作者 | 陈明   刘许辉    杨智宇

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企业没有成功，只有成长。这是华夏基石一贯的主张。那么，什么是成长？“企业成长是企业从小到大、从弱到强的过程。从可量化的指标看，成长表现为经营业绩、资产规模的持续增长；从组织能力角度看，成长是指竞争力的提升。如果把企业看作生命体，成长是企业与环境的互动，是持续不断的选择，是机能变化、适者生存的演进。”（施炜 苗兆光《企业成长导航》）
企业成长是一个漫长而艰辛的航程，通常需要经历若干成长阶段。华夏基石原创性地把企业成长分为五个阶段：创业成长、机会成长、战略成长（系统性成长）、分裂成长和重构成长，并构建了一个成长全景图。依据这个成长全景图再来看企业的某一个阶段，会看得更清楚。准确地找到问题所在，就成功解决了一半的问题。
陈明老师从事咨询工作多年，也参与了华夏基石成长导航研究，近年来，他进一步将视线聚焦在企业从机会成长到战略成长这一关键节点上，着力研究标杆企业如何实现从十亿到百亿的跨越。他和他的团队用提炼归纳的手法，将企业这一阶段的重点问题归纳为“四大关口”：战略与市场、组织（体系）与组织能力、队伍与核心人才、顶层思考与文化力量，并提出了他的观察与见解，供企业参考。
 
改革开放四十余年，经历过几次创业高峰，如今仍然活跃在经济领域的中国民营企业，按照我们的“成长导航五阶段”来看，大多数集中在两个重要转型节点上：从创业成长到机会成长的转型升级；从机会成长到战略成长的转型升级。从营收规模上来看，分别在1亿~10亿元、10亿~50亿元。
梳理现在赫赫有名的企业如华为、京东、小米等早期的成长阶段，揭示出一个规律：企业从创业成功，把握巨大机会窗，获得机会成长，到实现战略性成长（系统性成长），无不是跨越了从十亿级到百亿级之间的成长陷阱，进行了跃迁式成长，才成就如今的事业版图。
企业成长有一个重要的影响因素——环境，成长的过程就是企业与环境的互动过程。2018年、2019年以来，经济发展面临分水岭，机会窗变得越来越少，并且越来越短，机会更是给予有准备的人。过去一套成功逻辑并不能保证连续成功，更努力、更多、更大规模也并不导致必然成功。在这个被未来学家称之为“断层时代”的环境里，企业的转型成长更为复杂、不确定性更大。
尤其是从机会成长到战略成长这一阶段，充满了陷阱，可谓危机四伏，一脚踏错，往往陷入老业务增长放缓或停滞、新业务难以造血的泥淖里。这是一道难以跨越的坎，可以说绝大多数失败的企业都是在这一阶段“翻车”的。因此，从机会成长到战略成长往往是脱胎换骨般的痛苦，要承担行驶过程中换轮子的风险，且需要成长智慧、成长方法。当然，运气也不可或缺。
 
 
战略之坎：寻求目标和能力之间的平衡

我们分析认为，企业从机会成长到战略成长阶段，往往企业里会出现以下七大问题：
1.经营的势头开始减弱，增长放缓，盈利能力不强。
2.企业家带着一两个牛人冲锋陷阵的策略不灵了，需要组织化、需要组织能力跟上，否则企业将缺乏持续的竞争力。
3.组织变大、人数增加以后，本位主义、官僚主义、山头主义开始滋生；协同不足、职能机构设置不合理、组织能力发育不足，导致组织发展失衡。
4.管理体系滞后比较严重，尤其是评价体系缺失，导致管理能力不能支撑业务。
5.人才供给矛盾突出。
6.短期主义、家长制文化、投机文化、冒险文化等早期创业阶段的文化不适应战略成长阶段的要求，文化的冲突、价值观的稀释比较明显。
7.企业家本身的自我超越、领导力的转型非常重要，同时要谨防管理过度、规范过度。
从机会成长到战略成长，是二次创业，是摆脱过去，面向未来，完成经营模式的升级换代。经营模式实际上是一组经营活动，系统地表达了企业的使命，有效地满足了客户的需求。那么，怎样进行经营模式的升级换代？简单来讲，是要解决如何从产品经营升级到企业经营，再从企业经营升级到产业经营的问题。也可以理解为：从做生意到做事业，从机会主义到战略导向，从追利到谋势，从业绩导向到目标导向，从个人英雄到团队体系，从个人权威到制度权威，从企业家的企业到企业的企业家的转型升级过程。
这几个转变就是企业从机会成长到战略成长转变，进行二次创业要研究的核心命题（见图1）。

需要强调一下的是，企业从十亿级到百亿级的转变，是非常艰难的一个系统转变，要有理论体系指导，还要有真正的洞察力，这很关键！
 
一、 跨越“战略之坎”的几个关键命题
中国人民大学教授、人大“华为六君子”之一的黄卫伟曾讲过一个事例：1995年他给华为进行战略管理培训时，课上提了一个问题，“华为在选择未来进入的产业领域时，到底是基于公司能力的限制、实力的大小还是基于产业的盈利能力和增长前景？”据说，当时孙亚芳的意思是重在抓住机遇，机不可失，时不再来，应该先进到产业里，进去以后再形成实力，郑宝用却说“机会很多，你都能抓吗，都能形成能力吗？还是要从自己的优势和强项出发。”任正非站起来回答，“我看在公司实力和产业机会之间，还要加一个时间的维度——有一个时期以扩张为主，接下来再转到实力的提升，随着实力和能力的提升在下一个阶段可能又把重点放在捕捉机会上。”
从华为的案例中可以看出，真正的战略之坎是如何在能力和目标之间寻求平衡，而解决这个问题的前提是完成顶层设计，即企业事业理论的经典三问：企业何以能够存在？企业存在的价值和理由是什么？企业的性质是什么？由此完成对企业的使命、愿景、核心价值观的系统思考，并以此来感召伙伴，统一各级干部员工的意识和观念，使得他们的目标和行为具有潜在的统一性。
(一)事业理论是前提
以华为为例，其事业理论的演变过程为：1998年华为的追求是“在电子信息领域实现客户的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍地艰苦追求使其成为世界级的领先企业。”2008年修改成“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造价值。”2018年再次修改为：“把数字世界带给每个人，每个家庭，每个组织，构建万物互联的智能世界。”
体现在经营目标上，华为规定：“追求一定利润率水平上的成长的最大化，保证对未来投资和员工持股的预期。”换言之，华为明确表明净利润是要控制的，钱要投给未来、投给员工，因为抓住战略机会花多少钱都是胜利的，抓不住战略机会不花钱也是失败的，节约是节约不出来华为公司的。
在事业理论的指引下，华为经营战略举措始终抓住两点：一是以客户为中心；二是聚焦核心，压强投入，厚积薄发，构建核心技术共享和抵御产业风险的战略组合。这里要解释一下“抵御产业风险”，就是在产业出现周期下降时，要有产品组合，“东方不亮西方亮”，能对冲经济周期的下行风险。否则，在产业周期下行的时候，通常会选择裁员，但裁员又会伤到企业元气。比如，爱立信专注于无线业务，但网络设备总有饱和的一天，在技术转换空档期，从3G到4G、5G的空档期，企业就很难受。
以事业理论为基础和前提，在战略路径上实现跨越，企业要解决以下问题：
1.供需链接的问题。互联网时代其实是一场供需链接的革命，平台成为链接的主流形态。
2.创造客户。
3.在分工与组织的基础上，追求供求一体化。
4.全心全意围绕价值创造（核心就是研产销）的流量、方向、流速持续做贡献。
5.管理营销化，解决企业为谁创造价值的问题。
6.跨时空配置资源。基于活下来的理念，聚焦创造财富的价值流，摒弃急功近利心态。
7.组织体系打造、激活个人，打造核心能力、提高生产力，反脆弱。
面对这些挑战，有没有一个解决问题的抓手？我认为就是增长。
(二)聚焦于增长判析市场
我们可以从增长的角度切入，把问题“简单化”：企业到哪里要增长？要什么样的增长？（量变到质变）凭什么增长？增长的源泉是什么？如何实现增长？也就是说，把所有的问题聚焦到增长这个维度上。
我们归纳，基于市场类型的增长策略主要有以下几方面：
1.新兴市场。如果这个市场刚刚起来，从无到有，从0到1，这个时候就是要布局，新兴市场刚刚兴起的时候一定要配置最优质的资源，速度要快。
2.大势市场。一旦市场起势以后增速较快，也就是我们所说的大势市场，增速一般会超过两位数。大势市场要有大组织跑马圈地，一定要追求占有率，要拥有话语权，成为行业数一数二的企业。就像1995年左右任正非判断的“世界通信业将来三分天下，华为要占一份”。在基于目标投入资源、进行组织扩张的过程中要建立优势和壁垒。
3.成熟市场。一旦市场成熟，增长率小于GDP的增长率，就要收获利润，组织需要收敛，进行细分或者场景化构建，要做特殊市场增量和存量的竞争，还要进行市场结构、客户结构、产品结构的优化。值得注意的是，第一集团军的企业相对成熟的时候要防止被逆袭，防止被别人颠覆。
聚焦于增长的跨越成长，需要先从战略空间来判断企业所处的市场是处于什么发展阶段，是新兴市场，还是大势市场，还是处于成熟阶段了，依此采取不同的策略。比如，这两年传统的商超（成熟市场）经营压力非常大，原因就在于海鲜、蔬菜业务被生鲜店切走了；日用小商品被名创优品这一类的小店切走了；水果被百果园这样的水果专营店切走了；洗衣液等日化用品又被线上电商切走了……这就是成熟市场的压力：很多都被细分领域挖掉了，必须思考新的道路（见图2）。

(三)组织的积蓄、扩张、收敛
要支撑战略，组织要进行动态的调整，适时进行积蓄、扩张或收敛。比如，企业在新兴市场的时候怎么积蓄？积蓄的核心内涵是什么？
在新兴市场当中，具有企业家特质的人才能把握住机会，因为企业家精神就是面对机会时不会被限制条件约束住，他不会因为客观条件达不到就放弃机会，而是奋力拼搏。在“创造条件也要上”的过程中，组织主要是积蓄力量。
当企业处于扩张期时，谋求的是机会最大化，投入必须足够，有多大把握决定你投入多少资源（包括人才、资金、时间等），这个时候要求市场占有率，需要组织的快速扩张。
企业成熟时期则是组织收敛的时机。此时，增长放缓，产出相对固定，要求投入最小化，或者抽出精兵强将发展新的业务领域。因为增长放缓的时候需要追求生产率、追求利润率等。
 
 案例
 美国企业与日本企业的两种组织策略：求利与求势
 
美国骨子里是华尔街文化，追求股东利益至上，追求利润最大化，往往取悦于华尔街投资者，财务报表要好看，因此扩张是主要的市场策略。但这种机制很难令企业持续创造价值，尤其是在面对经济危机时，往往会给企业带来毁灭性的打击。因此，近年来，美国企业也在反思和调整，2019年8月19日，181家美国顶级公司首席执行官在华盛顿召开的“商业圆桌会议” （Business Roundtable）上联合签署了《公司宗旨宣言书》。宣称：股东利益不再是一个公司最重要的目标，公司的首要任务是创造一个更美好的社会，向客户传递企业价值，通过雇佣不同的群体并提供公平的待遇来投资员工，与供应商交易时，遵守商业道德，积极投身社会事业，注重可持续地为股东创造长期价值。也就是说，美国企业从追求股东利益至上原则转变为追求股东长期价值。
日本的企业属于共同体，企业经营像家族，往往是金融、产业、商业“三位一体”的发展。赫赫有名的日本六大财团：三井、三菱、住友、三和、富士、第一劝银，普遍讲究的是“谋篇布局”，追求市场占有率，他们认为世界不可能是平的，必须要有“屏障”。所以日本企业每当危机来临时，他们的做法不是剔除和收缩，而是吸纳和扩张，把美国公司陷入困境的产业和部门收购过来，一旦市场好转的时候他们就发展起来了。而且，日本公司在面对危机时企业之间会互相帮助，形成命运共同体，共度难关，共同发展，共同抵御外部的危机。
 
二、跨越战略之坎的新兴市场策略
(一)把握不均衡中的机会与风险
从市场角度来看，一般来说，高端市场会向中低端市场逐步渗透，这个过程当中市场有引力效应，战略的空间、增长的空间就出来了。另外，由于中国的地域经济发展差异等因素，中国市场还存在不均衡：有一级市场、二级市场、三级市场、四级市场、五级市场，甚至还有六级市场，因此形成了市场梯次，这种差异和不均衡对企业来说就是增长机会。
从技术的角度来看，也有一个梯次传递的过程——高端产品的技术会使低端产品获益，只是有个时间的问题。比如说华为做保时捷手机，实际上量不大，但是这个技术很快会应用到中高端手机，如果第一年上市的是保时捷技术，第二年把材料优化一下，把成本降一降就可以用到mate系列。
从客户端的需求来看，也有延展、升级的机会。我们有一个客户叫蜀王集团，他们在做团餐供应的同时，也在布局一定数量的高端餐饮。团餐就是给阿里、华为这些企业提供食材，为什么还要布局高端呢？老板就讲：第一我做高端产品它有示范效应，有了一个特别好的高端产品，团餐就可以用高端产品的材料，高端产品也能赋能到团餐上；第二有利于人才的吸引，如果只做团餐，很难吸引到行业顶级的人才，没有顶级的人才，产品的创新就不能实现，所以要用高端餐饮来吸引人才，在高端餐饮上进行创新。
从产业来看，新兴市场创造产业。市场本身是一个系统工程，需要进行配套。比如汽车市场就是一个庞大的系统工程，汽车是现代工业的标志，汽车市场的形成往往需要道路，需要加油站，需要维修，需要一系列汽车的零部件、材料等，一个庞大的系统才能真正形成汽车市场。
不均衡虽然存在着新兴市场机会，但也有一个问题：企业需要教育消费者、教育市场，而如果靠一家企业去教育市场，这个市场的催生的可能性就会特别小，而且过程当中可能会有一些陷阱。维维豆奶最初意图催生新兴市场，让消费者养成喝豆奶的习惯，但维维豆奶搞错竞争对手了，他把跟随而至的同行当成竞争对手给挤跑了，然后就面临自身也快消失的现实。实际上，牛奶商才是豆奶商的竞争对手，因为争夺的是人的胃部空间和消费习性的改变，如果能和同行联合起来，壮大力量或许能把豆奶这个市场催生起来。杜邦的经验值得借鉴，杜邦的经验就是开发一个新技术或新产品时，收回成本之后就把新技术授权给同行，共同开发、培育新兴市场。
即便是与同行协同一致开发市场，也会有一种风险——“螳螂捕蝉黄雀在后”的风险。IBM、阿里、腾讯、华为这样的大企业，他们往往依靠组织的能力成为最后的那个“黄雀”，有一个新市场时，他们就观望，等这个市场初具规模了，他们就依靠资本和组织能力，迅速铺开，一举获得这个市场的红利。也就是说，往往小企业好不容易把市场催生出来，最后真正获益的却是大企业。
(二)新兴市场的三种战略
1.在中国市场背景下，我把新兴市场战略归结为三个战略：替代战略、对标战略和引领战略。
所谓的替代战略，就是在产业价值链上的转移，从低端往高端转移，替代欧美、日韩、中国台湾的产品。这里的机会往往是供应商的傲慢给中国企业带来的。比如说电池产业的企业都很感谢日本松下，松下当时给中国代理商的规定是必须先打款再发货，而且他的发货不及时，因为它不是根据市场需求而是根据它生产情况来排产；另外，松下只喜欢做圆电池，其他形状的不做，因此许多松下的客户就扶持中国企业来做，中国企业响应市场速度又特别快，这样就把市场攻下来了，中国电池替代了日本电池。
对标战略。就是对标全球行业第一集团军。
引领战略就是做到行业第一，进入无人区。有引领就有跟随，中国企业目前除了华为这样极少数的卓越企业以外，还少有全球行业引领者，所以我们还是以跟随为主。跟随战略当中要有替代和对标，速度要快，靠速度经济打败竞争对手，实施逆袭、颠覆、跨界策略。
2.三类战略实施的关键词是：逆袭、颠覆和跨界（见图3）。
逆袭和颠覆要从需求开始，同时也要从供给开始，从供给开始的意思是：这个市场是存在的，但要通过新的方式来满足这个需求，而如果这个新方式的成本可以下降30%，就会出现逆袭的效果。
颠覆往往从“边缘”开始创新。比如说最早的义乌小商品城，一开始的时候是从“老少边穷”的地方做起来的；还有从“边缘人物”入手，淘宝网就是从“边缘人物”开始的，待业青年、失业人群，没有多少钱开实体店，那阿里电商就给这些人提供了机会，早期淘宝网上开店很容易；另外，还可以从“非核心客户”入手，喜茶，蜜雪冰城的崛起就是从传统零售的核心客户（具有消费能力的成年人）转向“非核心客户”——消费能力相对较弱但消费习惯迥然不同的“95后”“00后”。第一他们习惯线上消费，第二他们从喝咖啡、喝茶转向喝饮料。
如何跨界？这需要明确竞争对手是谁，到底竞争的是什么。比如可乐的竞争对手是谁？不是百事可乐，而是茶、其他饮料等；保龄球的竞争对手是谁？不是同行业的保龄球，而是休闲时间；微信被抖音侵蚀了，他们竞争的是人的注意力和闲散时间；电视台被手机侵蚀了，尤其是5G时代，4G把平面媒体干掉了，5G时代电视台的日子就很难过了，因为竞争的是人的注意力。
3.细分市场的定位与反定位
定位，最主要的是细分市场。王兴创办美团时定位就特别清楚，聚焦到本地的生活服务电商。据王兴的分析，生活服务电商是非标产品，脏乱差，是苦活儿，毛利率低，电商业竞争对手看不上，却给创业企业的生存带来了空间。
“反定位”是进入存量经济时代，对定位的另外一种思考。最著名的例子是优衣库，柳井正认为，优衣库是唯一做到不管是富人还是穷人、老中青和儿童全年龄段都可以穿的服装生产商，就是不定位顾客。我们经常说要有定位顾客，优衣库反其道而行之，不定位。
 
三、跨越战略之坎的组织与资源配置原则
(一)结构与聚焦
从十亿级规模跨越到百亿级规模的过程中，企业内部要强调结构和聚焦，资源配置要进行优化调整。结构是指要优化客户结构、产品结构和市场结构。
商业上有一个20/80法则， 即20%的客户创造了80%的利润，20%的产品创造了80%的收入，20%的员工创造了80%的价值，20%的市场创造了80%的业绩。移动互联网时代可能这个数字更加陡峭了，可能是5/95，10/90。这就要求资源配置必须要优化，要更加聚焦。比如内部资源要向奋斗者倾斜，叫20%/50%法则——20%的超级奋斗者一定要拿到50%的奖金，这也叫资源优化配置，激励资源都向奋斗者倾斜。
toB业务要梳理TOP20客户，要把优质资源向优质客户倾斜。这些实际经营过程中很多企业都忽视了。华为这一点做得不错，他们每年都会梳理TOP50客户，把优质资源配置给优势的客户，跟他们成立联合实验室，帮助客户共同做战略，智能时代到来的时候头部效应会更加明显。我们经常说，很多互联网以“2”为本，什么叫以“2”为本？就是我的资源不丰富的时候，一定只能照顾头部那20%的超级奋斗者，这就是从十亿级跨越时，除了外部的机会以外，内部挖掘要考虑结构的优化和聚焦，资源配置优化调整。
资源一定要聚焦，企业在一个时期内的运营重心只有一个，资源聚焦到这个重心上——要么进行“前线一体化”，在市场上扎根；要么进行“后线一体化”，在技术上扎根。在一个时期内只能有一个重心，不可能既在市场上扎根，又在技术上扎根。
(二)针尖战略与复利效果
 “针尖战略”，即通过规律性达到复利效果。爱因斯坦说：“复利是人类的第八大奇迹。”查理·芒格说：“复利是能够将所有的铅块变成金块的石头。”
华为从1996年开始每年至少拿出销售收入的10%投入研发，2%投入管理改善和信息工具，连续24年，进而形成了规律，有了复利效果，所以现在华为的竞争力难以匹敌。
让针尖顶住天，对关键的点连续投入，坚持下来就有惊人的效果。长期投入下去类似于复利的效果，会出现惊人的变化，这就是针尖战略。
(三)高毛利是关键
实现从十亿到百亿的跃迁，必须要寻找到产业的利润区，高毛利是关键。要做大毛利率，控制净利率，这是非常重要的，可以简单的理解为“毛利-期间费用=净利率”，期间费用是面向未来的投入，这对企业的长期发展非常重要。期间费用低也不一定是好事情，因为未来需要发力，所以企业必须形成正循环。而只有毛利高才有钱投向未来。
我们解析一个企业有没有技术含量就是看它的技术投入及资源投入能不能带来高毛利。实现高毛利的策略是不对称竞争，什么是不对称竞争？打个简单的比喻，质量、成本、速度这三个方面从哪方面进行竞争？质量首先是基础，向质量要成本，向质量要效率，向质量要效益，质量相同成本更低赢了；成本相同但质量好也赢了；质量、成本差不多，但速度快就是胜利！在互联网时代，速度竞争非常关键，能够创造机会窗。
 
 
组织之坎：一体化的协同体系

我们所说的“体系”有两个内涵：第一是能把组织的资源、知识、工作、数据有效地组织起来，一体化协同起来，导向为客户创造价值；第二是激活个体、贡献价值、成就自我，提升组织创造价值的能力。管理所起的作用是“建体系、长能力、沉平台”。“建体系”是指要把企业建立起来，需要把更多的人、更多的资源、更多的价值创造要素有效地组织起来；“长能力、沉平台”是指要把能力培育起来，还要沉淀到平台上——绩效的最大化、价值的再发现，是这个组织能培养后续经理人的条件（见图3）。
 
一、建体系要把握的几个关键问题
体系相当于大兵团作战。具体来说，体系越大，组织创造价值的要素资源更多。举个例子，小企业像游击战一样，游击战是包围一个土楼子，或者突袭几个鬼子后，立马消失在芦苇荡中。如果是大兵团作战就要投入更多的资源、打更大的仗、取得更大的胜利。《粟裕传》中讲到，大兵团作战的思维方式要发生根本性的变化，比如说每一个人相隔1米，10万人就是10万米，相当于100公里，这么长的队伍不可能像游击队那样神出鬼没，大兵团作战需要方案、情报、周密和精准的计算等。
组织大兵团作战和打游击战是两种思维方式，而要想实现大企业的跨越，就要学会建立体系、大兵团作战。进一步聚焦并落实的话，建立体系、大兵团作战要求企业形成价值创造、评价、分配的闭环，所有的管理也都必须围绕着价值管理的闭环。体系和能力建设聚焦到价值管理上，就有了核心。形成价值管理的前提是顶层设计，如《华为基本法》解决了企业里创造价值的要素是什么，评价的依据和方式是什么，分配的原则是什么等问题，为华为的价值管理提供了原则依据。
(一)分权
如何建立组织化?德鲁克讲，组织的打造主要依赖于三个方面：一是分配，权力、职责、利益、荣誉、机会是如何分配的；二是依据，管理标准、政策、规则的依据是什么；三是管理者，领导干部的挑选和培养。这是打造一个组织最关键的几个环节。
 我着重想讲的是核心团队的问题，因为在实践中我们发现核心团队，或者叫“领导班子”往往成为阻碍企业成长发展的一个重要因素。
1.组织的权力分配与核心团队
组织化很重要的标志是合理且高效的权力体系，而权力体系是从核心团队和班子成员开始的，团队的管理结构往往是整个组织的管理结构。搭配合理的领导班子，其成员应该是可以商量、相互依靠的人；是能帮你踩刹车的人；是能关起门吵架，出门一致对外的人。
华夏基石有一位老师叫陆志庆，他专门研究了上市公司的规模，发现大多数停留在50亿以下市值的企业，有一个共同的特点是没有形成核心团队——要么是家族企业，家族成员就是领导班子成员；要么就是老板权威，大树底下不长草，一头狮子带一群羊。
组织真正要做大必须依靠一群人，而非一个大人物。建立真正的高管团队是建立组织分权体系当中最核心的部分，创始人必须与企业的其他关键人物一起组成一个班子，共同考虑企业的关键活动，并达成共识和一致行动。
2.分权的依据
实际上就是责任下沉、利益匹配和监督问责，即上级形成否决权，下级考虑如何达成目标，打胜仗。分权的依据是责任成果，先打粮食后算账，向上决定目标及其质量。可定性判断：非量化指标、非连续性的工作和偶然性的工作、弹性的工作要向上收；量化指标、短期利益和其他环节联系少，掌握的信息多，离客户现场比较近，这些事情都要下放。
分权有几个阶段：第一个阶段形成核心团队，第二个阶段决策层和执行层分离，第三个阶段董事会和经营层分离、决策层和执行层分离。当然这些都是伴随着组织规模扩大的过程。第四阶段就是决策、执行、监督和立法、行政、监督再进行分离。
 
 华为用轮值CEO制避免组织决策失误
 华为发展史上曾对小灵通机会误判：集中资源投入3G上，却忽视了小灵通的机会，对手中兴、UT斯达康却赚得盆满钵满。华为为了从组织上避免这种决策失误再次发生，邀请咨询公司设计组织架构，顾问发现：“竟然只有高层，却没有中枢机构，不可思议。”华为的高层只是空任命、不运作，咨询公司提出建立高层经营管理团队（EMT，8位）。任正非不愿意做主席，实行轮值主席制，一开始每人半年，两轮之后，最后才演变成轮值CEO制，2012年发展成董事会领导下的轮值CEO制度。轮值期间CEO是最高行政长官，着眼于战略、制度建设，进一步下放权力给各个BG，以推动公司合理扩张，一位轮值CEO走偏了，下一位轮值CEO就会纠偏，从而解决了将公司的成败系于一人的制度。
3.核心团队的几种类型
核心班子怎么搭配？有几种类型可作参考：一是从要素人才来讲，如可分为业务与营销、管理和运营、技术和产品、资本和金融这四类人才，搭班子时，要看这四类要素人才有没有、齐不齐；二是看这个团队中有没有思考者、行动者、抛头露面者、容易相处的人，有没有“黏合剂”；三是棒球队型、足球队型、网球双打型的，棒球队型就是大家分工明确，各自在各自的岗位做工作，足球队型就是围绕一个共同目标来协同推进，网球双打型则是班子成员能相互紧密配合。   
 
 核心班子成员
福特公司的核心成员：福特、卡曾斯。1910年代，福特公司发展的非常好，主要就是这两个人配合的好，后来，卡曾斯离开了福特公司，没人能阻止福特，因此福特公司核心成员变成福特一个人，其他所有人都是助手，福特公司1920年代走下坡路，有些研究者认为与卡曾斯的离开关系很大。
阿里巴巴公司的“三驾马车”：马云、蔡崇信、曾鸣。马云说，任何重大的决策，我们三个必须统一思想，达成共识，否则继续商量；曾鸣说，一个重大决策，一开始我们三个有分歧，经过一段时间讨论，一般会达到80%~90%的共识度，就开始推进，又经过一段时间后，我们之间再次出现分歧，就又开始商量讨论，不断修正和迭代。
华为公司的EMT团队：任正非主要行使战略权、定义权和否决权（据说没有使用过）。他特别注意酝酿期和发酵期，不是特别着急，因而不会跳出来强加干涉。
(二)评价
组织变大后要建立起体系，要建立起规则。这个时候评价标准是很重要的。
华为在1998年的时候，引进英国劳工组织的任职资格体系，成立了任职资格管理部，打通职业双通道。职业双通道与任职资格评价体系对接，每两年进行职位资格认证，并对接到培训中心，用资格证书标准牵引学习，逐步形成薪酬分配体系、绩效管理体系，在这个基础上再形成人力资源委员会。最终形成职位评价体系、薪酬管理体系、职位训练体系和绩效评价体系，真正地形成“四位一体”的体系（见图5、图6）。


人员加薪降薪、升职降职、晋级降级、轮岗调动、惩罚、角色转化的决策一定是基于评价、基于绩效和态度（也有的企业是基于绩效和价值观），评价的基础则是任职资格和能力标准。现在企业都面临着三条线：管理线、技术线、项目线，华为通过导入任职资格制度打通职业发展通道，同时打通了基于任职资格的薪酬、评价、晋升与考核，对各个职位、各个工作的序列进行了标准化、规范化、表格化和模板化的梳理，新人三个月就能上手，看懂模板并按模板来做，这是建立体系过程中形成的知识沉淀，是早期华为“建组织”当中最厉害的一点。
(三)结构与流程
建立起组织体系以后，如何形成一个合理高效的组织结构与流程体系？从公司层面来说要能承接战略目标；从部门层面来说，年度经营和计划要形成闭环，因为只有确定了目标、任务，才能形成组织的结构与流程。
也就是说，组织结构与流程是要能承载目标任务和责任体系的，目标任务和责任体系之中蕴含的是企业的财富命脉：核心技术和核心能力。年度经营计划中，必不可少的战略基本任务，就是核心技术和核心能力。组织能否不断推动企业技术进步，培育企业价值创造的核心能力，打造企业的极致产品或服务，在于能否使投资、能力、高毛利迅速地形成正循环。正循环的时间越短，组织的能量越足，这就是跃迁最重要的基础。
企业必须通过管理上的努力，在一张一弛的过程中积累能量，保持后劲，在追求高绩效的过程中留有余力，维持稳定的增长，保持成长的节奏，积蓄发展的势能。
 
二、组织协同
按照包政老师研究，管理实际上研究的是分工与一体化。把各类产业要素资源有效“组织起来”，为客户创造价值。这必然涉及组织协同，围绕着目标做积极贡献。衡量组织化程度的一个重要标准就是“让平凡人做出不平凡的业绩”。如果一个组织的发展靠天才，那是发展不起来，因为天才级人物寥若星辰，比较少。靠一套体系把各个方面的努力协同起来，组织起来。但这一套体系绝对是个“技术活”，含金量非常高。
用以下案例来对不同组织模式的协同方式略作说明。
 
不同组织模式的协同方式
 第一个例子，工业经济时代，福特的流水线是一个杰出的代表。福特公司在1910年的时候，能招聘到的人大多数是来自南美、东欧的移民、基本上都是文盲。福特主要依靠来自德国、英国等国的技术工人，大概只有5%，就是靠5%的技术工人建立起制造流水线。通过这一套流水线把绝大多数是文盲的工人有效协同起来，为客户生产汽车。
第二个例子，是华为公司的IPD（集成产品开发）。2001年，华为公司花数亿元聘请IBM建立IPD，这是IBM在全球企业案例中不多见的成功案例，最高峰的时候有近300个IBM的顾问在华为工作，华为用顾问充当“5%的优秀的技术工人”帮助华为建立起流程体系。这就是如何把知识员工的工作协同起来，有效组织起来，为客户创造价值。知识员工的工作和流水线工人的工作不一样，知识员工的产出往往是信息、知识文本，流水线工人的产出往往是实物的东西。
第三个例子，是字节跳动公司。互联网公司的协同又有一些变化。2016年，字节跳动正处于信息流产品爆发、组织快速扩张的野蛮生长期，整个公司的需求急速膨胀。公司着手于管理效率与成长速度并肩齐驱，在内部组建了一个叫效率工程组的团队，负责打造公司高效运行的系统和工具——飞书，为全新一代的企业沟通与协作平台，通过整合即时沟通、日历、音视频会议、在线文档、云盘、工作台等功能于一体，提供更高效、更愉悦的办公体验，整个公司组织方式是基于信息而高速流动。
 张一鸣直接领导14名公司高管，以及90多名“二把手”，共106人，大致为1—14—106的网状结构，用OKR连接起来的近5万员工，同时用OKR来管理每个人的工作目标。每个人的OKR，包括张一鸣的都是公开透明的，内容包括基本信息和汇报关系。只要有员工修改了某项OKR，与这个项目相关的同事都会在飞书上收到通知，依此及时对自己的OKR做调整。
字节跳动公司内部完全公开透明，每位员工都是以张一鸣为主的“蜘蛛网”的一分子。决策指令不是单纯的上传下达，而是让同事之间通过提供上下文，促进内部信息透明来解决问题、做出决策、提高效率。弱化层级、强化规则，却又不拘于规则，释放每位员工的活力。字节跳动博取各家经营企业的长处，坚持以数据和结果为核心，放开底部到上层的交流渠道，保持信息通畅。
根据包政老师分析，工业经济时代，组织实现协同靠的是流水线，靠的是车间到工段，到工序，再到操作，是把人整合到工序中去，把生产性的劳动要素整合起来实行分工一体化，实行技术和经济层面的体系化。管理者变成效率工程师，通过效率以机械代替人力，这就是依靠流水线实现组织的协同。
 那知识员工如何实现协同？华为的实践是：靠流程化建设，以此来协同大家的工作和方向。任正非在早期一篇《我们向美国人民学习什么》的文章中讲到：企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模却不能有效管理，就要面临死亡。管理是内部因素，是可以努力的，而规模小面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然扛不住风暴。因此只有加强管理与服务，在这条不归路上才能有生存的基础，这是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理和服务战略的出发点。
信息时代的字节跳动公司，则是完全基于工作就是信息，整个组织方式是以信息为核心，把信息组织起来，并且流动起来。组织方式发生较大的变化。
 
 
人才之坎：干部“裂变”与机制的力量

一、避免人才后继乏力
绝大多数中国企业没有完成战略成长转型，其实就是栽在人才后继乏力这个坎上——企业渡过生存期以后，没有基于战略目标来配置资源，人才是毫无富余，一个萝卜一个坑，等到需要扩张的时候，没有了“种子”，错失关键机遇。必须以经营目标导向对人才进行超前投入、持续投入。
(一)把握不同经营阶段的人才需求
企业从0到1的时候，需要具备企业家精神的人才，此时要求关键人才具有开拓创新能力。
从1到10，战略和模式修正与迭代，开始扩招人员，这个时候关键是干部队伍建设，要有批量的准企业家人才。因为此时追求的是市场规模、占有率、组织扩张，干部是组织扩张的“种子”。
从10到N，追求有效增长和利润，这个时候组织是收敛的，要释放干部的潜能。
组织扩张的时候追求规模占有率，收敛的时候追求有效增长和利润。
(二)培养后备人才队伍
企业渡过生存期后，人才必须进行“超配”（超过实际需求的配置），形成一定的人才“冗余”，其实就是培养后备人才队伍。
那么，企业如何进行合理的人才超配？
1.老板必须要亲自培养一部分人。通过老板的言传身教、人格魅力，吸引和影响一批人。
2.找到相对可以容纳后备人才的部门，通过这个部门来为其他部门输送人才。
3.出业绩的同时一定要出人才，打仗当然是为了胜利，也是为了培养能打胜仗的人。
4.渡过生存期的企业一定要规划人才工程，建设人力资源体系，为企业百亿级做人才储备。
在培养后备人才队伍时，必须克服有些经理人的“武大郎开店”心态。经常有企业老板问我们，说他们的经理人只招比他水平差的人，不敢招水平高的人，让企业离不开他。这种情况怎么避免？我们的建议是把经理人的人才培养和输出当成个人升职的重要考核条件之一，等于是逼着经理人培养人。
(三)实现干部“裂变”
世界级公司有一个共同的特点：“向前看，往回推”。什么意思？就是三到五年内，要达到百亿级目标，这叫“向前看”；“往回推”就是如果现在的业绩只有20亿元，那么第一年要做到30亿元，第二年要做到50亿元，第三年要做到70亿元、90亿元、100亿元，五年之内要推回来，再基于这个目标来配置资源，包括人才资源。
组织的规模往往取决于市场机会的大小。只有大市场才能产生大企业，主航道的宽与窄确定了人才规模的宏大程度，用机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，由此才能把握更大的市场。扩张组织的时候需要用目标和方向来牵引，先要有储备人才，由储备人才变成核心干部，由干部扩大组织。
我们在这么多年的咨询实践当中，有一个很深的体会就是，凡是能实现“干部裂变”（一个核心干部能拉出一支队伍）、建组织干部先行的企业都是组织能力比较强的企业。美国硅谷也有这样一个说法：企业能不能做大取决于前10名员工。
   
二、领导干部人才是核心
我们一直讲，战略决定组织，百亿级企业要有百亿级的架构。首先企业要做出规模，升级的时候再做区域、再做大，做到价值链，再多元化。要匹配什么样的架构比较适合做规模，什么样的架构比较适合做区域，这是组织能不能跨越陷阱非常重要的一点。
(一)人才布局
根据经验来看，一个“牛人”最多能承载10亿~30亿元的经营体量，百亿级企业里至少要有5个企业家型人才，看一个企业能不能做到百亿级，有个简单粗暴的指标：看核心的团队当中有没有五个准企业家人才。
所以组织框架搭好之后，接着要做人才布局，要做大鹏计划、雄鹰计划、雏鹰计划。大鹏计划是准企业家（经营性人才，领军人物），一般需要7年的时间；雄鹰计划是骨干人才，责任承担，一般5年左右；雏鹰计划是管理培训生，是基层人才，一般3年左右。基层可以提报做好本职工作的前提下，注重协同、积极做好岗位说明书以外的人；到中层可以提拔有大局意识，有培养人才意识的人；高层是准企业家，需要使命驱动。
(二)发现准企业家人才
1.破格任用。
真正的企业家人才往往是矛盾综合体，比如，他可能既有铁血的一面，也有柔情的一面；是务实者，也是理想主义者；一半是天使，一半是魔鬼。这样的人在组织中往往比较另类，并不符合领导人素质模型，这时候他们能不能被挑选出来、被重用，考验企业家的胸怀和眼光。
任正非力排众议起用余承东担任华为终端BG的故事老生常谈。还有马云用王坚的例子。马云选王坚负责阿里云时，内部争议非常大，很多人说马云看人看走了眼，说王坚就是一个骗子，因为通过其档案资料披露出来的，王坚学心理学出身，并不是搞编程出身的。但马云说，我见了很多个世界级的技术大牛，他们讲的云计算技术，我都听不懂，唯有王坚说的我能听得懂，这说明王坚有非常强的客户思维，我就看重他这一点，所以我选了他。
很多人的领导力是天生的，很多人在孩童时代就具备一种人格魅力，是“孩子王”。但这并不是说，领导力只能靠天生。
2.升格建制。
就是通过提高建制，把后排的人往前提，“拔苗助长”。比如是你需要一位师长级人物，那就把他放到军长级的建制，向司令直接汇报，他的思维会发生很大的转变，因为他就变成军长的思考了。这是阿里的董事长张勇提出来的，在组织当中培养人才非常重要。
向谁汇报对人的成长也具有较大的促进作用。要想加快人才的成长，董事长、CEO一定要多分管一些汇报关系。有一次我们在上市公司选一个营销副总，老板从内部选了三个人让我们面试，我们面试完以后发现平时跟老板汇报与平时跟总监汇报的实际上是两类人。企业要选人才，要人才在组织成长得快，一把手必须要能升格建制，多掌握一些汇报关系，这和传统的管理不太一样（在移动互联网时代可能很多限制没有了），如果多一些人向一把手汇报，他的成长就会快一些。
(三)产生一批批合格干部
衡量一个组织最关键的指标是能不能持续产生一批批合格的干部。这里面有一个逻辑顺序：一个人加入到一个组织当中，因为是专业人员，所以其贡献必须被整合、被集成、被团队。被整合、被集成、被团队以后就形成了三条线：专家线、项目线、管理线。再往前分是要形成中高层的领导人物，再形成领袖。很多企业都学了美国航空母舰舰长的培养模型，即“之”字形人才培养模式（见图6）。

中国的民营企业，像华为、阿里、美的做得非常不错，他们非常重视人才梯队的作用，适度地造成一些冗余，企业就特别容易拥抱变革；人才紧张的话，所有的体系就不敢强化。
人才池的管理通过任职资格、提升计划，在岗管理通过绩效管理、降级淘汰，变动管理通过晋升调动、任命管理、角色认知、人岗匹配，等等，这当中特别重要的是晋升。晋升是在人才管理机制设计中特别重要的导向。
 
美军晋升的四个优先原则：
首先优先考虑海外驻防的人，如果当事人在美国本土就不会提拔；
其次优先考虑进入危险地带的人；
再次优先考虑接触过敌对火力的人；
最后优先考虑战斗中负伤的人。
很多企业都在思考怎么把员工导向奋斗型人才，怎么导向胜利，美军的人才晋升机制值得琢磨。
 
三、机制创新
(一)形成机制的“势差”
有一流的机制才有一流的人才、一流的业绩和一流的回报。这跟传统的模式不一样了，过去是有一流的业绩，才能有一流的回报，现在一定是先用机制吸引一流的人才，一流的人才创造一流的业绩，一流的业绩支撑一流的回报，一流的回报强化一流的机制。尤其是“85后”“90后”的年轻人，一定是先谈机制，把透明的机制谈清楚。这个是非常重要的。
注意，有了机制还必须形成一定的“势差”，即华为提出的，“让高层有使命感、中层有危机感、基层有饥饿感”。华为的基层主要是利益激励，及时有效地激励，使其勇于担当，积极协同做岗位说明书以外的事；中层强调危机感，目标激励，实现目标激励队伍，激发潜力可以承受挫折和压力；高层靠使命感，确定方向和重点，提供正能量，消化负能量，关注中长期和可持续（见图7、图8）。


(二)保持组织的活力
组织建设当中的“核心秘密”是中国抗日军政大学的校训“团结紧张，严肃活泼”。彭剑锋教授有一篇文章专门谈这个问题。（《没有哪种组织管理理论，能超越毛泽东的这8个字》，《华夏基石管理评论》总第53辑116页——编者注）团结——紧张，严肃——活泼，看起来好像是冲突的，其实组织就是得这样“拧着”，才有张力：一面讲团结，另一面就要讲紧张；一面讲严肃，另一面要讲活泼。
国民党退败到台湾以后，很多人在研究中国共产党为什么赢。据说蒋经国认为中国共产党的成功靠统一战线，但是有人说中国共产党的成功实际上是靠组织建设，其组织建设始终有一种紧张感，就是团结紧张，严肃活泼。每次内部整风运动后组织的战斗力就更强了，实际上就是造成了一种紧张感。当然，现在企业的紧张感不是整风运动，现在的紧张感更多的是来自市场的压力、业界的压力、任务的压力。
(三)聚焦个体力量
通过一个“拉弗尔管”推动空气可以推动火箭；温柔的水通过一个高压孔却可以切断钢板，这就是“力出一孔”的力量。
 我们经常说，“力出一孔”要求个人在组织不要才华横溢。才华横溢是一个褒义词，但在组织当中往往是一个贬义词，就是太强调个人才华了，个人才华必须有一定的纪律约束、团队协同和平台放大才能创造价值。
西方人研究日本为什么会崛起，包括“东南亚四小龙”企业的崛起，都是运用了从西方管理演变而来的TWI（Training Within Industry一线管理者技能培训），或者是WBS（Work Breakdown Structure即工作分解结构法），通过培训和能力提升计划，提高每个人的生产力，开发员工的大脑（见图9）。

 能力建设的最高境界是共享大脑，共享智慧，所谓的共享大脑就是融智，也就是参与决策，把知识沉淀，使知识平台化。
(四)文化变革引领组织建设
文化是有结构层次的，所以文化变革的原则是三个“统一于”：当经营确定性比较强的时候，文化要统一于价值观；处于组织变革时期，文化要统一于“打粮食”，或者增加土壤肥力；当未来不确定的时候，文化要统一于使命愿景。
文化在组织变革建设中的作用要强调三个方面：
一是强调文化的包容性，简单说就是企业要有底层思维，不要上纲上线；要有目标、有共识；文化本身也有场景的问题，在什么场景下倡导什么样的行为方式，这也很重要，只有在压力下、在冲突下，才能体现真正的文化。文化的包容性也体现为团队的多样性，人的个性不一样、能力有差异，都体现了文化的多样性。不包容的文化不利于人的创造力发挥和组织的适应性，所谓“和实生物，同则不继”。
尤其在大疫情之后的环境里，企业进行文化建设要特别强调文化建设如何增加组织的适应性，文化不能整齐划一，要体现出多样性，这和原来讲的文化统一性是有矛盾的。在大变革当中讲文化的统一性，就是强调要想方设法“多打粮食”，增加土壤的肥力，强调面向未来有效经营、发挥潜力。
总之文化到底统一到哪方面，由企业发展阶段来决定：企业目前是处于变革期，还是处于相对确定期，或者处于不确定期，这个判断和定位非常重要。
要强调一下的是，在文化建设和思想统一的问题上，现在特别强调“文化的核”，通过每一个“核”来影响周边的团队，进而覆盖所有的员工，基层的班长和主管非常重要，他们就是文化建设的“核”，通过他们“引爆”最广泛的群众。
 
 
文化之坎：长期主义与“熵减”运动

一、顶层思考要数据化、可执行
顶层思考很多时候要尽量地形成数据化，有了数据就好执行。比如说顶层思考的时候首先是分配，坐车的和拉车的分配比例，也就是资本和奋斗者的分配比例。华为25%分给资本，75%分给奋斗者；日本的企业1:1:1，1/3分给员工，1/3留存，1/3给股东，这是顶层的大的分配结构。
基于未来配置资源这一块，华为学IBM的经验，10%的销售收入投向研发，提高毛利率，控制净利率。费用是个杠杆，不能省费用，要跨时空配置资源。美的转型的时候，规定工程师占比要超过50%，2%的销售收入投入投向管理和信息系统。
从产品的角度来讲，30%的产品覆盖100%的客户需求，超级奋斗者、奋斗者、劳动者、惰怠者，要有数量化，顶层上要“拧麻花”，什么时候扩张，什么时候控制？什么时候严肃，什么时候活泼？哪些方面严肃，哪些地方活泼，哪些地方紧张，哪些地方团结？这也是组织顶层“拧麻花”。最典型的是美国的两党制，共和党强调效率，民主党强调公平，这也是一个顶层设计（见图10）。

从企业长治久安的角度来讲强调三个关键：一是要从产品经营到企业经营到产业经营，一定要从点到线，再到系统；二是以客户为中心，以生存为底线面向未来，跨时空配置资源；三是追求高毛利，要用未来的钱融资，聚焦于人才队伍建设上，在人才工程上要优先投、舍得投、持续投。
 
二、实现个人权威到制度权威的转变
从二次创业的角度来看，长治久安是实现从个人权威到制度权威的转变，我们特别强调从“企业家的企业到企业的企业家”，但是构建制度权威的同时，也要注意如何发挥企业家的作用。
在实践中有一个误区，认为制度要管住企业家，事实上通过管住企业家来规范企业是不现实的，真正的企业家本质上是自我超越的。我们呼吁老板要从自己冲锋陷阵到打造平台让别人表演，成就他人。较为理想的状态是到最后，企业家能担任企业精神领袖的角色。
二次创业期间，还要完成从强调“做事用人”到强调“用人做事”的转变。“做事用人”是收敛，强调的是出业绩，关注的是事情和问题；“用人做事”是扩张，确定方向和目标后，激发他人运用自己的智慧和能量去做事。
有一种说法，从组织架构当中一定要体现出三类人：KPI、安全、价值观。即，明确组织架构当中有一部分人是从事相对确定的工作，要用KPI来考核；有一部分面向未来需要创新的，要给他们安全感；还有一部分是已经功成名就的，要让他继续为组织作贡献，一定是通过价值观而不是考核。当一个组织当中呈现出三个模块，这个组织就能实现长治久安。
 
三、长期主义与“三不依赖”
按照事业可持续成长的要求，设立每个时期合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。抓住机遇，靠研发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模、席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润，摆脱对技术的依赖、对资本的依赖、对人才的依赖。如果一个企业做到“三不依赖”，这个企业就是真正的长治久安了。
 
四、超越惯性、自我批判与“熵减”运动
企业真正实现跨越、实现长治久安，首先是超越过去的成功，因为成功所带来的惯性问题是最难解决的；其次，制度上要保证自我批判；第三是“熵减”运动，这方面已给讲了很多，这里简单说一下。“熵减”运动可以简单理解为组织保持开放，通过不停吸收外部优秀的思想、信息和人才，把呈现出固化的趋势消耗掉，使组织始终保持一种活力。打个简单的比喻，企业钱赚得太多并非是好事情，可以将其消耗掉，投向未来，把自己变穷；另一方面组织里讲究“文武之道，一张一弛”，太和谐、太团结就“熵增”，又紧张了就要做“熵减”运动，如此反复，企业才能保持旺盛的生命力。

注：本栏目图表均由作者提供。