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后任正非时代的华为顶层治理,一般公司可学不会
发布时间:2023-09-13 14:44  文章来源:管理健谈(ID:chiefOD)   作者:孙健   点击:次
文 /  孙健,基业长青咨询高级顾问
来源:管理健谈(ID:chiefOD)
华夏基石e洞察已获转载授权,文章仅代表作者本人观点

 

华为的高维组织,呈现种种奇妙特性,别的不说,仅说它的监事会,可能很多公司都想象不到,监事会还能这样设计。之前,华为的监事会还平平无奇,但伴随孟晚舟上位的是,原轮值董事长排名第一的郭平的退位,退到监事会担任主席。与此同时,华为的监事会发生了重大变化,变成了一个非常奇特的存在。我们从中也许可以窥见华为高维组织背后的逻辑和动因,以及后任正非时代的华为治理布局,从而形成借鉴。不过这个借鉴可不容易,一般公司可能真学不会。以下enjoy:
 
01
华为监事会有何奇特之处?
 
1.规模大
 
华为监事会有主席1名,副主席2名(丁耘已逝),常务监事5名,监事8人,一共15人。一般公司的监事会只有1名主席,2-4名监事,绝无华为这么大的规模。监事会还设常务监事会,由主席、副主席和常务监事共7人组成。与之对照的是,华为董事会17人,也有常务董事会,由3名轮值董事长与4名常务董事共7人组成。两者的配置,可谓旗鼓相当。一般的公司往往只有监事会主席,很少设副主席,更少设常务监事,更别提常务监事会了。
 
华为监事会还设下院,由常务监事姚福海担任下院主席。下院这个词,可能让人联想到英国议会,其也分上院、下院,上院又称贵族院,下院又称平民院。华为的下院应该主要是监督下属子公司董事会。下院的规模可能更大,应该主要是子公司董事们构成,但他们级别不够,因此没有列出名单。
 
(注:目前监事会15人,主席1人,副主席1名,丁耘意外去世后,增补李鹏为监事)
 
2.配置高
 
监事会的配置相当豪华,和董事会基本相当。主席为原轮值董事长排名第一的郭平,监事中有原董事7名,包括常务董事丁耘(已逝)、原监事会主席李杰、董事陈黎芳、李英涛等,普通监事也不普通,例如任正非的弟弟任树录等,很多人比现有董事成员的资历还深。一般公司,监事会主席的配置可能比较高,而监事配置就一般了,有不少职工监事级别不高。而华为不仅是轮值董事长来担任监事长,还有一大堆董事来担任监事,这个就不一般了。
 
3.权力大
 
华为监事会的定位是:对公司的生存发展和命运负责,其基本职权包括领袖管理、业务审视和战略前瞻。
 
 
领袖管理,请注意这四个字,是领袖监督,还是更大意义上的选任、培养、监督、罢免在内的全流程呢?是多高的领袖?不由地让人遐想。战略前瞻,也说明了它不是一个养老院。一般公司的监事会主要是监督,绝无领袖管理、战略前瞻这种奇特的职责。另外,华为在子公司层面成立了董事会,可这些子公司董事会是归监事会领导(具体应为姚福海领衔的监事会下院),而非董事会,奇怪吧?
 
说到这里,可能有些人会说,这不相当于德国企业的监事会吗?德国监事会地位更高,监事长才是真正的一把手,但是华为监事会还没有高到这种地位,不像德国监事会凌驾于董事会之上,华为监事会只是和董事会分庭抗礼而已。
 
02
华为监事会为什么这么奇特?
 
1.华为监事会一直这么奇特吗?
 
在探讨华为监事会为什么这么奇特之前,我们有必要先搞清一个问题:华为监事会是一直这么奇特,还是最近才变得奇特的呢?
 
2010年底,华为首次公布了董事会和监事会构成。当时的监事会成员为梁华、彭智平、任树录、田峰、邓飚,梁华由财务副总升任监事长。当时对监事会的定位为:“按照中国公司法的要求,公司设立监事会。监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况,对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。监事列席董事会会议。监事会成员共5名,由全体持股员工代表选举产生。”
 
2018年3月,产生了新的监事会:李杰接替梁华担任监事会主席,并出现了常务监事会。李杰之前主要担任CHO、总干部部长、片联主席等职。任树录等5人担任常务监事,宋柳平等4人任普通监事。虽然架构变大,出现了常务监事会,但监事会的总体定位并无多大变化,主要定位还是监督。
 
可以看出,以往的监事会还比较正常,尽管规模在逐渐扩大,但其职责定位基本还在公司法范畴内,没有什么奇特之处。监事会和董事会相比,力量和规模都无法相提并论,监事会主席也都是财务、人力领导出任,和一般公司没什么两样。
 
但是,2022年,新一届监事会出现了重大变化,变得和董事会旗鼓相当,分庭抗礼,甚至可能被赋予了“执剑人”的重任,这是什么原因呢?
 
2.华为监事会奇特的真因

 
原因任正非和华为没有公开阐述过,我们只能合理地推测,从华为治理的需要和任正非本人的思想中寻找真因。
 
先抛结论,真因主要有三个:
 
第一,是华为治理的本质要求。
 
从治理的本质上看,华为不是公司制,而是合伙制。注意,是本质上看,华为表面是个公司,但其最上层的治理结构是:任正非是一个GP(普通合伙人),华为持股工会是LP(有限合伙人),二者共同控制了华为。所以,华为是一个大号合伙企业。
 
 
这一点,张五常看得很明白,他说:
 
“任正非是个天才。我给你这么多钱,你请人回来,你怎么组合,怎么安排,这是很难的。他公司的制度就是美国会计师行、律师行的合伙人制度。一个研发制造商采用会计、律师行的合伙制,华为可能是天下独有。产品好不用怕,中国本身市场够大,早晚欧洲、非洲,越南全部都要帮衬华为。”
 
既然是合伙企业,就不能简单套用公司法体系下的治理结构。因为华为的董事会全是内部合伙人构成,全部是执行董事,这就造成了董事会和经营层高度重合,甚至说是一体的,董事会对经营层的监督就失效了,因此,有必要分出一个强力的监事会来制衡。这也是大型合伙企业的必然。
 
第二,是任正非退出的布局考虑。
 
从任正非个人来看,退是必然的,他今年已经79岁,马上80,他自己都说过无法想象一个80岁的人来领导一个高科技企业。任正非早就在为自己退出做布局,孟晚舟上位是其中一部分,强化监事会也可以视为一部分。未来,任正非的一票否决权必须要有人或者组织来承接,交给孟晚舟是一个选择,但更稳妥的是交给一个集体,任正非说过,越是高层越要委员会集体负责,不能将命运维系于一人。监事会就是这个集体中最重要的组织,为此,必须强化它的权责,使之能够担当“执剑人”的角色。
 
第三,是高层有序更替的需要。
 
像郭平这样的元老,让出轮值董事长No.1的位置,就需要有一个过渡,监事会主席是比较好的位置。还有那些退下来的董事们,总得有个去处。华为的董事会总要新老交替,监事会作为老董事们的归宿,是一个不错的选择。这些沙场老将拼杀多年,总有退下来的一天,一下全退是华为的损失,毕竟他们多年经验是宝贵的财富。还有,人与人是不同的,有些人敢冲敢打,适合在董事会指挥战斗,例如余承东;有些人善于辅佐和监管,适合到监事会监督平衡。任正非称之为主官和主管,并区别使用。相较于徐直军,郭平一直比较温和,是个守业的大哥,老成谋国,做监事会主席可能更加适合。
 
03
一般企业如何借鉴?
 
然则,华为这种监事会,对一般企业有何启示呢?
 
首先,这种监事会你学不会,也没有必要学,它是华为的监事会,不是你的监事会,你学可能不适合,也学不会。华为是一个大号合伙企业,你的企业是合伙企业吗?华为的股东、高管全是内部人,你的企业是吗?最重要的是,华为有任正非,你的企业有吗?如果不是,就不要盲目照搬。
 
那,可以学什么?
 
摘自华为网站的这句话,我一直认为很精妙,道出了组织治理的本质:公司拥有完善的内部治理架构,各治理机构权责清晰、责任聚焦,但又分权制衡,使权力在闭合中循环,在循环中科学更替。
 
组织治理,归根结底是权责利安排,其中最根本的是权力。权力一方面要落实到位,责任聚焦,另一方面要分权制衡,这样才能长治久安。但如何把握其中的度,避免一统就死,一放就乱?只有让权力在运行中迭代演化,动态匹配。权力运行要形成闭环,无论是授权、行权、监督,还是立法、行政、司法等都是闭环。在闭环循环后,可以评估效果,进行科学更替。例如向一线授权,也不是一步到位,是渐进的过程,后方逐步授权,一线逐步行权并接受监督,发现它能用好更大的权力了,就会加大授权,但授权也不是放弃监管,监管体系也相应壮大,这样才能保证科学用权。
 
眼下,华为最大的权力——任正非要逐渐往后退了,这个巨大的权力真空,就需要有人或组织来填补。这个填补不是一朝一夕能完成的,就像向一线授权一样,是要在循环中科学更替的。
 
一般企业完善治理,不仅仅是监事会层面,而是更大层面的权力运行,可以琢磨这段话。特别是最高权力需要传承的家族企业、特别集权的军事化管理企业、失于宽仁的民主型企业等,更值得借鉴。
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