咨询电话：13501208501（马老师）,400-007-9000
海尔：倒三角组织与“人单合一”
发布时间：2020-10-23 14:36 文章来源：华夏基石 作者:enotsnhc 点击：次
1.海尔和传统企业不一样的地方在于对人的价值认识，即将人的价值最大化，这也是“人单合一”的价值内核。
2.“人单合一”就是解放效率、价值最大化，人与组织、人与部门、人与人之间的联系也变得网状化了。这个时候，管理不再是管控，而是激活；不再是约束，而是释放。组织与人的关系从雇佣关系转变为合作共创关系。
3. 通过“倒三角”管理，企业所有人共同接受市场的指挥，员工直接面对和服务顾客，主动向管理者索要满足客户需求的资源；管理者变为资源提供者，给员工提供资源和服务。
4. 不能有效地价值衡量，就难以有效地价值管理。海尔的“共赢增值表”是帮助海尔集团将原有的自上而下的管理控制体系转变为小微业务单元的价值创造体系，创建一个增值前提下共赢的平台。
一、海尔自主经营体发展历程
海尔是中国知名家电企业，2018年海尔集团完成全球营业额2661亿元，同比增加10％；全球利税总额突破331亿元，同比增加10％；生态收入达到151亿元，同比增加75%。在2019年年会上，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏提出，2019年，海尔的方针是“为人单合一成为国际级物联网方式而尽力”。
而让管理界津津乐道的海尔 “人单合一”的自主经营体模式，经过了几十年的打磨和改良，从20世纪80年代开始探索“班前会”“员工命名创新”“自主管理班组”“25分钟班长”，到20世纪90年代，试点推行“SBU”（Strategical Business Unite）、“MMC”（Mini-Mini Company），一直都是围绕自主经营体、激发组织活力而进行的。从“人单合一—双赢”到2019年“人单合一—链接”的升级，这种管理模式的创新，本质上是通过“倒三角”结构实现对组织个体的赋能，形成以员工利润为中心的自主经营体，实施近15年来，海尔依据这种模式打造了3家上市企业、2家独角兽企业、12家瞪羚企业(瞪羚是一种善于跳跃和奔跑的羚羊）。
小资料：
瞪羚企业是银行对成长性好、具有跳跃式发展态势的高新技术企业的一种通称。
张瑞敏自己总结海尔“人单合一”时说，海尔和传统企业不一样的地方在于对人的价值认识，即将人的价值最大化，这也是“人单合一”价值内核。“人单合一”是海尔破解大企业病的探索，它的实践途径是：用户个性化、 组织平台化、员工创客化。用户个性化，即以用户为中心，贴近用户需求，快速响应，实现个性化的价值订制；组织平台化，即打破层级，减少中介，更加贴近市场目标，打造支持的平台、协作的平台、交互的平台；员工创客化，即变组织统一指令的大脑为众多灵活自运行的小脑，调动人的主动性和创造性。
2019年海尔提出“链群共赢进化生态”，这是“人单合一”模式下的新范式。“链群”是海尔的首创，即小微企业及小微合作方共同创造用户体验迭代的一种生态链。海尔有4000多个小微企业，有很多合作方，叫生态链，生态链上的小微就叫“链群”。
二、基于用户价值的“倒三角”组织结构
2005年9月，在海尔全球经理人年会上张瑞敏阐述了“人单合一双赢”模式，从此海尔开始了对“人单合一”长达十余年的探索。
“人单合一”中的“人”就是海尔的员工，“单”是用户价值，“合一”就是员工的价值实现与所创造的用户价值合一，本质就是每个员工都应直接面对用户，创造用户价值，员工是因用户而存在的。
张瑞敏曾这样解释上述理念的背景：互联网将以企业为中心颠覆为以用户为中心，把员工的领导从过去的上级变成了用户。传统模式下，用户听员工的，员工听企业的；“人单合一”模式下，企业听员工的，员工听用户的。
实现“人单合一”，核心在于以自主经营体贯穿整个运营流程的“倒三角”组织模式。
从图1中可以看到，所谓倒三角，就是将企业核心的三个层级（领导层、职能管理层、一线）转变成自主经营体的三个层次，并且把原来以行政权威为导向的金字塔组织机构整个倒过来，变成以用户需求为导向的倒金字塔。
三个级别的自主经营体一层倒逼一层基于用户价值创造，通过契约机制进行协同。直接面向客户的第一级经营体是包括研发、制造、营销的一线员工，他们拥有是否开发某项产品或服务的决策权，并且可以倒逼二级经营体，让其提供资源和流程支持。二级经营体主要指的是包括财务、战略、企业文化、人力资源、供应链等智能部门在内的平台，为最接近“炮火”的一线提供服务。二级经营体也可以倒逼三级经营体，即以张瑞敏为代表的高层管理者，保证不同经营体之间能够有效协同。
在“倒三角”管理中，企业内部管理者和员工共同接受市场的指挥，员工直接面对和服务顾客，主动向管理者索要满足客户需求的资源；管理者变为资源提供者，给员工提供资源和服务。
“倒三角”的组织结构对落实自主经营体的支撑作用主要体现在以下几方面。
1.组织结构的颠覆可以发挥出一线员工与终端客户直接对接的作用，使自主经营体准确地发掘和满足用户需求，并实现快速决策。
2.全流程各部门承担同一目标，共同的利益将他们捆绑在一起，避免了相互扯皮现象，提高了绩效。
3.员工可通过创造客户价值实现自己的价值，变原来的“要我干”为“主动干”，提高了参与经营、自主经营的积极性和创造力。
在互联网、智能化发展趋势下，海尔正在探索从“倒三角”组织到节点闭环的网状平台型组织（见图2），使得自主经营体能够更好地动态联动。
小资料：
“人单合一”模式在海尔并购的日本三洋电器、新西兰斐雪派克、美国通用家电（GEA）等海外公司先后被复制和验证，它能够调动员工的创造力，让企业充满了活力。也不独家电行业，“人单合一”模式经过了跨行业的复制，在医疗、机械甚至是媒体行业都得到了很好的推行。
三、以员工利润为中心的自主经营体
20世纪60年代，美国经济学家舒尔茨和贝克尔创立了人力资本理论， 海尔以员工利润为中心的价值核算自主经营体是人力资本理论的最佳实践，它的核心是强调人的价值创造性，把人作为目的，而不是作为工具；强调激活，而不是管控。
1.基于“人单合一—双赢”的价值核算三张表：战略损益表、日清表、人单酬表，替代了传统企业的三张表：资产负债表、现金流量表、收入利润表（见图3）。
(1)战略损益表。战略损益表中的收入项与传统财务报表的收入项不同，是指为用户创造价值而获得的收入。有些收入如果不能与用户需求挂钩、不能持续创造用户资源，尽管产生了收入也不能计算在收入项。对于一级自主经营体的损益表，主要看为用户创造了多少价值来确定损益；对于二、三级自主经营体，其损益不仅体现在为用户创造的价值，还要看其在为一级自主经营体提供资源和服务的有效性，以及在战略、机制、团队建设方面的贡献。
海尔通过战略损益表驱动每个自主经营体始终以用户为中心、以经营表外资产实现表内资产的增值，并分享价值。
(2)日清表。日清表上接战略损益表，下接人单酬表。日清表首先承接战略损益表，显示自主经营体现状，具体包括财务数据和经营人的现状，明确“161预算”（上周工作绩效挂定，本周工作预算锁定，6周工作预算排定）事前预算的内容。然后，进行日清分解，将“161预算”内容分解到每天的工作预算，并能够显示出每天的工作预算、实际及差距。每天进行日清，找到执行中的差距，做出纠偏计划，保证目标的完成。最后，将一周的工作绩效进行评价，显示绩效结果并与个人的损益挂钩，制订新的预算。
(3)人单酬表。人单酬表中个人所拿工资的多少，由为用户创造多少价值来决定。为用户所创造的价值按竞争力水平分为5个区间，依次为分享区、提成区、挣工资区、亏损区、破产区，5个区分别对应相应的竞争力水平。
人单酬表体现了“人单合一”的理念和“自主运营、自负盈亏”的经营原则，使员工的报酬与他为用户创造的价值紧密结合起来，是员工自我经营的最终结果。对自主经营体的要求是：缴足利润，挣够费用，超利分成，自负盈亏。
2.基于“人单合一—链接”的共赢增值表。海尔集团在“人单合一”实践的基础上提出了“用户乘数”的概念，在传统财务“三张表”之外，增加了共赢增值表，在这第四张表上可以清晰地看到用户资源变化对企业价值的影响。
从企业价值到生态价值的转变，海尔的小微模式，实际是将海尔的企业价值赋能给生态内的其他企业。
在这张表上不仅可以看到用户资源的数量变化、用户体验叠加的变化、预售和用户创客的参与情况、成本与利润的显示，还能看到海尔产品链接的合作伙伴的数量，以及生态相关方的增值分享、增值亮点，这样就可以清晰地看到生态价值。
四、海尔“倒三角”组织+“人单合一”背后机理
（一）“人单合一—双赢”是解放效率、价值最大
海尔的“人单合一—双赢”实现了管理不再是管控，而是激活；不再是约束，而是释放。如何激活人的价值创造性，释放人的自我价值实现愿望，实现组织与人的价值共创共享，成为海尔模式的主旋律。
这种模式的特点在于，第一，激活了人的价值创造性，释放人的自我价值实现愿望，通过为客户创造价值，实现人的价值最大化。通过“人单酬”结合的管理创新、经济核算和管理会计创新，让每个员工能随时了解自己经营的目标、收益、费用与报酬等情况，实现员工与用户的可持续价值。
第二，把员工目标和组织目标统一在了共同的客户价值目标上。张瑞敏讲过，在海尔，叫作“两个同”：同一个目标、同一个薪酬。大家变成一个共同体，目标是一致的，同时薪酬也是一致的。
海尔通过“倒三角”组织把以前的管控模式做成了平台模式，把科层次的决策变成了赋能平台。通过激活人性，实现人人都是经营体；通过“人单合一”把目标和薪酬连接起来，将价值创造、价值评估、价值分配结合起来，实现自定目标、自定收入的自组织。
(二)“人单合一—链接”是生态共赢、自主经营
互联网时代，平台企业将企业价值赋能给生态圈内的企业将是主流商业模式，海尔从2015年开始由传统制造模式向用户关系模式转变并取得了巨大的成功，这就是“生态链接”。
用户关系模式是由自主管理的企业家所经营的“小微企业”组成，海尔打造的“海创汇”上全是创业公司。这些公司希望利用海尔的资源，融入海尔的生态圈。
通过“共赢增值表”，海尔集团将原有的自上而下的管理控制体系转变为小微业务单元的价值创造体系。海尔集团的目标是创建一个增值前提下共赢的平台，覆盖所有用户、利益相关方以及其他公司的资源。
主要参考文献及资料：
[1] 潘晓江.从员工自主经营体到员工增值共赢体——海尔集团以员工利润中心为核心的管理会计创新[J].财务与会计,2014(11):73-74.
[2] 章凯,李朋波,罗文豪,张庆红,曹仰锋.组织—员工目标融合的策略——基于海尔自主经营体管理的案例研究[J].管理世界,2014(4):124-145.
[3] 马传盛. 海尔集团自主经营体管理模式案例研究[D].青岛：中国海洋大学,2012.
2.“人单合一”就是解放效率、价值最大化，人与组织、人与部门、人与人之间的联系也变得网状化了。这个时候，管理不再是管控，而是激活；不再是约束，而是释放。组织与人的关系从雇佣关系转变为合作共创关系。
3. 通过“倒三角”管理，企业所有人共同接受市场的指挥，员工直接面对和服务顾客，主动向管理者索要满足客户需求的资源；管理者变为资源提供者，给员工提供资源和服务。
4. 不能有效地价值衡量，就难以有效地价值管理。海尔的“共赢增值表”是帮助海尔集团将原有的自上而下的管理控制体系转变为小微业务单元的价值创造体系，创建一个增值前提下共赢的平台。
一、海尔自主经营体发展历程
海尔是中国知名家电企业，2018年海尔集团完成全球营业额2661亿元，同比增加10％；全球利税总额突破331亿元，同比增加10％；生态收入达到151亿元，同比增加75%。在2019年年会上，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏提出，2019年，海尔的方针是“为人单合一成为国际级物联网方式而尽力”。
而让管理界津津乐道的海尔 “人单合一”的自主经营体模式，经过了几十年的打磨和改良，从20世纪80年代开始探索“班前会”“员工命名创新”“自主管理班组”“25分钟班长”，到20世纪90年代，试点推行“SBU”（Strategical Business Unite）、“MMC”（Mini-Mini Company），一直都是围绕自主经营体、激发组织活力而进行的。从“人单合一—双赢”到2019年“人单合一—链接”的升级，这种管理模式的创新，本质上是通过“倒三角”结构实现对组织个体的赋能，形成以员工利润为中心的自主经营体，实施近15年来，海尔依据这种模式打造了3家上市企业、2家独角兽企业、12家瞪羚企业(瞪羚是一种善于跳跃和奔跑的羚羊）。
小资料：
瞪羚企业是银行对成长性好、具有跳跃式发展态势的高新技术企业的一种通称。
张瑞敏自己总结海尔“人单合一”时说，海尔和传统企业不一样的地方在于对人的价值认识，即将人的价值最大化，这也是“人单合一”价值内核。“人单合一”是海尔破解大企业病的探索，它的实践途径是：用户个性化、 组织平台化、员工创客化。用户个性化，即以用户为中心，贴近用户需求，快速响应，实现个性化的价值订制；组织平台化，即打破层级，减少中介，更加贴近市场目标，打造支持的平台、协作的平台、交互的平台；员工创客化，即变组织统一指令的大脑为众多灵活自运行的小脑，调动人的主动性和创造性。
2019年海尔提出“链群共赢进化生态”，这是“人单合一”模式下的新范式。“链群”是海尔的首创，即小微企业及小微合作方共同创造用户体验迭代的一种生态链。海尔有4000多个小微企业，有很多合作方，叫生态链，生态链上的小微就叫“链群”。
二、基于用户价值的“倒三角”组织结构
2005年9月，在海尔全球经理人年会上张瑞敏阐述了“人单合一双赢”模式，从此海尔开始了对“人单合一”长达十余年的探索。
“人单合一”中的“人”就是海尔的员工，“单”是用户价值，“合一”就是员工的价值实现与所创造的用户价值合一，本质就是每个员工都应直接面对用户，创造用户价值，员工是因用户而存在的。
张瑞敏曾这样解释上述理念的背景：互联网将以企业为中心颠覆为以用户为中心，把员工的领导从过去的上级变成了用户。传统模式下，用户听员工的，员工听企业的；“人单合一”模式下，企业听员工的，员工听用户的。
实现“人单合一”，核心在于以自主经营体贯穿整个运营流程的“倒三角”组织模式。
从图1中可以看到，所谓倒三角，就是将企业核心的三个层级（领导层、职能管理层、一线）转变成自主经营体的三个层次，并且把原来以行政权威为导向的金字塔组织机构整个倒过来，变成以用户需求为导向的倒金字塔。
三个级别的自主经营体一层倒逼一层基于用户价值创造，通过契约机制进行协同。直接面向客户的第一级经营体是包括研发、制造、营销的一线员工，他们拥有是否开发某项产品或服务的决策权，并且可以倒逼二级经营体，让其提供资源和流程支持。二级经营体主要指的是包括财务、战略、企业文化、人力资源、供应链等智能部门在内的平台，为最接近“炮火”的一线提供服务。二级经营体也可以倒逼三级经营体，即以张瑞敏为代表的高层管理者，保证不同经营体之间能够有效协同。
在“倒三角”管理中，企业内部管理者和员工共同接受市场的指挥，员工直接面对和服务顾客，主动向管理者索要满足客户需求的资源；管理者变为资源提供者，给员工提供资源和服务。
“倒三角”的组织结构对落实自主经营体的支撑作用主要体现在以下几方面。
1.组织结构的颠覆可以发挥出一线员工与终端客户直接对接的作用，使自主经营体准确地发掘和满足用户需求，并实现快速决策。
2.全流程各部门承担同一目标，共同的利益将他们捆绑在一起，避免了相互扯皮现象，提高了绩效。
3.员工可通过创造客户价值实现自己的价值，变原来的“要我干”为“主动干”，提高了参与经营、自主经营的积极性和创造力。
在互联网、智能化发展趋势下，海尔正在探索从“倒三角”组织到节点闭环的网状平台型组织（见图2），使得自主经营体能够更好地动态联动。
小资料：
“人单合一”模式在海尔并购的日本三洋电器、新西兰斐雪派克、美国通用家电（GEA）等海外公司先后被复制和验证，它能够调动员工的创造力，让企业充满了活力。也不独家电行业，“人单合一”模式经过了跨行业的复制，在医疗、机械甚至是媒体行业都得到了很好的推行。
三、以员工利润为中心的自主经营体
20世纪60年代，美国经济学家舒尔茨和贝克尔创立了人力资本理论， 海尔以员工利润为中心的价值核算自主经营体是人力资本理论的最佳实践，它的核心是强调人的价值创造性，把人作为目的，而不是作为工具；强调激活，而不是管控。
1.基于“人单合一—双赢”的价值核算三张表：战略损益表、日清表、人单酬表，替代了传统企业的三张表：资产负债表、现金流量表、收入利润表（见图3）。
(1)战略损益表。战略损益表中的收入项与传统财务报表的收入项不同，是指为用户创造价值而获得的收入。有些收入如果不能与用户需求挂钩、不能持续创造用户资源，尽管产生了收入也不能计算在收入项。对于一级自主经营体的损益表，主要看为用户创造了多少价值来确定损益；对于二、三级自主经营体，其损益不仅体现在为用户创造的价值，还要看其在为一级自主经营体提供资源和服务的有效性，以及在战略、机制、团队建设方面的贡献。
海尔通过战略损益表驱动每个自主经营体始终以用户为中心、以经营表外资产实现表内资产的增值，并分享价值。
(2)日清表。日清表上接战略损益表，下接人单酬表。日清表首先承接战略损益表，显示自主经营体现状，具体包括财务数据和经营人的现状，明确“161预算”（上周工作绩效挂定，本周工作预算锁定，6周工作预算排定）事前预算的内容。然后，进行日清分解，将“161预算”内容分解到每天的工作预算，并能够显示出每天的工作预算、实际及差距。每天进行日清，找到执行中的差距，做出纠偏计划，保证目标的完成。最后，将一周的工作绩效进行评价，显示绩效结果并与个人的损益挂钩，制订新的预算。
(3)人单酬表。人单酬表中个人所拿工资的多少，由为用户创造多少价值来决定。为用户所创造的价值按竞争力水平分为5个区间，依次为分享区、提成区、挣工资区、亏损区、破产区，5个区分别对应相应的竞争力水平。
人单酬表体现了“人单合一”的理念和“自主运营、自负盈亏”的经营原则，使员工的报酬与他为用户创造的价值紧密结合起来，是员工自我经营的最终结果。对自主经营体的要求是：缴足利润，挣够费用，超利分成，自负盈亏。
2.基于“人单合一—链接”的共赢增值表。海尔集团在“人单合一”实践的基础上提出了“用户乘数”的概念，在传统财务“三张表”之外，增加了共赢增值表，在这第四张表上可以清晰地看到用户资源变化对企业价值的影响。
从企业价值到生态价值的转变，海尔的小微模式，实际是将海尔的企业价值赋能给生态内的其他企业。
在这张表上不仅可以看到用户资源的数量变化、用户体验叠加的变化、预售和用户创客的参与情况、成本与利润的显示，还能看到海尔产品链接的合作伙伴的数量，以及生态相关方的增值分享、增值亮点，这样就可以清晰地看到生态价值。
四、海尔“倒三角”组织+“人单合一”背后机理
（一）“人单合一—双赢”是解放效率、价值最大
海尔的“人单合一—双赢”实现了管理不再是管控，而是激活；不再是约束，而是释放。如何激活人的价值创造性，释放人的自我价值实现愿望，实现组织与人的价值共创共享，成为海尔模式的主旋律。
这种模式的特点在于，第一，激活了人的价值创造性，释放人的自我价值实现愿望，通过为客户创造价值，实现人的价值最大化。通过“人单酬”结合的管理创新、经济核算和管理会计创新，让每个员工能随时了解自己经营的目标、收益、费用与报酬等情况，实现员工与用户的可持续价值。
第二，把员工目标和组织目标统一在了共同的客户价值目标上。张瑞敏讲过，在海尔，叫作“两个同”：同一个目标、同一个薪酬。大家变成一个共同体，目标是一致的，同时薪酬也是一致的。
海尔通过“倒三角”组织把以前的管控模式做成了平台模式，把科层次的决策变成了赋能平台。通过激活人性，实现人人都是经营体；通过“人单合一”把目标和薪酬连接起来，将价值创造、价值评估、价值分配结合起来，实现自定目标、自定收入的自组织。
(二)“人单合一—链接”是生态共赢、自主经营
互联网时代，平台企业将企业价值赋能给生态圈内的企业将是主流商业模式，海尔从2015年开始由传统制造模式向用户关系模式转变并取得了巨大的成功，这就是“生态链接”。
用户关系模式是由自主管理的企业家所经营的“小微企业”组成，海尔打造的“海创汇”上全是创业公司。这些公司希望利用海尔的资源，融入海尔的生态圈。
通过“共赢增值表”，海尔集团将原有的自上而下的管理控制体系转变为小微业务单元的价值创造体系。海尔集团的目标是创建一个增值前提下共赢的平台，覆盖所有用户、利益相关方以及其他公司的资源。
主要参考文献及资料：
[1] 潘晓江.从员工自主经营体到员工增值共赢体——海尔集团以员工利润中心为核心的管理会计创新[J].财务与会计,2014(11):73-74.
[2] 章凯,李朋波,罗文豪,张庆红,曹仰锋.组织—员工目标融合的策略——基于海尔自主经营体管理的案例研究[J].管理世界,2014(4):124-145.
[3] 马传盛. 海尔集团自主经营体管理模式案例研究[D].青岛：中国海洋大学,2012.
