。
 
士气的重要性是不言而喻的，克劳塞维茨在《战争论》中从不同角度来讨论诸如“勇气”、“意志力”的重要性。很多军事例子都在反复印证，一支有士气的队伍是更有战斗力的队伍。有意思的是，“骄兵必败”和“哀兵必胜”这两个成语更是直接将士气与绩效进行了因果关联。管理学研究中的经典“霍桑实验”也充分说明了，与冷冰冰的机器设备不同，情绪对人们的表现有着巨大的影响，个体的情绪又会影响到群体的人际关系，并继而影响组织的整体表现。
 
领导者需要让人们的情绪保持在一种中和状态下，使自上而下的组织成员都能够保持对局势的冷静判断，并做出合理的决策。在具体做法上，很多企业都会通过诸如员工满意度、员工敬业度等调查来了解员工对于组织的心理状态。坦率地说，这样的调查虽然也能反映一些情况，但是效果却不尽如人意。其中很重要的原因是，员工的反映未必真实，或者也会存在一些夸大的信息。另外，当企业不能认真对待员工的诉求时，反而会影响员工对于此类调查的严肃性。
 
对于企业领导者来说，一方面，可以通过制度性的会议、讨论会等，了解企业员工的状态；另一方面，领导者也可以直接走进办公现场，通过观察、谈心等方式直接掌握员工的心理状态。在这方面，企业可以借鉴现在政府机关普遍采用的“四不两直”工作法，也就是所谓的“不发通知、不打招呼、不听汇报、不用陪同接待、直奔基层、直插现场”。总之，准确地把握员工情绪，领导者就知道采取相应的干预手段，让大家既不盲目自信、也不过分自卑。
 
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众所周知，人体的修复是每时每刻都在发生的事情。医学常识告诉我们，在六个月时间内，人体将近90%的细胞组织会更新，尽管更新的速度并不一样，例如胃细胞7天更新一次，肝脏细胞180天更新一次，而神经组织细胞更新一次要6~7年。对于制造型企业来说，生产的状态很大程度上取决于对机器的维护和保养，这样不仅能保障机器日常的正常运转，也能够延长机器的寿命。
 
企业也需要修复，在战略层面，高层管理者更要带着修复的理念来对待企业：它也需要休息，这样才能行稳致远。企业经营者如果能够更深入地理解修复对于组织的意义，从战略层面上认识到修复的价值，然后更主动地进行，就能够产生更好的效果。从无意识的被动转变为有意识的主动行为，战略修复将能够让组织更健康、更有生命力。