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数字经济时代，战略管理的四个要点
发布时间：2020-10-22 10:36 文章来源：华夏基石 作者:张百舸 点击：次
张百舸.
华夏基石集团副总裁.
北京大学光华管理学院博士后
战略不仅仅是3年、5年乃至更长期的战略规划以及业务计划或经营计划，也不是束之高阁的一套严谨的文本，更不是停留在领导层大脑中的思想。战略管理的思想和方法关键要融入中基层日常经营管理行动中和日常经营思考中。战略管理模型如图1所示。
要点一：最靠近“场景”的业务团队才是战略的主体
战略是一种思维、一套工具、一组行动，小到几个月的项目都可能涉及战略管理，华为就是这样做的，腾讯张小龙的微信团队也是这样做战略管理的，而不是完全听命于最高层马化腾的指挥。
在物联网数字经济时代，战略是一种共识，站得近才看得清，也就是说，那些最靠近“场景”的技术相关人员，才是做战略的主体，这和传统企业对战略管理的认知是很不一样的。
要点二：“站在未来看现在”，深刻理解商业逻辑变化
工业化时代的企业战略思维更多是“站在现在看未来”，属于线性思维或指数思维，是抱持经验主义的战略思维。数字化时代企业的战略思维应该是“站在未来看现在”，要有产品与服务的场景思维和指数型的增长思维，客户需求才是企业增长的根源和动力。这是一个非连续型的增长战略，如果仅依据我们现有的能力去设计企业的战略，而不是去洞察和布局未来的话，是无法在物联网数字经济时代占据先机的，所以一定要“站在未来看现在”，如图2所示。
数字化时代不是简单的自动化、虚拟化和信息化，而是整个商业和战略逻辑的变化，更强调企业“聚集要素”的能力。其背后是企业对“商业环境和客户需求”的理解能力。
（1）产品层面：从“交易价值”走向“使用价值”。在数字化时代，产品的使用才是价值创造和获取的开始。
（2）市场层面：从“大众市场”走向“人人市场”，即利用数据和算法以实现产品标准化和体验个性化的完美组合，所以对于企业而言，平台开发很重要，要注重实现产品及应用的标准化。
（3）客户层面：从“个体价值” 走向“群体价值”。以智慧交通为例，车联网可以使某区域内车辆位置及其行驶数据聚合在一起，使驾驶者能够对交通状况了如指掌，设计最优交通方案，通过叠加客户关系，企业得以实现客户运营的新价值。
（4）行业层面：从“边界约束”转向“跨界协同”，即数据和智能技术像“黏合剂”，通过场景触点、数字网络的协同和智能算法的调度，将散落的资源串联起来，共同发挥作用，边界的约束正在滑落，这就是数字经济的特点。如百度在做无人电动车，小米、华为也要做电视了。
要点三：企业战略管理的本质是管理增长
20世纪90年代末期，查尔斯·法恩（Charles H . Fine）提出了“暂时优势”的概念，认为保持优势的时间越来越短，企业需要调整自己的战略时间，适应行业的“时钟速度”。这一点，与物联网企业“唯快不破”成长理念十分吻合。
哈梅尔（Hamel）和普拉哈拉德（Prahalad）认为，非常成功的公司的战略中至关重要的组成部分是“战略意图”（Strategy Intend），这是追求思维，即对在其努力的领域中达到领导地位的不懈追求（摘自《竞争大未来》）。
又如小松公司（Komatsu）的意图是“围攻卡特彼勒（美国的工程机械行业巨头）”，IBM（国际商业机器）、3M（明尼苏达矿务及制造业）公司取得卓越成就的共同特点是它们拥有“大胆的、危险的、雄心勃勃的目标”，正如美的、长虹在家电行业增长乏力的前提下仍制订雄心勃勃的增长计划那样，“制订雄心勃勃目标的一个巨大优点是永不满足于现状”。
由此，可以看出，工业经济时代的企业战略管理更强调打造企业的核心竞争力，即通过对标，寻找能力“短板”，制订能力提升计划。鉴于数字化时代企业保持优势的时间会越来越短的趋势，企业战略管理的本质应该定义为管理增长，即要有高质量的超速增长。所谓超速，即复合增长率必须高于行业平均水平或对标企业的复合增长率，然后据此来审视并推动企业内部的一系列经营管理活动。
那么，如何定义增长？物联网数字经济的风险非常大，同时机遇也很大，笔者的看法是，如果企业在这个时代要想打造核心竞争力的话，在技术、产品、商业、数据这四个方面必须获得优势。
要点四：构建“技术、产品、商业、数据”四位一体的“全栈”能力
我一直在思考，为什么像华为、谷歌、脸书、苹果、美的、阿里巴巴、海康威视、歌尔声学这样的公司，能在较短的时期内一跃成为规模巨大的企业，而有些同类型企业的经营规模却长年踟蹰不前呢？原因是前者从不放弃雄心勃勃的战略追求，而且内部都有一种增长管理机制。
按过去的经验评判，企业规模大不一定意味着很强，但对于物联网企业来讲，规模扩张是产业发展的需求，因为物联网产业具有“赢者通吃”的行业特性，尤其是对致力于垂直行业应用的企业，在风险大且门槛高的物联网领域，要致力于打造“技术、产品、商业、数据”四位一体的“全栈”能力，如图3所示。
华夏基石集团在对海康威视的研究中发现，虽然海康在人脸识别等AI（人工智能）技术方面无法超越BAT（白度、阿里巴巴、腾讯），但因其具备“技术—产品—商业—数据”四位一体的“全栈”能力，在安防垂直行业的客户能力、技术及产品的商用化能力非常强。
我们来看一下海康威视“全栈”能力的各构成要素的要点。
技术：企业所处的垂直行业所需要的技术，都属于非关键性技术应用。这些技术不一定达到最优水平，但一定得有。以安防行业的人脸识别技术为例，客户并不会特别在意识别度是95%还是97%，在意的是企业有没有这项技术。
产品：可商用化产品，处于产业价值链的关键环节，有一定的技术壁垒或时间壁垒，就是常讲的关键中间件，类似物联网企业的无线模组等。
商业：企业要具备较强的市场能力，对垂直市场有深邃的洞察，有较为庞大的行业客户资源，有成熟的商业模式和大量成功的行业解决方案，类似于安防行业的系统集成工程模式、PPP（政府和社会资本合作）项目的SPV（特殊目的载体，特殊项目公司）运营模式等。
数据：企业有大量的行业客户数据积淀，具备依托数据开展专业运营的能力。
我们在调研中发现，很多DT（数字技术）企业都不具备全栈能力，它们或者是销售强，或者是技术强。我们认为若缺乏技术或产品，依靠单纯市场能力或系统集成能力，无法形成持久竞争优势，只能成为销售商或工程商，或仅具备单纯的技术或产品能力，又将面临庞大的研发投入和巨大的市场风险，也难以为继。
注：本文依据作者在华夏基石集团内部讲话整理。
华夏基石集团副总裁.
北京大学光华管理学院博士后
战略不仅仅是3年、5年乃至更长期的战略规划以及业务计划或经营计划，也不是束之高阁的一套严谨的文本，更不是停留在领导层大脑中的思想。战略管理的思想和方法关键要融入中基层日常经营管理行动中和日常经营思考中。战略管理模型如图1所示。
要点一：最靠近“场景”的业务团队才是战略的主体
战略是一种思维、一套工具、一组行动，小到几个月的项目都可能涉及战略管理，华为就是这样做的，腾讯张小龙的微信团队也是这样做战略管理的，而不是完全听命于最高层马化腾的指挥。
在物联网数字经济时代，战略是一种共识，站得近才看得清，也就是说，那些最靠近“场景”的技术相关人员，才是做战略的主体，这和传统企业对战略管理的认知是很不一样的。
要点二：“站在未来看现在”，深刻理解商业逻辑变化
工业化时代的企业战略思维更多是“站在现在看未来”，属于线性思维或指数思维，是抱持经验主义的战略思维。数字化时代企业的战略思维应该是“站在未来看现在”，要有产品与服务的场景思维和指数型的增长思维，客户需求才是企业增长的根源和动力。这是一个非连续型的增长战略，如果仅依据我们现有的能力去设计企业的战略，而不是去洞察和布局未来的话，是无法在物联网数字经济时代占据先机的，所以一定要“站在未来看现在”，如图2所示。
数字化时代不是简单的自动化、虚拟化和信息化，而是整个商业和战略逻辑的变化，更强调企业“聚集要素”的能力。其背后是企业对“商业环境和客户需求”的理解能力。
（1）产品层面：从“交易价值”走向“使用价值”。在数字化时代，产品的使用才是价值创造和获取的开始。
（2）市场层面：从“大众市场”走向“人人市场”，即利用数据和算法以实现产品标准化和体验个性化的完美组合，所以对于企业而言，平台开发很重要，要注重实现产品及应用的标准化。
（3）客户层面：从“个体价值” 走向“群体价值”。以智慧交通为例，车联网可以使某区域内车辆位置及其行驶数据聚合在一起，使驾驶者能够对交通状况了如指掌，设计最优交通方案，通过叠加客户关系，企业得以实现客户运营的新价值。
（4）行业层面：从“边界约束”转向“跨界协同”，即数据和智能技术像“黏合剂”，通过场景触点、数字网络的协同和智能算法的调度，将散落的资源串联起来，共同发挥作用，边界的约束正在滑落，这就是数字经济的特点。如百度在做无人电动车，小米、华为也要做电视了。
要点三：企业战略管理的本质是管理增长
20世纪90年代末期，查尔斯·法恩（Charles H . Fine）提出了“暂时优势”的概念，认为保持优势的时间越来越短，企业需要调整自己的战略时间，适应行业的“时钟速度”。这一点，与物联网企业“唯快不破”成长理念十分吻合。
哈梅尔（Hamel）和普拉哈拉德（Prahalad）认为，非常成功的公司的战略中至关重要的组成部分是“战略意图”（Strategy Intend），这是追求思维，即对在其努力的领域中达到领导地位的不懈追求（摘自《竞争大未来》）。
又如小松公司（Komatsu）的意图是“围攻卡特彼勒（美国的工程机械行业巨头）”，IBM（国际商业机器）、3M（明尼苏达矿务及制造业）公司取得卓越成就的共同特点是它们拥有“大胆的、危险的、雄心勃勃的目标”，正如美的、长虹在家电行业增长乏力的前提下仍制订雄心勃勃的增长计划那样，“制订雄心勃勃目标的一个巨大优点是永不满足于现状”。
由此，可以看出，工业经济时代的企业战略管理更强调打造企业的核心竞争力，即通过对标，寻找能力“短板”，制订能力提升计划。鉴于数字化时代企业保持优势的时间会越来越短的趋势，企业战略管理的本质应该定义为管理增长，即要有高质量的超速增长。所谓超速，即复合增长率必须高于行业平均水平或对标企业的复合增长率，然后据此来审视并推动企业内部的一系列经营管理活动。
那么，如何定义增长？物联网数字经济的风险非常大，同时机遇也很大，笔者的看法是，如果企业在这个时代要想打造核心竞争力的话，在技术、产品、商业、数据这四个方面必须获得优势。
要点四：构建“技术、产品、商业、数据”四位一体的“全栈”能力
我一直在思考，为什么像华为、谷歌、脸书、苹果、美的、阿里巴巴、海康威视、歌尔声学这样的公司，能在较短的时期内一跃成为规模巨大的企业，而有些同类型企业的经营规模却长年踟蹰不前呢？原因是前者从不放弃雄心勃勃的战略追求，而且内部都有一种增长管理机制。
按过去的经验评判，企业规模大不一定意味着很强，但对于物联网企业来讲，规模扩张是产业发展的需求，因为物联网产业具有“赢者通吃”的行业特性，尤其是对致力于垂直行业应用的企业，在风险大且门槛高的物联网领域，要致力于打造“技术、产品、商业、数据”四位一体的“全栈”能力，如图3所示。
华夏基石集团在对海康威视的研究中发现，虽然海康在人脸识别等AI（人工智能）技术方面无法超越BAT（白度、阿里巴巴、腾讯），但因其具备“技术—产品—商业—数据”四位一体的“全栈”能力，在安防垂直行业的客户能力、技术及产品的商用化能力非常强。
我们来看一下海康威视“全栈”能力的各构成要素的要点。
技术：企业所处的垂直行业所需要的技术，都属于非关键性技术应用。这些技术不一定达到最优水平，但一定得有。以安防行业的人脸识别技术为例，客户并不会特别在意识别度是95%还是97%，在意的是企业有没有这项技术。
产品：可商用化产品，处于产业价值链的关键环节，有一定的技术壁垒或时间壁垒，就是常讲的关键中间件，类似物联网企业的无线模组等。
商业：企业要具备较强的市场能力，对垂直市场有深邃的洞察，有较为庞大的行业客户资源，有成熟的商业模式和大量成功的行业解决方案，类似于安防行业的系统集成工程模式、PPP（政府和社会资本合作）项目的SPV（特殊目的载体，特殊项目公司）运营模式等。
数据：企业有大量的行业客户数据积淀，具备依托数据开展专业运营的能力。
我们在调研中发现，很多DT（数字技术）企业都不具备全栈能力，它们或者是销售强，或者是技术强。我们认为若缺乏技术或产品，依靠单纯市场能力或系统集成能力，无法形成持久竞争优势，只能成为销售商或工程商，或仅具备单纯的技术或产品能力，又将面临庞大的研发投入和巨大的市场风险，也难以为继。
注：本文依据作者在华夏基石集团内部讲话整理。
