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文化驱动未来——基于企业文化角度看丰田模式
发布时间:2012-11-02  文章来源:未知   点击:

 
文     马魁泉
 
  2012年上半年丰田全球汽车销量超越通用,重新回到汽车行业“世界第一”的宝座。经历了“金融危机”低谷、“美国召回门”事件、“日本大地震”袭击的洗礼,丰田依然保持强劲的发展,是什么力量驱动丰田一骑绝尘,领跑全球汽车行业?
  福特通过流水线工业革命,满足了消费者低成本的需求,引领汽车规模化生产时代;通用通过事业部制实施管理变革,满足了消费者个性化的需求,引领汽车多品牌的时代。如今汽车行业进入全球化时代, 1992年通用大规模全盘拷贝丰田模式,整理成“全球制造系统”,用以控制成本,提高利润。中国车企也开始学习丰田模式,并聘用部分从丰田退休的工程师。然而,至今没有一个企业宣称成功学习了丰田模式,他们只能做到形似,而无法达到神似。
  丰田没有划时代的革命,也没有低成本资源,丰田的成功无疑是“丰田模式”的成功,更值得研究的是背后的假设系统。“世界上一切资源都可能枯竭,只有一种资源可以生生不息,那就是文化。”只有通过文化及其背后假设系统研究,才能真正掌握丰田模式的精髓,因地制宜,因人制事。
  丰田的模式可以看作是周期利润模式。汽车行业的周期性波动幅度较大,需求旺盛时销量增长而且价格高,需求疲软时产品价格一降再降,行业利润忽高忽低。顺应这种行业周期波动特性,丰田公司认为生产能力利用水平的高低决定了利润水平,公司应该尽可能降低产品盈利平衡点,让利润对规模更具有敏感性,进而使公司比竞争者在同等规模下抢先获得超额利润。基于周期利润模式的假设,丰田逐步摸索出TPS生产方式,尽量制定合理的生产能力,平衡分配好周期生产能力,减少生产能力波动,进而获得高于同行业利润水平。
  依据华夏基石对企业文化的研究框架,深刻领会丰田模式,本文将从战略行为、运营行为、管理行为、人资行为四个角度对丰田文化进行研究。
  一、战略行为:总成本领先,价值链协同
  丰田模式的本质精髓是战略成本领先。“彻底杜绝浪费”是丰田战略的思想基础,本质是战略成本领先而非单位成本领先。在丰田看来,单位低成本只是在生产领域,但对丰田的价值链来说,后续所付出的成本要远高于规模经济所节约的成本。过多过早制造会造成浪费,不必要的库存会造成浪费,质量问题会造成浪费,生产线上等待会造成浪费,物件搬运会造成浪费。丰田所说的浪费比我们通常讲的浪费概念要广泛的多。成本不可以无止境地“降低”,应将成本控制在合理的范围内。正是以“彻底杜绝浪费”而不是“低成本”作为核心理念,丰田才具备了“JIT”、“零库存”、有人字旁的“自动化”、“零时间”、“看板管理”等一系列的管理思想和方式。
  丰田模式的根本目标是控制产业商权。一流的价值链体系是丰田汽车保持健康发展的关键。更进一步讲,对汽车价值链上中下三个环节充分布局和严密控制就是丰田争夺商权的具体表现。价值链商权控制必然是一项系统的全面工作,任何一环失误都可能导致满盘皆输。丰田作为三井财团的成员,深受三井商业文化的影响,重视以控制产业价值链商权为战略目标,丰田每每进入一个国家,都会携带其供应链伙伴一起进入。丰田控制商权的能力集中体现在丰田商通身上,后者仅在中国就投资了120多家企业,丰田商通利用自身在贸易、金融、信息方面庞大的网络和超强的实力,不断为丰田的制造企业提供必要的支持,保障丰田汽车对其产业价值链的控制权。
  二、运营行为:性价比优势,学习型组织
  丰田模式核心价值是高性价比优势。企业打造竞争优势有三种有效途径,可以像苹果那样提供最具创新力的产品,可以像星巴克那样提供最优质服务和客户关系,也可以像提供沃尔玛那样最具价格竞争力的商品。只要三个方面的某个方面能够提供给客户超越竞争对手更高价值便可获得竞争优势。丰田采取的运营策略是在产品创新与客户服务方面做到行业平均水平,但是在产品性价比方面高于竞争对手获得优势。丰田的区隔品牌雷克萨斯面向高端用户,而丰田品牌面向全球大众消费者,提供性价比最佳优势。“车到山前必有路,有路必有丰田车”是丰田的品牌口号,突出了丰田是普通大众首选车,而卡罗拉成为全球销量最多的单一车型就高达3908万辆。
  丰田模式的组织特性是学习型组织。丰田的发展就是一部企业持续改进的历史,PDCA在其他公司可能是一种管理工具,在丰田内部已经演化为一种组织学习文化,把个人及团队的创新学习转化为遍及整个企业的学习。这种学习型组织文化贯穿生产经过的过程中,是一种“工作中学习,学习中工作”的行动学习。任何一个员工在工作中发现问题或者提供创新建议都可以创造一个“PDCA”的学习循环过程,提出问题,形成学习改进小组,研究解决方案,上级提供资源解决问题,然后将学习结果固化。学习的过程逐渐演化为丰田特有的“小集团”文化,促成了无数个小型学习过程。在本次华夏基石名古屋考察中,讲师告诉我们名古屋工厂每天就有200多条改善建议被采纳实施。
  三、管理行为:团队协同,活性文化
  丰田模式的管理特征是看板协同管理。“看板管理”是一种由需求驱动的计划微调与进度控制方法,必须遵守两点:只生产客户需要的产品,绝不超出客户的需求。只根据客户发生的指示进行生产,绝不自行组织生产。看板体现了以客户需求为牵引的拉式管理方法,将员工的行为严格按照计划进行管理,使企业各环节严密配合起来,逐渐形成一种各个环节相互协同的文化氛围,而且这种协同得到看板数量化管理保证。同时,看板管理也成为企业过程考核的重要工具,丰田没有终端检验与期末员工绩效考核,在运营过程中通过看板管理已经实现了检验与考核的功能,将异常处理在过程之中。
 
 
 
【以上资料均属节选、详文请阅览印刷制品】
 

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