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再造组织新能力——组织能力建设六大要素
发布时间：2020-11-04 10:26 文章来源：华夏基石 作者:彭剑锋 点击：次
作者 | 彭剑锋
一些中国企业在战略转型期、在持续成长期，当战略确定下来以后，为什么战略落不了地？为什么方向正确但抓不住新的发展机遇？最根本的原因，是组织能力不够，没有真正打造出一个强有力的组织。
一、方向和机会确定后，核心在于组织变革和能力建设
大企业失败的原因，只有少部分是源于对外部机会的误判，大部分失败的企业不是战略方向错了，也不是企业家没有洞察到机会，而是因为无法调整和变革自己的内部组织，去构建新的组织能力，适应已经改变的世界和新的发展机遇。
最典型的案例就是诺基亚、摩托罗拉，这两个曾经非常伟大的企业，却错失了智能手机的机遇。诺基亚、摩托罗拉其实早就看到了移动互联网时代终端智能化的趋势，也投入了大量的资金去做智能手机的研发。那为什么诺基亚、摩托罗拉仍然没有抓住机遇呢？这是因为，它们在过去功能手机时代过于成功了，成功导致失败。
我们经常讲，对一个成功的企业而言，最大的敌人是自己。自己最大的敌人是习惯性的思维方式、习惯性的行为方式，是不愿意走出舒适区。在功能手机时代，诺基亚、摩托罗拉太成功了，正是因为这种成功，使其无法调整在功能手机时代所积攒的组织惯性，很难走出舒适区，进行组织转型变革，调整组织新航道，建立起与转型相匹配的组织能力、新的战略组织能力。正如克里斯坦森所提到的“为什么成功的大企业会倒掉？因为他们按照既定技术轨道发展自己，能力结构逐渐固化，成为无法变革成功的死穴”。
尤其是在数字化时代，中国企业都在进行数字化的转型升级，都看到了数字化战略是未来中国经济增长新动能，但企业面临的最大挑战就是能否调整航道，主动进行组织的变革、进化，调整因过去成功经营而固化的结构，建设新的与数字转型战略相适应的组织能力。
我们说方向要正确，但正确的方向要落地，必须要有新的组织能力做支撑。所以要保持方向正确，构建新的组织能力，激活组织。任正非讲过，方向大致正确，组织保持活力。我的看法则是：方向正确，要不断去构建新的组织能力。
腾讯的组织能力特点是自我修正和进化能力。腾讯COO任宇昕概括说：“我们并不是永远在某个领域一直领先，有可能在某些领域有些阶段犯一些错误。但是基本上都能在之后的阶段很快反思，修正之前的错误，每一次修正就带来组织新的进化。”
腾讯基本每6—7年就会主动进行组织变革，建设新的组织能力，被称为“组织的7年之痒”。腾讯1998年创立，迄今为至共进行了三次大的变革（见图1）。
为什么组织也有“7年之痒”？腾讯OD总监舒润哲在一次演讲中谈道：在快速发展的互联网领域，一般变革元年是重新排兵布阵期；第2—3年走向正轨；第4—5年业务走向巅峰，规则确定，“一片歌舞升平”，惯性开始形成；到第6—7年，大的问题接踵而来，靠打补丁根本不行了，此时就要通过组织变革打破正在形成的惯性。（注：资料来源于“腾讯咨询”，作者李晓红）
马云说：“制订完战略以后，第一件事就是迅速调整组织。” 什么是组织能力？其实就是一个组织能不能支撑，以及能不能持续支撑组织战略发展的能力。
组织的战略不断迭代，组织也要不断迭代。
阿里提出强化企业的四大组织能力：获客、服务、管控和创新，这是任何一个组织必然的生存要求。
获客、服务和管控是组织生存的基础，与此同时，组织面向未来发展，需要创新能力。
而这四种能力的中间是战略，因为组织是围绕战略搭建的，组织如果不能跟战略匹配，那必然不是一个好组织（见图2）。（注：图文来源于“茅庐学堂”。）
和大企业一样，小企业之所以活不长，做不大，难以突破成长瓶颈，主要原因也不是企业家没有抓住风口和机会。事实上，中国企业家敢想敢干，抓风口、抓机会的能力非常强，但是抓住了风口和机会，最后还突破不了成长的瓶颈，就是因为企业的成功完全依赖企业家个人的能力，没有形成团队，没有打造出一个有能力的组织。
企业做到一定规模以后，企业的成长就受制于企业家有限的生命时间和有限的精力。如果没有团队领导力，没有构建一个不依赖于个人的组织就不能完成从机会成长到组织成长、从个人能力到组织能力的转型升级。所以对中小企业而言，除了保持方向正确以外，最关键的是企业家的转型与组织能力的发育、建设与升级，要致力于将能力建设在组织上。
二、组织能力短缺或不足的十个表现
(一)企业家彻底沦为“救火队”队长
企业家忙于处理日常事务，天天到处“救火”，陷入到烦琐的日常事务之中。企业没有高层领导团队，只看老板一个人的能力、一个人的智慧，没有人帮老板去担责、去思考，导致整个组织形成不了群体智慧。
我经常说，如果你看到一个企业家一天24小时都不敢关手机，上两天课还频繁出去打电话，就说明这个企业肯定没有一个好的高层领导团队，肯定还缺乏组织能力，没有群体智慧，只有个人智慧。
(二)企业的成长和发展不是依靠组织机制
只是依赖几个能人的话，就会出现个人凌驾于组织之上的现象，组织对个人没有约束力，整个组织没有建立理性权威，没有建立组织约束力。长此以往，到了一定程度，这几个能人可能就会与老板叫板，认为组织只能依靠他，依靠个人能力。更甚至几个能人一旦离开，带走市场、带走客户，企业就得崩盘。
所以，衡量一个企业好不好，有没有组织能力，关键在于人才机制能不能使得优秀人才不断脱颖而出。如果优秀人才能不断脱颖而出，就不怕能人跟组织叫板、跟老板叫板，个人就不可能凌驾于组织之上；如果这个组织有组织纪律，有团队约束力，那么任何个人都不能凌驾于组织之上，在组织里放大个人价值，而是服从于组织大局。中国企业面临的一个问题是，很多企业没有一套能使优秀人才脱颖而出的人才机制，没有建立起不依靠某个个人的组织能力。所以很多企业表面看起来业绩还不错，其实很脆弱，经不住大的环境变动。
《华为基本法》里面提到了一个很重要的理念，是任正非当年要求加上去的，他说，“不是所有的人才都是人才，只有管理有效，具有高度责任感的人才才是人才”。换句话说，个人必须遵守组织规则，受组织约束。如果一个所谓的人才到了华为，不受组织约束，个人凌驾于组织之上，那就不是人才，可能还是一个害企业之“才”。因此，华为提出管理有效，高度负责任的人才才是企业的人才。
(三)知识经验的个人化
知识与经验难以在组织中积累、复制、共享，企业的最优实践不能有效复制，优秀的文化基因很难传承。
组织能力首先体现在个人知识的公司化，即企业内部的信息知识可以共享，最优实践能够得到有效的学习和复制。现实中，很多企业是人一离职就带走知识、带走经验，个人知识没有转化为公司的公共知识；个人也不能借助于组织共享的知识信息平台，去提升、去放大自身的人力资源效能。
将最优工作行为进行简单化、规范化、标准化以及可复制，这些既是科学管理的基础，也是组织能力建设的基础。把最优实践总结提炼出来，进行简单化、规范化和标准化，以达到最优实践的可复制化，这本身就是一个个人知识、经验转变为组织知识和组织经验的过程。组织能力不是凭空造出来的，是要靠知识与经验以及最优实践去积累的，组织能力建设核心就是知识与经验的积累。
(四)捏不成拳头的一盘散沙
企业的高端人才，尤其是企业的中高层干部没有全局意识，不能基于企业整体发展去实现内部的有效协同，而是各自为政、山头林立，因内耗导致内部交易成本过高。企业内部的组织能力是一盘散沙，捏不成拳头。什么叫组织能力？组织能力就是能把企业内部的各种资源要素、能力要素捏成拳头，形成合力。
解放战争时期，为什么国民党的400多万武器精良的军队打不过共产党100多万“小米+步枪”的军队，就是因为共产党的军队有全局意识，有共同的价值观，讲协同作战。国民党军队像是手指张开的一个巴掌，看上去张牙舞爪，实际上捏不成拳头，没有整体的战斗力，而且国民党内部山头林立，谁都指挥不动谁，彼此之间不但不协同还互相拖后腿，因为都在争抢自己的利益。
(五)总部不能为一线赋能
很多企业的集团总部都不能为各业务线、各团队以及一线赋能，不能提高一线的综合作战能力，更多是一种强管控，为管而控，约束了各条线的活力。不能利用总部的优势去集中配置资源，去提高总部的综合作战能力。
美军的改革中，很重要的一条是养兵与用兵分离，养兵的核心是专业化，提高每个士兵的专业化作战能力；用兵是把合适的人放在合适的岗位上，放到合适的团队中，提高一线的综合作战能力，让他们去打胜仗。如果总部没有专业能力，没有集中配置资源的能力，就不能发挥资源最佳整合优势，就不能为一线赋能。所以，组织能力也体现在组织的赋能能力、集中资源的配置能力、一线的集成作战能力和综合作战能力上。
华为“铁三角”之所以能有效运行就是因为它作为小前端，能够获得总部和区域总部的资源支持和专业能力支持，能够实现资源和能力的集成，因而一线的综合作战能力很强，总部的赋能能力和资源配置能力也很强。韩都衣舍小组制运行的背后是总部对资源和职能服务方面的高效配置（见图3、图4）。
(六)对外部反应能力与自我变革能力差
组织能力体现为自我变革的能力。但是现在很多企业未老先衰，组织不学习，没有危机感，出现了组织滞障，对外部反应能力与自我变革能力差。一个企业的组织能力还体现在有共同的学习机制，有危机意识，能够自动对外部环境的变化做出反应，能够破除组织的滞障。
提出学习型组织概念的彼得·圣吉认为：一个组织拥有长期竞争力的关键，在于比对手更快更好地主动学习和自主进化。他提出用“五项修炼”(自我超越、团队学习、心智模式、共同愿景、系统思考)来破除组织的滞障，提高自我学习、进化的能力。华为的自我批判也是破除组织僵化、滞障的最佳实践。
(七)“肥胖”而不强壮
“肥胖”一是表现为机构臃肿，层级过多，人浮于事，人均效能低下，“肥胖”而不强壮；二是指那些虽然有市场规模，但是依靠政策红利，甚至是在灰色地带徘徊，没有自己的核心技术或者形成独特专长的企业；三是指那些规模做得很大，但成本高昂，盈利能力差的企业。这三种表现本质上就是组织能力短缺或不足的表现。
(八)不具备抗风险和逆周期生存的能力
组织能力首先是基于企业的长期价值主义。如果企业靠撞机会、随大流，没有前期投入和准备，就很难具备抗风险和逆周期生存的能力。组织能力的一个很重要的体现就是能扛住经济波动、逆经济周期生存的能力。比如，在大疫面前，如果企业的免疫力强，即软硬实力兼备、生命力旺盛，就能够耗得起；在经济下行期，能依靠自己的核心能力和前期战略储备找到新的增长点，就能实现逆势飞扬。
做医用检测试剂的万孚生物，他们三年前就开始投入做传染病试剂的研发，作为公司新业务来培育。虽然当时市场预期并不好，但2020年疫情暴发后，万孚生物迅速调动资源组织生产和调试等，使这项新业务快速成长起来，成为整个公司今天的业绩增长主力，逆势增长，把整个公司拉动了起来。
在大疫面前，很多没有免疫力、组织能力差的企业可能就熬不过去；而那些组织能力强，具有抗风险和逆周期生存能力的企业才能实现逆势生长。所以，一个企业的组织能力体现在企业的生存发展不是靠随大流、撞机会，而是靠系统思考、靠内在集聚的能量来渡过“冬天”，甚至是实现逆势成长。
(九)拍脑袋式决策
一些企业的决策还是凭借老板个人意志，随机性强、随意性大，所谓“拍脑袋式决策”。决策过程不讲程序、业务活动不按流程、工作行为没有标准、办事和处理问题漠视规则和制度，这些都是企业组织能力短缺很重要的表现。在外部环境变化加快、变化更趋复杂的情况下，企业还依靠个人的经验和意志来做决策，风险非常大。个人再怎么强，也是有局限性的。
(十)组织的流程不畅或短缺
流程不畅或短缺往往是授权不科学或不到位导致的。围着老板转，或者围绕着单一的权威中心为核心的流程，极容易形成权责不清的“死结”，表现为企业抉择迟缓，责任落实不到位，相互推诿扯皮，很多高层干部也不承担责任。
三、组织能力建设的六大要素
组织能力建设要素一：打造基于共同价值观的团队领导力
企业家精神与团队领导力是组织能力的核心，一个组织的核心力量是企业家，是高层领导团队。企业要致力于组织能力建设，打造基于共同价值观的团队需掌握如下几个核心要素。
1.要实现企业家的自我批判、自我超越。企业家个人要进行转型，要从“这个企业是我的”转向“这个企业是我们的”；从这个企业“是企业家一个人的、一个人干”，变成“是我们的、我们一起干”，打造具有共享文化价值观的团队。
2.团队要有共同的学习机制与方法论。打造一个高层领导团队，大家要有共享的文化价值观、共享的目标追求。比如，现在我们在很多企业推进的中高层干部的团队学习、行动学习，就是要打造基于价值观的团队领导力为最重要的抓手。
3.要有稳定的治理与团队的纪律。一方面要打造基于价值观的团队，另一方面要有稳定的致力于团队的纪律约束。一个企业如果治理结构动乱不定、不停折腾，企业高层就会经常内耗，就会“打仗”，形成不了团队领导力；一个组织如果没有纪律约束，个人就容易膨胀并凌驾于组织之上，所以，企业除了要有共享的愿景，共同的学习机制与方法论，还要有稳定的公司治理和严格的纪律约束。
4.打造团队领导力，核心是要抓干部队伍建设，要抓干部的使命、责任、能力建设。团队领导力是一个企业组织能力建设的第一能力要素，尤其是文化价值观是一个企业组织能力的灵魂，也是组织能力发展的导向。通过建立共享的文化价值观，共享的学习机制与方法论，构建稳定的公司治理与团队纪律约束，致力于抓干部队伍的使命、责任、能力建设，企业就可以实现企业家个人智慧到团队智慧、企业家个人能力到互补型领导团队的转型升级。
5.打造共享价值观的团队领导力，企业家要亲力亲为。一是需要企业家找到志同道合的牛人来组成既能互补也能“吵架”的核心团队。阿里的“十八罗汉”是马云一个一个去找来的，是被马云吸引过来的；小米的八个核心合伙人，也是雷军“不是三顾茅庐、而是三十次顾茅庐”侃过来、聊过来的。找到了“对的人”，就成就了一半的“对的事”。二是企业家要选对高潜质年青人才悉心培养，用梦想感召，用事业激励，用实战磨炼。对高层领导团队成员的选拔培养，老板偷不得半点懒，要亲力亲为，不能交给人事经理。如华为现任高层领导团队的四位轮值董事长郭平、胡厚昆、徐直军、徐文伟都是任正非当年亲自招来的名牌大学硕士生、博士生，亲自长期培养带出来的。
在操作层面上，华夏基石的主要做法有以下几个方面：
第一，顶层设计。通过顶层设计帮助企业家及高层领导团队实现自我超越，完成未来发展的系统思考。顶层设计的核心命题是:企业的使命愿景与核心价值观;企业的事业领域界定与成长方式的系统思考和创新思维;企业战略成功的关键驱动要素与资源配置原则;企业的组织与人才机制设计等。顶层设计是方向，是根本。我们一般是通过类似《华为基本法》这种企业顶层设计的思路和方法论，帮助企业去打造具有共同的目标追求，共享价值观的领导团队。
第二，企业家与团队行动学习。引入团队行动学习的机制，从老板一个人满世界学，到老板与团队一起学，一起思考，一起剖析企业经营问题，群策群力共同找到解决问题的思路和方法。通过团队行动学习，加强彼此之间沟通和了解，进一步达成共识，形成基于价值观的领导力。华夏基石与正和岛合作，联合推出的“产业领袖塾”，就是老板与团队一起学，一起思考，一起行动，团队学习、训战结合就是打造基于价值观的团队领导力的重要抓手。
第三，建立干部价值观行为评价体系与高层领导团队行为规范和 “天条”。华为、阿里等优秀企业都通过价值观行为评价体系来推动企业文化价值观的落地，通过制定干部行为规范或“天条”来约束干部违规、违法行为的发生。这是使组织做到力出一孔、利出一孔的底线保证。
组织能力建设要素二：聚合组织资源与优化组织结构
组织资源决定着一个组织能力的大小与成长的边界，组织结构决定着资源的组合方式与组织方式，决定着资源的能量释放程度与质量，从而决定组织能力释放的强度和力度。
组织能力建设一方面来自资源，一方面来自结构功能，实际上，就是企业的资源储备决定了能力的边界、能力的大小；组织结构功能决定着资源的禀赋与获取、资源的积累与调整、资源的能力释放。一个企业要进行组织能力建设，就要去发育资源、整合资源、获取资源，提高资源的禀赋，以及资源的积累与整合价值。同时，要创新机制，调整企业的组织结构。
1.提高组织资源的获取、整合、配置能力
资源投入意识和投入程度决定企业软实力。这里讲的组织资源包括人才资源、技术资源、品牌资源、资金资源、信息资源、知识经验资源、客户资源、公共关系资源等。一个企业要进行组织能力建设，就要致力于构建企业的资源池。一个企业资源的禀赋与获取，资源的积累与结构调整、优化整合，是企业组织能力建设的基础。“巧妇难为无米之炊”，要让各级管理人勇于承担责任，核心是要给他配置资源。
对于中国企业来讲，资源上最核心的问题还是创新性人才短缺，技术创新能力不足，品牌溢价不高，资金太单一，信息不对称。所以，进行组织能力建设就要加大对人才、技术、品牌、公共关系等资源的投入，这些资源需要有一个长期的投入和积累过程，要优先投、舍得投、连续投，这是企业能力构建的基础。
中国企业和全世界企业相比，为什么形成不了核心能力？就是因为我们在软实力上，尤其是人才、技术、品牌、管理上投入不够，着急又等不急，想尽办法去走捷径、造假。组织资源的获取和积累一定是基于长期价值主义，长期投、持续投，在积累中形成能力。尤其是中国企业面临全球关系重构的过程中，要想提升全球竞争能力，就必须加大对这些资源的投入，不能光靠过去那种简单地模仿人家的技术了。在下一轮的全球化升级过程中，我们率先要升级的就是资源投入意识，而且一定要建立“有多大投入才会有多大产出”的意识。
2. 重构企业组织资源的禀赋与获取的方式
未来中国企业要进行组织能力建设， 要重构企业组织资源的禀赋与获取的方式。
一是要加大对远期资源的投入，要基于长期价值主义，优先投、舍得投、连续投。要把对人才、技术、品牌的投入，尤其在“十四五”期间真正作为战略要素来做，要摒弃投机主义，走向长期价值主义。
二是除了资源的投入以外，还要通过有效的管理提高人才、技术、品牌等资源投入的效能。中国企业普遍有两大问题：投入不足和投入的效能不高，浪费严重。华为当年引入IBM的管理，其实就是要优化对技术创新投入的效能，缩短技术创新的周期，使得技术投入能够市场化、客户化。
三是提高总部集中配置资源和赋能能力来提高一线的综合作战能力。总部就是资源池和赋能的能量集聚，一线要提高呼唤炮火和集成资源的能力，以及综合运用资源的能力。所以要提升两大能力建设，一是总部的组织资源配置与赋能能力，二是一线的集成综合作战能力。这可以叫作“铁三角”。
3.变革组织结构，结构产生功能，决定资源能力的释放
组织结构决定着企业的资源组合方式与组织资源的能效，决定着资源能力的释放。组织结构包括一个企业采用什么样的组织形态，是直线职能制、还是分权的事业部制；是矩阵式、还是网络式等。
优化组织结构，让结构产生能力，可以从下述四个方面入手。
一是思考组织形态。未来主流的组织形态是“平台化+分布式”，要打破过去“金字塔式”的结构。未来组织形态会从单一中心制组织形态走向多中心制组织形态。
二是压缩组织层级。组织层级决定了组织的信息传递，组织的指挥命令链条的效率，也决定着跟客户之间关系敏捷的反应速度。一个企业进行组织能力建设，总的趋势就是压缩组织层级，使组织去中介化，尤其是在数字化时代，总的趋势就是组织层级越来越走向扁平化，越来越去中介化。
三是调整组织功能定位。组织的功能定位包括组织的专业管控功能与业务功能定位，也包括集团的组织功能定位，与业务单元之间的管控关系、战略协同关系等，总的趋势是总部组织的专业化功能跟业务的需求结合越来越紧密。与人力资源管理从专业职能上升到HRP（三支柱）一样，企业内部组织的专业职能机构的功能定位，不仅仅是基于分工发挥专业的功能，还要对接企业的战略，服务企业的业务，要成为员工的合作伙伴。
在数字化、智能化时代，组织的结构功能必须要调整，要对接战略、服务业务、赋能员工，要从官本位走向客户价值本位。
四是优化组织权责体系。一个企业的权利与责任体系如何建设，也是决定组织能力大小很重要的因素，它决定了组织的活力，包括企业权利的分配，如何有效授权，如何构建全员责任体系，如何做到责、权、利、能、廉“五位一体”，等等。
一、腾讯的生态化平台
图5是腾讯表面上的整体的组织结构，可以看出它是个极简结构，极度的扁平化，那实际上它是怎么运作、怎么通过结构产生能力的呢？有两个关键词：“生态化平台”“市场化机制”（见图5、图6）。
1.生态化平台。你可以把腾讯想象为成千上万个创业团队，在公司的平台上创业。其中有三个核心要素。
(1)业务团队。特点是功能闭环，产品经理负责制，确保创业活力。如游戏团队最小单元是项目组，闭环了策划、美术、程序等功能，尽可能地减少跨部门协调；游戏业务发展变大了之后就不断拆小，从IEG到工作室群再到工作室再到项目， “把大团队拆成由小团队组成的大团队”。
(2)平台。平台的作用是发挥大企业优势，提升业务团队创业成功概率。腾讯的平台有三种，包括：流量平台，如微信、QQ、应用宝等；技术平台，在公司层面，有技术委员会引领的“开源协同”等公司级项目、TEG提供后台技术支持等，在BG层面也有技术中台、内容中台等；职能平台，如战略、HR、财务、PR、GR等，为业务发展保驾护航。
(3)生态伙伴。腾讯聚焦社交、数字内容、金融、云等领域，其他不擅长的，交给生态伙伴，补充垂直能力，叫“半条命交给合作伙伴”。
2.市场化运行机制
各种管理假设背后的核心思想是模拟创业环境，让大家感受到市场压力。
(1)创新机制。其中最普遍的是赛马机制，但这种模式不适合2B，不适合长价值链业务；
(2)激励机制。为Top团队和个人提供超额利润分享机制，或提供额外大奖；
(3)人才机制。最出名的是“活水机制”。员工想去另一个部门换岗，只要在原岗位满一年，对方面试通过，原来的上级无权阻拦。这样人才就会从没有希望的产品，流向优质产品，也倒逼管理者带好队伍，否则就会被员工用脚投票。
(4)信息共享。在腾讯内部，内部知识分享平台“KM”，内部知乎“乐问”，都鼓励员工直接表达意见，在这里，不仅管理问题，很多腾讯产品都会被员工疯狂吐槽，倒逼改进。其他还有两会机制（员工大会、圣诞晚会）、总办LinkTime直播等信息共享渠道，避免闭门决策。
(5)领导风格。腾讯总办的风格非常温和、包容，据说马化腾从不轻易说“No”，当他说“不太好吧”，已经算非常严厉了。马化腾有一个理念是“创新要容许冗余”，这种灰度管理思想有利于激发自下而上的创新活力。马化腾、张志东作为创始人的开放、包容和危机意识，引领了腾讯内部的反思、向善的文化。（注：资料来源于“腾讯咨询”微信公众号，作者李晓红）
二、美的的“798”平台化组织改造
2015年6月初，美的就开始了核心思想为“去中心化、去权威化、去科层化”的内部组织改造，并借此构建了7大平台、8大职能和9大事业部为主体脉络的“798”新架构（见图7）。方洪波说：这种组织改造其中一个方向就是淡化凡事都由领导一个人做主的传统模式，让每个人都能够独当一面。而在业务层面上，按照研产销进行专业化分工，进行职能平台的整合与管理（见图8）。（注：图文来源于网络资料。）
组织能力建设要素三：加快组织能力的积累与迭代
一个企业的组织能力需要建立在积累的基础之上。我认为，组织能力建设百分之六七十是靠积累，百分之三四十是靠创新。企业能力的发育是一个长期的过程，不可能一蹴而就，它既是基于长期价值主义投入的过程，也是能力发展、积累和迭代的过程。中国很多企业之所以活不长、做不大，很重要的原因就是知识经验得不到积累，最优实践得不到复制，导致了创新无效、创新多动症。创新也需要积累，也需要迭代。任正非把管理放到很重要的位置，提出“管理就是企业的核心竞争力”，但他很少提管理创新，他认为管理就是一种积累、一种改善，管理的迭代即管理的持续改善。
1.企业知识与经验的积累、共享、复制是组织能力建设的核心
在数字化、智能化时代，虽然我们要从连续性曲线战略思维走向生态战略思维，要深入挖掘各种可能性，要走出经验的曲线，但我认为，任何时候，个性化的服务都要建立在标准的基础之上。知识与经验的积累、共享与可复制，仍然是数字化时代企业组织能力建设的根本。因为在数字化时代，你要实现生产者跟消费者需求的精准对接，你也得标准化，才能实现效能的最大化。企业知识与经验的可积累、可共享、可复制，使得后人可以站在前人的肩膀上去创新。
2.组织平台成为个人能力的放大器
个人借助于组织平台，第一，能够激发潜能；第二，能人能够创造卓越成就，平凡人能够做不平凡的事情。通过共享的知识信息平台，团队与组织之间可以实现持续稳定的协同，自动的协同，可以产生成倍的组织整体价值，实现组织整体价值最大化。
3.数字化时代提高了知识累积的速度和效果，放大了共享效能
数字化时代的创新并不等于否认原有的知识与经验的积累。在这个时代，我们能够做到每个人的所有业务行为、个人的知识，都可以留痕。通过共享的平台，知识可以存储，知识经验可以共享，这是数字化时代能力建设的一个特点。数字化时代实际上提高了知识累积的速度和累积的效果，放大了共享的效能。
4.不仅要加快知识积累，也要加快知识的快速迭代
在数字化时代，知识经验传播的速度、可复制的速度提高了，知识与经验不断在积累，又不断在快速迭代。企业不是简单去学习过去的成功经验，最重要的是要提高学习能力。通过组织的知识信息平台，一方面加速组织知识与经验的积累，另一方面加速组织知识与经验的快速迭代。
企业的组织能力建设在应用层面上是要迭代创新的，继承与创新也是“态叠加”，创新和迭代本身就是积累的一种形式。那么企业实践中应该怎么去做？我认为要做好两点。
第一，抓住数字化、智能化时代的机遇，加速组织能力的积累，尤其加速知识与经验的积累，构建知识与经验的共享平台。所有组织的知识与经验的公司化，是组织能力建设的核心。如何做到把个人知识转化成公司的公共知识，建立共享的知识信息平台，是一个企业能力积累与能力迭代升级的根本。
第二，在企业的任职资格评价体系里面，建立知识经验累积性贡献的KPI指标。企业要强调每个人对公司知识、经验的贡献，强调每个人业务活动的留痕，强调对每个人的知识产权的尊重。某种意义上管理经验也是企业内部的一种知识产权。在这一点上，我认为还是向日本企业去学习，持续改善，不断优化。在操作层面上，要鼓励员工对公司的知识与经验作出贡献， 如华为很早就特别强调研发文档的标准化，将之作为某些类别员工的考核指标。文档的标准化就是对公司的知识与经验的贡献。
中国航天的发祥地，中国运载火箭技术研究院（业内称为航天一院）总结60多年的航天创新时，认为知识积累是创新的土壤。我国载人航天工程之所以只进行了1次零高度试验和4次无人飞船实验，就能成功实现“神舟五号”飞船的首次载人航天飞行，正是建立在长征系列运载火箭持续的技术积累上。1992年载人航天工程立项时，长征系列运载火箭已经成功地进行了26次发射，其中发射了13颗返回式卫星，在一系列关键领域取得了技术突破，经历了成功与失败的考验。如果没有这些作为基础，是不可能实现载人航天工程计划的稳步实施的。
在知识的积累方面，航天一院主要有以下做法。
1.坚持积累才是创新的土壤
在航天研发里，曾有个10%~20%定律，就是说进行火箭型号迭代时，只允许10%~20%的技术创新，80%~90%要沿用原来的技术(见图9)。
把内部知识积累当作组织创新所需知识的主渠道。内部知识积累是个体、组织和技术系统（包括厂房设备和工具等有形系统和工程任务等无形的组织系统）持续有机交互的过程——组织的技术创新能力体现在组织成员的知识和技能上，但是个人的知识和技能是在组织系统和技术系统中习得和增长的。个人的知识和技能并不是随意分布和生长的，它需要嵌入组织系统和技术系统。
内部知识积累水平还取决于进取性的发展战略。国家的航天战略目标不仅仅是拥有一两发火箭和导弹，而是要建立起可持续的航天产品开发平台，获得自主技术能力。从这个战略目标出发，所取得的成功都是“过去完成时”，持续地积累知识，并转化成企业技术能力的不断成长才是永远的“现在进行时”。总而言之，企业技术能力的增长是各要素的持续积累和间断跳跃的过程，而持续的知识积累是要素之一。
强调内部知识积累并不是说封闭式积累，航天一院紧持“请进来”和“走出去”相结合，“借脑聚力”与“借力发展”相结合。搭建内外部学术、技术交流平台，大力选派科技骨干参加学术、技术交流活动，与国外知名高校建立联合实验室等。
2.通过技术民主、集智攻关，进行知识的整合、积累和迭代
技术民主是中国航天工程成功法宝之一，是中国航天的优良传统。“技术民主”不仅仅是航天系统工程复杂性决定的，也是技术创新的一种机制。技术民主首先可释放个人创造性的外部刺激力，大大小小的技术民主会，其实是个相互学习、突破自己认知局限、调动自向潜能的平台。技术民主可以很好地弥补专业知识短板，避免盲区。航天是个复杂系统工程，涉及专业众多，通过技术民主会，可以做知识的整合、积累和迭代。
3.全面质量管理，把知识转化成标准，规避错误、降低风险
规避错误、降低风险也是一个组织知识积累、创新和迭代的重要组成部分。知识的积累不仅仅是成功实践的知识，也包括错误和失败的知识，把他们提炼出来，作为实践操作时的“雷区”。把成功实践最优化、标准化、规范化，作为实践操作时的标准，这是航天质量管理的内涵。航天一院建立了包括“双五条归零”标准、“零缺陷”质量管理等在内的质量管理体系和质量管理文化，为航天事业保驾护航。（注：文字及图片来源于《中国火箭人——人才高度成就事业高度》）
组织能力建设要素四：加强组织协同与一体化运营
未来企业的战略定位是在整个社会协同体系之中如何找到自己的定位，因此组织的协同与一体化运营是组织能力建设的核心要素之一。
协同产生成倍的价值，协同形成集成力量、聚合力量；一体化的运营产生系统效率与整体竞争力。前面说过，中国的很多企业活不长、做不大，就是由于内部不协同，一盘散沙，伸出来的各个手指头之间相互不关联，捏不成拳头，充其量只是一个个体户的集中营，各自为政，没有系统效率，更加没有产生规模效应和协同效应。还有的企业规模做得很大但效益不行，就是因为没有产生规模效应，而没有产生规模效应是因为研产销脱节，前中后台脱节，内部交易成本太高，内耗严重。
加强组织协同与一体化运营要抓住这几条：
一是业务单元的战略协同。企业的协同首先来自产业价值链与业务单元的战略协同，不能各自为政。
二是基于客户与产品创新的跨团队、跨职能协同。日本企业特别强调团队与团队之间、部门与部门之间要围绕客户价值跨团队、跨职能协同。华为的10大平台+铁三角、腾讯的“生态化平台+市场化”、美的的“798”平台化改造，阿里的前中后台，等等，其实都在强调整个组织要基于客户与市场进行跨团队、跨职能的一体化协同。
三是研产销协同。温氏为什么那么赚钱？就是实现了内部价值链的高度协同，减少了中间环节，减少了内部的交易成本。还有华为、美的，都是解决了研产销，前中后台内部的有效协同。总的来讲，是以客户化业务流程为核心，构建企业协同与高效的运营体系。
华为的组织能力就是体现在整个企业的运营体系围绕着客户价值来进行，以客户化业务流程为核心来构建企业的协同与高效运营体系。华为的IPD、ISC，以及每年颁发的协同的文件，无不如此。如果不协同，整个组织就是僵化的，内部也是封闭的，企业内部会出现大量的流程桶、部门墙。但是在数字化、智能化时代，必须要打破流程桶、部门墙，面向客户实现跨团队、跨职能的高度协同。
未来组织就是自动协同组织。传统的工业文明时期是基于金字塔式结构，基于行政权威实现协同，数字化、智能化时代是围绕客户价值实现自动协同。因此，华为才会提出以客户为核心来实现各业务系统有效的战略协同。
华为的铁三角是华为组织协同的典型代表。铁三角运作是采用项目管理的方式来管理销售过程，而华为的RPC流程建设则为项目PD提供了正确衡量各个团队决策、工作质量的工具与方法，在授权、行权、监管的分层授权体系支撑下，围绕客户协同来开展工作。
阿里巴巴“大中台小前台”的中台战略的官方提法源自2015年12月7日，时任阿里巴巴集团CEO的张勇通过一封内部信说，“今天起，我们全面启动阿里巴巴集团2018年中台战略，构建符合DT时代的更创新灵活的‘大中台小前台’组织机制和业务机制。”
但“中台”的概念并非阿里首创，它源自美军的“特种部队（小前台）+航母舰群（大中台）”模式。
2015年经过调整后，阿里巴巴的组织架构不再是传统的树状结构，而变成了网状结构。将之前细分的25个事业部打乱，根据具体业务将其中一些能够为业务线提供基础技术、数据等支持的部门整合成为“大中台”，统一为业务线提供支持和帮助（见图10）。
1.阿里中台的共享价值
“中台”的设置就是为了提炼各个业务线的共性需求，并将这些打造成组件化的资源包，然后以接口的形式提供给前台各业务部门使用，可以使产品在更新迭代、创新拓展的过程中研发更灵活、业务更敏捷，最大限度地减少“重复造轮子”的KPI项目。
（1）信息共享。随着公司的发展壮大，许多业务部门内提供基础支持的工作可能会有很大程度上的重复。比如两个相互独立的业务部门同时开发App，两个团队很可能在同时开发同样的功能，重复解决同样的技术问题，同时写差不多的代码。信息不能共享，导致许多资源被浪费。
（2）服务共享。服务可重用，不必为不同的前端业务开发各自对应的相同或者类似的服务。例如淘宝和天猫不必各自都开发一个评价服务。服务被滋养，服务需要被滋养，不停地被滋养，只有滋养才能使最初只能提供单薄业务功能的服务逐渐成长为企业宝贵的IT资产，而服务所需的滋养正是来自新业务的不断接入。服务助创新，共享服务平台中的诸多服务经过清晰的沉淀，可以通过重新编排、组合，快速地响应市场，达成创新。服务敢试错，共享服务平台由于具备快速编排、组合服务的能力，可以以较小的成本投入来构建出一个新的前端业务，即便失败了，公司损失也很小。这在传统模式构建的系统中是几乎不可能达成的。
（3）数据业务化，业务数据化（见图11）。
2.“大中台+小前台”的协同价值
简而言之，阿里搞“小前台+大中台”的组织模式，核心目的是希望能够促使组织管理更加扁平化，使得管理更加高效，提高组织运作效率，业务更加敏捷灵活。具体来说阿里中台战略中的“大中台小前台”阵形，具备以下特征。
（1）团队协同效率最高。科学证明，人数为7个人的团队协同效率是最高的。
（2）对战机的把握更加敏锐。在前端的小团队就是一个小的创业团队，如何生存是团队首先考虑的问题，这样的环境会更容易逼迫出团队成员的能量和潜能。
（3）调整方向更加快捷。小团队调整方向所花费的时间和资源一定会低于大团队。
（4）一旦发现正确目标，全力投入扩大战果。这样的中台阵形，一旦前端的作战团队找到了正确的攻击目标，接下来一个远程呼唤，后端的中台炮火群会瞬间摧毁目标，这就是中台阵形发挥威力的最佳体现。
总之，目前逐步流传的“小前端、大中台”的中台阵形，从本质上来讲，是一种反应更加敏捷高效的组织形态，即以内部小前端去实现与外部多种个性化需求的匹配对接。这种更为扁平化的组织形态，已成为互联网时代越来越多企业组织变革的选择。（注：图文根据网络资料整合编辑。）
组织能力建设要素五：构建组织理性与价值管理
一些企业的组织能力之所以建立不起来，是因为组织没有理性，没有建立科学的价值管理体系。
组织体系实际上是要建立规则，尊重规则制度和流程，不断进行规则制度流程的优化与完善，使整个组织具有秩序和规则，尊重制度和流程权威。
1.为什么说建立组织理性很迫切
组织有理性就会变得有力量、有秩序，而且可持续；组织没有理性，组织能力建设是不可能稳定的，要实现组织能力的可持续性，提高整个组织能力运行的效率必须构建组织理性。
组织理性主要体现在遵循市场经济规律，尊重常识，敬畏规则和制度上。组织如果理性，组织能力的发展就不会跑偏，就能够始终保持在一个正确的轨道上，而不至于翻到沟里去。这里面涉及一个企业的激情和理性的关系，组织能力建设一方面要激发每个人创新创业的激情，同时个人要受组织约束，要实现激情和理性的平衡。
组织理性体现在一个企业中，一是对未来有系统思考；二是要构建完善的规则制度和流程系统；三是要有组织约束和组织纪律；四是从人力资源管理角度来讲，组织理性的核心是建立客观公正的价值评价与管理体系。
2.组织理性主要体现在对事和对人评价上
组织理性在对事上，体现的是有规则制度和流程；在对人上，体现的是有价值评价体系。学习华为，最根本的是要学华为的价值管理循环。华为有理性的价值评价体系，就像任正非所讲的，升官发财不是由老板说了算，也不是各级管理者说了算，不是靠主观意志拍脑袋用人、拍脑袋发工资、拍脑袋分钱、拍脑袋提拔干部，而是要建立客观公正的价值评价体系。
这样的价值评价体系在华为是四套系统——岗位价值决定工资；能力价值决定个人升迁；价值观的评价决定个人股权；绩效评价决定个人奖励。这样一来，在企业里做事总是理性的，有标准、有规则、有流程；对待人上，有客观公正的价值评价体系。所以说，华为做得最好的就是这套系统，从20世纪90年代一直到现在没有变的一套价值体系。
3.组织理性能构建组织内部的确定性
所谓理性，就在于它很持久，不是一天到晚在变。华为从20世纪90年代到现在，有两个东西没有变：一是以客户为核心的业务流程体系，打造客户化的组织没有变；二是以奋斗者为本的价值管理评价体系没有变，这两个体系构成了做事的理性和用人的理性。做事的理性使得做事有效能，用人的理性产生客观公正，减少教育成本，激发员工的内在潜能。
组织理性需要内部成员的确定性，这种确定性并不是说人不能流失，而是不管人怎么流动，组织的价值观很确定、文化很确定，使得人来了以后，能迅速地融入组织、能够被组织化。这是非常重要的，尤其是在现在外部环境的不确定因素增加的情况下，组织理性能营造内部的确定性，以内部的确定性应对外部的不确定。
组织能力建设要素六：突破组织滞障，持续激活组织
组织本身是一个生命有机体，它的能力也是周期性发展的，有时候会出现高速的成长，有时候也会衰减，组织要及时发现衰减的来源，及时对组织进行调整，及时为组织注入活力，这就要求能突破组织滞障，持续激活组织。
所谓组织滞障有两层意思：一是指组织封闭、组织局限性思考、危机意识淡薄，对外部环境的变化不能保持敏锐的感知力和学习能力，也约束了组织内在潜能的激发。二是指未老先衰，丧失活力，组织僵化、板结，熵增，高层干部惰怠不作为、丧失奋斗激情。
组织滞障，就出现组织能力的衰减，就会产生“温水煮青蛙”效应——僵而不觉，死而不知。
为什么我一直强调中国企业最大的问题是“肥胖”而不强壮？就是因为很多企业还没有形成核心竞争能力和具有生命力的组织能力，所以免疫力差，经不起风雨。任正非为什么一再强调要防止熵增，持续激活组织？就是因为现在华为面临的最大问题是惰怠，最大的威胁也是惰怠。组织成功了之后，从上到下大家都不愿意走出舒适区、走出惯性思维，组织就会滞障。
企业要不断突破组织滞障、持续激活组织，我的建议是：
1.企业家尤其是高层领导团队要主动走出舒适区，要有自我批判精神
任正非虽然70多岁了，但是仍然保持那种激情和奋斗精神，他就是突破了年龄上的局限，越老越有智慧。我经常讲，人不要做“虾米”，一红就死，要做“红辣椒”，越老越红，越红越老辣。企业也如此，越成功，活得越久越要突破组织滞障，持续保持活力与旺盛的生命力，要有创造能力。
我特别欣赏任正非的两句话，第一句是“与高手过招”，找标杆，向最优秀的人学习，向年轻人学习；第二句是“与正能量为伍”，永远对未来充满信心，充满正能量。意思就是一定要给自己积极的心理暗示，要给组织正能量的牵引。另外，一定要自我批判。人最大的自信是能够自我批判，自信的人是具有自我批判精神的，不自信的人才怕别人批评。组织最重要的也是保持活力，远离平衡，要向优秀的人去学习，要有自我批判精神。
2.要进行文化的变革，增加员工的危机意识，保持组织能力鲜活
鲜，就是机体有朝气；活，就是有生命力，要使得整个组织能力始终处于鲜活状态。确保组织机能的战斗力，一是保持组织要素的鲜活度，防止熵增，远离平衡；二是保持组织的激情和战斗力，持续进行组织激活，把外部竞争压力传递到企业内部，要有危机意识及自我批判精神；要敢于跟业内高手过招，敢于走进“无人区”；要对未来始终充满激情，有正能量的牵引。
组织能力建设的核心要素就是“团结、紧张、严肃、活泼”，使整个组织要素活跃起来，使组织机能亢奋起来，将组织能力转化成战斗力，就一定能够打胜仗。
一些中国企业在战略转型期、在持续成长期，当战略确定下来以后，为什么战略落不了地？为什么方向正确但抓不住新的发展机遇？最根本的原因，是组织能力不够，没有真正打造出一个强有力的组织。
一、方向和机会确定后，核心在于组织变革和能力建设
大企业失败的原因，只有少部分是源于对外部机会的误判，大部分失败的企业不是战略方向错了，也不是企业家没有洞察到机会，而是因为无法调整和变革自己的内部组织，去构建新的组织能力，适应已经改变的世界和新的发展机遇。
最典型的案例就是诺基亚、摩托罗拉，这两个曾经非常伟大的企业，却错失了智能手机的机遇。诺基亚、摩托罗拉其实早就看到了移动互联网时代终端智能化的趋势，也投入了大量的资金去做智能手机的研发。那为什么诺基亚、摩托罗拉仍然没有抓住机遇呢？这是因为，它们在过去功能手机时代过于成功了，成功导致失败。
我们经常讲，对一个成功的企业而言，最大的敌人是自己。自己最大的敌人是习惯性的思维方式、习惯性的行为方式，是不愿意走出舒适区。在功能手机时代，诺基亚、摩托罗拉太成功了，正是因为这种成功，使其无法调整在功能手机时代所积攒的组织惯性，很难走出舒适区，进行组织转型变革，调整组织新航道，建立起与转型相匹配的组织能力、新的战略组织能力。正如克里斯坦森所提到的“为什么成功的大企业会倒掉？因为他们按照既定技术轨道发展自己，能力结构逐渐固化，成为无法变革成功的死穴”。
尤其是在数字化时代，中国企业都在进行数字化的转型升级，都看到了数字化战略是未来中国经济增长新动能，但企业面临的最大挑战就是能否调整航道，主动进行组织的变革、进化，调整因过去成功经营而固化的结构，建设新的与数字转型战略相适应的组织能力。
我们说方向要正确，但正确的方向要落地，必须要有新的组织能力做支撑。所以要保持方向正确，构建新的组织能力，激活组织。任正非讲过，方向大致正确，组织保持活力。我的看法则是：方向正确，要不断去构建新的组织能力。
腾讯的组织能力特点是自我修正和进化能力。腾讯COO任宇昕概括说：“我们并不是永远在某个领域一直领先，有可能在某些领域有些阶段犯一些错误。但是基本上都能在之后的阶段很快反思，修正之前的错误，每一次修正就带来组织新的进化。”
腾讯基本每6—7年就会主动进行组织变革，建设新的组织能力，被称为“组织的7年之痒”。腾讯1998年创立，迄今为至共进行了三次大的变革（见图1）。
为什么组织也有“7年之痒”？腾讯OD总监舒润哲在一次演讲中谈道：在快速发展的互联网领域，一般变革元年是重新排兵布阵期；第2—3年走向正轨；第4—5年业务走向巅峰，规则确定，“一片歌舞升平”，惯性开始形成；到第6—7年，大的问题接踵而来，靠打补丁根本不行了，此时就要通过组织变革打破正在形成的惯性。（注：资料来源于“腾讯咨询”，作者李晓红）
马云说：“制订完战略以后，第一件事就是迅速调整组织。” 什么是组织能力？其实就是一个组织能不能支撑，以及能不能持续支撑组织战略发展的能力。
组织的战略不断迭代，组织也要不断迭代。
阿里提出强化企业的四大组织能力：获客、服务、管控和创新，这是任何一个组织必然的生存要求。
获客、服务和管控是组织生存的基础，与此同时，组织面向未来发展，需要创新能力。
而这四种能力的中间是战略，因为组织是围绕战略搭建的，组织如果不能跟战略匹配，那必然不是一个好组织（见图2）。（注：图文来源于“茅庐学堂”。）
和大企业一样，小企业之所以活不长，做不大，难以突破成长瓶颈，主要原因也不是企业家没有抓住风口和机会。事实上，中国企业家敢想敢干，抓风口、抓机会的能力非常强，但是抓住了风口和机会，最后还突破不了成长的瓶颈，就是因为企业的成功完全依赖企业家个人的能力，没有形成团队，没有打造出一个有能力的组织。
企业做到一定规模以后，企业的成长就受制于企业家有限的生命时间和有限的精力。如果没有团队领导力，没有构建一个不依赖于个人的组织就不能完成从机会成长到组织成长、从个人能力到组织能力的转型升级。所以对中小企业而言，除了保持方向正确以外，最关键的是企业家的转型与组织能力的发育、建设与升级，要致力于将能力建设在组织上。
二、组织能力短缺或不足的十个表现
(一)企业家彻底沦为“救火队”队长
企业家忙于处理日常事务，天天到处“救火”，陷入到烦琐的日常事务之中。企业没有高层领导团队，只看老板一个人的能力、一个人的智慧，没有人帮老板去担责、去思考，导致整个组织形成不了群体智慧。
我经常说，如果你看到一个企业家一天24小时都不敢关手机，上两天课还频繁出去打电话，就说明这个企业肯定没有一个好的高层领导团队，肯定还缺乏组织能力，没有群体智慧，只有个人智慧。
(二)企业的成长和发展不是依靠组织机制
只是依赖几个能人的话，就会出现个人凌驾于组织之上的现象，组织对个人没有约束力，整个组织没有建立理性权威，没有建立组织约束力。长此以往，到了一定程度，这几个能人可能就会与老板叫板，认为组织只能依靠他，依靠个人能力。更甚至几个能人一旦离开，带走市场、带走客户，企业就得崩盘。
所以，衡量一个企业好不好，有没有组织能力，关键在于人才机制能不能使得优秀人才不断脱颖而出。如果优秀人才能不断脱颖而出，就不怕能人跟组织叫板、跟老板叫板，个人就不可能凌驾于组织之上；如果这个组织有组织纪律，有团队约束力，那么任何个人都不能凌驾于组织之上，在组织里放大个人价值，而是服从于组织大局。中国企业面临的一个问题是，很多企业没有一套能使优秀人才脱颖而出的人才机制，没有建立起不依靠某个个人的组织能力。所以很多企业表面看起来业绩还不错，其实很脆弱，经不住大的环境变动。
《华为基本法》里面提到了一个很重要的理念，是任正非当年要求加上去的，他说，“不是所有的人才都是人才，只有管理有效，具有高度责任感的人才才是人才”。换句话说，个人必须遵守组织规则，受组织约束。如果一个所谓的人才到了华为，不受组织约束，个人凌驾于组织之上，那就不是人才，可能还是一个害企业之“才”。因此，华为提出管理有效，高度负责任的人才才是企业的人才。
(三)知识经验的个人化
知识与经验难以在组织中积累、复制、共享，企业的最优实践不能有效复制，优秀的文化基因很难传承。
组织能力首先体现在个人知识的公司化，即企业内部的信息知识可以共享，最优实践能够得到有效的学习和复制。现实中，很多企业是人一离职就带走知识、带走经验，个人知识没有转化为公司的公共知识；个人也不能借助于组织共享的知识信息平台，去提升、去放大自身的人力资源效能。
将最优工作行为进行简单化、规范化、标准化以及可复制，这些既是科学管理的基础，也是组织能力建设的基础。把最优实践总结提炼出来，进行简单化、规范化和标准化，以达到最优实践的可复制化，这本身就是一个个人知识、经验转变为组织知识和组织经验的过程。组织能力不是凭空造出来的，是要靠知识与经验以及最优实践去积累的，组织能力建设核心就是知识与经验的积累。
(四)捏不成拳头的一盘散沙
企业的高端人才，尤其是企业的中高层干部没有全局意识，不能基于企业整体发展去实现内部的有效协同，而是各自为政、山头林立，因内耗导致内部交易成本过高。企业内部的组织能力是一盘散沙，捏不成拳头。什么叫组织能力？组织能力就是能把企业内部的各种资源要素、能力要素捏成拳头，形成合力。
解放战争时期，为什么国民党的400多万武器精良的军队打不过共产党100多万“小米+步枪”的军队，就是因为共产党的军队有全局意识，有共同的价值观，讲协同作战。国民党军队像是手指张开的一个巴掌，看上去张牙舞爪，实际上捏不成拳头，没有整体的战斗力，而且国民党内部山头林立，谁都指挥不动谁，彼此之间不但不协同还互相拖后腿，因为都在争抢自己的利益。
(五)总部不能为一线赋能
很多企业的集团总部都不能为各业务线、各团队以及一线赋能，不能提高一线的综合作战能力，更多是一种强管控，为管而控，约束了各条线的活力。不能利用总部的优势去集中配置资源，去提高总部的综合作战能力。
美军的改革中，很重要的一条是养兵与用兵分离，养兵的核心是专业化，提高每个士兵的专业化作战能力；用兵是把合适的人放在合适的岗位上，放到合适的团队中，提高一线的综合作战能力，让他们去打胜仗。如果总部没有专业能力，没有集中配置资源的能力，就不能发挥资源最佳整合优势，就不能为一线赋能。所以，组织能力也体现在组织的赋能能力、集中资源的配置能力、一线的集成作战能力和综合作战能力上。
华为“铁三角”之所以能有效运行就是因为它作为小前端，能够获得总部和区域总部的资源支持和专业能力支持，能够实现资源和能力的集成，因而一线的综合作战能力很强，总部的赋能能力和资源配置能力也很强。韩都衣舍小组制运行的背后是总部对资源和职能服务方面的高效配置（见图3、图4）。
(六)对外部反应能力与自我变革能力差
组织能力体现为自我变革的能力。但是现在很多企业未老先衰，组织不学习，没有危机感，出现了组织滞障，对外部反应能力与自我变革能力差。一个企业的组织能力还体现在有共同的学习机制，有危机意识，能够自动对外部环境的变化做出反应，能够破除组织的滞障。
提出学习型组织概念的彼得·圣吉认为：一个组织拥有长期竞争力的关键，在于比对手更快更好地主动学习和自主进化。他提出用“五项修炼”(自我超越、团队学习、心智模式、共同愿景、系统思考)来破除组织的滞障，提高自我学习、进化的能力。华为的自我批判也是破除组织僵化、滞障的最佳实践。
(七)“肥胖”而不强壮
“肥胖”一是表现为机构臃肿，层级过多，人浮于事，人均效能低下，“肥胖”而不强壮；二是指那些虽然有市场规模，但是依靠政策红利，甚至是在灰色地带徘徊，没有自己的核心技术或者形成独特专长的企业；三是指那些规模做得很大，但成本高昂，盈利能力差的企业。这三种表现本质上就是组织能力短缺或不足的表现。
(八)不具备抗风险和逆周期生存的能力
组织能力首先是基于企业的长期价值主义。如果企业靠撞机会、随大流，没有前期投入和准备，就很难具备抗风险和逆周期生存的能力。组织能力的一个很重要的体现就是能扛住经济波动、逆经济周期生存的能力。比如，在大疫面前，如果企业的免疫力强，即软硬实力兼备、生命力旺盛，就能够耗得起；在经济下行期，能依靠自己的核心能力和前期战略储备找到新的增长点，就能实现逆势飞扬。
做医用检测试剂的万孚生物，他们三年前就开始投入做传染病试剂的研发，作为公司新业务来培育。虽然当时市场预期并不好，但2020年疫情暴发后，万孚生物迅速调动资源组织生产和调试等，使这项新业务快速成长起来，成为整个公司今天的业绩增长主力，逆势增长，把整个公司拉动了起来。
在大疫面前，很多没有免疫力、组织能力差的企业可能就熬不过去；而那些组织能力强，具有抗风险和逆周期生存能力的企业才能实现逆势生长。所以，一个企业的组织能力体现在企业的生存发展不是靠随大流、撞机会，而是靠系统思考、靠内在集聚的能量来渡过“冬天”，甚至是实现逆势成长。
(九)拍脑袋式决策
一些企业的决策还是凭借老板个人意志，随机性强、随意性大，所谓“拍脑袋式决策”。决策过程不讲程序、业务活动不按流程、工作行为没有标准、办事和处理问题漠视规则和制度，这些都是企业组织能力短缺很重要的表现。在外部环境变化加快、变化更趋复杂的情况下，企业还依靠个人的经验和意志来做决策，风险非常大。个人再怎么强，也是有局限性的。
(十)组织的流程不畅或短缺
流程不畅或短缺往往是授权不科学或不到位导致的。围着老板转，或者围绕着单一的权威中心为核心的流程，极容易形成权责不清的“死结”，表现为企业抉择迟缓，责任落实不到位，相互推诿扯皮，很多高层干部也不承担责任。
三、组织能力建设的六大要素
组织能力建设要素一：打造基于共同价值观的团队领导力
企业家精神与团队领导力是组织能力的核心，一个组织的核心力量是企业家，是高层领导团队。企业要致力于组织能力建设，打造基于共同价值观的团队需掌握如下几个核心要素。
1.要实现企业家的自我批判、自我超越。企业家个人要进行转型，要从“这个企业是我的”转向“这个企业是我们的”；从这个企业“是企业家一个人的、一个人干”，变成“是我们的、我们一起干”，打造具有共享文化价值观的团队。
2.团队要有共同的学习机制与方法论。打造一个高层领导团队，大家要有共享的文化价值观、共享的目标追求。比如，现在我们在很多企业推进的中高层干部的团队学习、行动学习，就是要打造基于价值观的团队领导力为最重要的抓手。
3.要有稳定的治理与团队的纪律。一方面要打造基于价值观的团队，另一方面要有稳定的致力于团队的纪律约束。一个企业如果治理结构动乱不定、不停折腾，企业高层就会经常内耗，就会“打仗”，形成不了团队领导力；一个组织如果没有纪律约束，个人就容易膨胀并凌驾于组织之上，所以，企业除了要有共享的愿景，共同的学习机制与方法论，还要有稳定的公司治理和严格的纪律约束。
4.打造团队领导力，核心是要抓干部队伍建设，要抓干部的使命、责任、能力建设。团队领导力是一个企业组织能力建设的第一能力要素，尤其是文化价值观是一个企业组织能力的灵魂，也是组织能力发展的导向。通过建立共享的文化价值观，共享的学习机制与方法论，构建稳定的公司治理与团队纪律约束，致力于抓干部队伍的使命、责任、能力建设，企业就可以实现企业家个人智慧到团队智慧、企业家个人能力到互补型领导团队的转型升级。
5.打造共享价值观的团队领导力，企业家要亲力亲为。一是需要企业家找到志同道合的牛人来组成既能互补也能“吵架”的核心团队。阿里的“十八罗汉”是马云一个一个去找来的，是被马云吸引过来的；小米的八个核心合伙人，也是雷军“不是三顾茅庐、而是三十次顾茅庐”侃过来、聊过来的。找到了“对的人”，就成就了一半的“对的事”。二是企业家要选对高潜质年青人才悉心培养，用梦想感召，用事业激励，用实战磨炼。对高层领导团队成员的选拔培养，老板偷不得半点懒，要亲力亲为，不能交给人事经理。如华为现任高层领导团队的四位轮值董事长郭平、胡厚昆、徐直军、徐文伟都是任正非当年亲自招来的名牌大学硕士生、博士生，亲自长期培养带出来的。
在操作层面上，华夏基石的主要做法有以下几个方面：
第一，顶层设计。通过顶层设计帮助企业家及高层领导团队实现自我超越，完成未来发展的系统思考。顶层设计的核心命题是:企业的使命愿景与核心价值观;企业的事业领域界定与成长方式的系统思考和创新思维;企业战略成功的关键驱动要素与资源配置原则;企业的组织与人才机制设计等。顶层设计是方向，是根本。我们一般是通过类似《华为基本法》这种企业顶层设计的思路和方法论，帮助企业去打造具有共同的目标追求，共享价值观的领导团队。
第二，企业家与团队行动学习。引入团队行动学习的机制，从老板一个人满世界学，到老板与团队一起学，一起思考，一起剖析企业经营问题，群策群力共同找到解决问题的思路和方法。通过团队行动学习，加强彼此之间沟通和了解，进一步达成共识，形成基于价值观的领导力。华夏基石与正和岛合作，联合推出的“产业领袖塾”，就是老板与团队一起学，一起思考，一起行动，团队学习、训战结合就是打造基于价值观的团队领导力的重要抓手。
第三，建立干部价值观行为评价体系与高层领导团队行为规范和 “天条”。华为、阿里等优秀企业都通过价值观行为评价体系来推动企业文化价值观的落地，通过制定干部行为规范或“天条”来约束干部违规、违法行为的发生。这是使组织做到力出一孔、利出一孔的底线保证。
组织能力建设要素二：聚合组织资源与优化组织结构
组织资源决定着一个组织能力的大小与成长的边界，组织结构决定着资源的组合方式与组织方式，决定着资源的能量释放程度与质量，从而决定组织能力释放的强度和力度。
组织能力建设一方面来自资源，一方面来自结构功能，实际上，就是企业的资源储备决定了能力的边界、能力的大小；组织结构功能决定着资源的禀赋与获取、资源的积累与调整、资源的能力释放。一个企业要进行组织能力建设，就要去发育资源、整合资源、获取资源，提高资源的禀赋，以及资源的积累与整合价值。同时，要创新机制，调整企业的组织结构。
1.提高组织资源的获取、整合、配置能力
资源投入意识和投入程度决定企业软实力。这里讲的组织资源包括人才资源、技术资源、品牌资源、资金资源、信息资源、知识经验资源、客户资源、公共关系资源等。一个企业要进行组织能力建设，就要致力于构建企业的资源池。一个企业资源的禀赋与获取，资源的积累与结构调整、优化整合，是企业组织能力建设的基础。“巧妇难为无米之炊”，要让各级管理人勇于承担责任，核心是要给他配置资源。
对于中国企业来讲，资源上最核心的问题还是创新性人才短缺，技术创新能力不足，品牌溢价不高，资金太单一，信息不对称。所以，进行组织能力建设就要加大对人才、技术、品牌、公共关系等资源的投入，这些资源需要有一个长期的投入和积累过程，要优先投、舍得投、连续投，这是企业能力构建的基础。
中国企业和全世界企业相比，为什么形成不了核心能力？就是因为我们在软实力上，尤其是人才、技术、品牌、管理上投入不够，着急又等不急，想尽办法去走捷径、造假。组织资源的获取和积累一定是基于长期价值主义，长期投、持续投，在积累中形成能力。尤其是中国企业面临全球关系重构的过程中，要想提升全球竞争能力，就必须加大对这些资源的投入，不能光靠过去那种简单地模仿人家的技术了。在下一轮的全球化升级过程中，我们率先要升级的就是资源投入意识，而且一定要建立“有多大投入才会有多大产出”的意识。
2. 重构企业组织资源的禀赋与获取的方式
未来中国企业要进行组织能力建设， 要重构企业组织资源的禀赋与获取的方式。
一是要加大对远期资源的投入，要基于长期价值主义，优先投、舍得投、连续投。要把对人才、技术、品牌的投入，尤其在“十四五”期间真正作为战略要素来做，要摒弃投机主义，走向长期价值主义。
二是除了资源的投入以外，还要通过有效的管理提高人才、技术、品牌等资源投入的效能。中国企业普遍有两大问题：投入不足和投入的效能不高，浪费严重。华为当年引入IBM的管理，其实就是要优化对技术创新投入的效能，缩短技术创新的周期，使得技术投入能够市场化、客户化。
三是提高总部集中配置资源和赋能能力来提高一线的综合作战能力。总部就是资源池和赋能的能量集聚，一线要提高呼唤炮火和集成资源的能力，以及综合运用资源的能力。所以要提升两大能力建设，一是总部的组织资源配置与赋能能力，二是一线的集成综合作战能力。这可以叫作“铁三角”。
3.变革组织结构，结构产生功能，决定资源能力的释放
组织结构决定着企业的资源组合方式与组织资源的能效，决定着资源能力的释放。组织结构包括一个企业采用什么样的组织形态，是直线职能制、还是分权的事业部制；是矩阵式、还是网络式等。
优化组织结构，让结构产生能力，可以从下述四个方面入手。
一是思考组织形态。未来主流的组织形态是“平台化+分布式”，要打破过去“金字塔式”的结构。未来组织形态会从单一中心制组织形态走向多中心制组织形态。
二是压缩组织层级。组织层级决定了组织的信息传递，组织的指挥命令链条的效率，也决定着跟客户之间关系敏捷的反应速度。一个企业进行组织能力建设，总的趋势就是压缩组织层级，使组织去中介化，尤其是在数字化时代，总的趋势就是组织层级越来越走向扁平化，越来越去中介化。
三是调整组织功能定位。组织的功能定位包括组织的专业管控功能与业务功能定位，也包括集团的组织功能定位，与业务单元之间的管控关系、战略协同关系等，总的趋势是总部组织的专业化功能跟业务的需求结合越来越紧密。与人力资源管理从专业职能上升到HRP（三支柱）一样，企业内部组织的专业职能机构的功能定位，不仅仅是基于分工发挥专业的功能，还要对接企业的战略，服务企业的业务，要成为员工的合作伙伴。
在数字化、智能化时代，组织的结构功能必须要调整，要对接战略、服务业务、赋能员工，要从官本位走向客户价值本位。
四是优化组织权责体系。一个企业的权利与责任体系如何建设，也是决定组织能力大小很重要的因素，它决定了组织的活力，包括企业权利的分配，如何有效授权，如何构建全员责任体系，如何做到责、权、利、能、廉“五位一体”，等等。
一、腾讯的生态化平台
图5是腾讯表面上的整体的组织结构，可以看出它是个极简结构，极度的扁平化，那实际上它是怎么运作、怎么通过结构产生能力的呢？有两个关键词：“生态化平台”“市场化机制”（见图5、图6）。
1.生态化平台。你可以把腾讯想象为成千上万个创业团队，在公司的平台上创业。其中有三个核心要素。
(1)业务团队。特点是功能闭环，产品经理负责制，确保创业活力。如游戏团队最小单元是项目组，闭环了策划、美术、程序等功能，尽可能地减少跨部门协调；游戏业务发展变大了之后就不断拆小，从IEG到工作室群再到工作室再到项目， “把大团队拆成由小团队组成的大团队”。
(2)平台。平台的作用是发挥大企业优势，提升业务团队创业成功概率。腾讯的平台有三种，包括：流量平台，如微信、QQ、应用宝等；技术平台，在公司层面，有技术委员会引领的“开源协同”等公司级项目、TEG提供后台技术支持等，在BG层面也有技术中台、内容中台等；职能平台，如战略、HR、财务、PR、GR等，为业务发展保驾护航。
(3)生态伙伴。腾讯聚焦社交、数字内容、金融、云等领域，其他不擅长的，交给生态伙伴，补充垂直能力，叫“半条命交给合作伙伴”。
2.市场化运行机制
各种管理假设背后的核心思想是模拟创业环境，让大家感受到市场压力。
(1)创新机制。其中最普遍的是赛马机制，但这种模式不适合2B，不适合长价值链业务；
(2)激励机制。为Top团队和个人提供超额利润分享机制，或提供额外大奖；
(3)人才机制。最出名的是“活水机制”。员工想去另一个部门换岗，只要在原岗位满一年，对方面试通过，原来的上级无权阻拦。这样人才就会从没有希望的产品，流向优质产品，也倒逼管理者带好队伍，否则就会被员工用脚投票。
(4)信息共享。在腾讯内部，内部知识分享平台“KM”，内部知乎“乐问”，都鼓励员工直接表达意见，在这里，不仅管理问题，很多腾讯产品都会被员工疯狂吐槽，倒逼改进。其他还有两会机制（员工大会、圣诞晚会）、总办LinkTime直播等信息共享渠道，避免闭门决策。
(5)领导风格。腾讯总办的风格非常温和、包容，据说马化腾从不轻易说“No”，当他说“不太好吧”，已经算非常严厉了。马化腾有一个理念是“创新要容许冗余”，这种灰度管理思想有利于激发自下而上的创新活力。马化腾、张志东作为创始人的开放、包容和危机意识，引领了腾讯内部的反思、向善的文化。（注：资料来源于“腾讯咨询”微信公众号，作者李晓红）
二、美的的“798”平台化组织改造
2015年6月初，美的就开始了核心思想为“去中心化、去权威化、去科层化”的内部组织改造，并借此构建了7大平台、8大职能和9大事业部为主体脉络的“798”新架构（见图7）。方洪波说：这种组织改造其中一个方向就是淡化凡事都由领导一个人做主的传统模式，让每个人都能够独当一面。而在业务层面上，按照研产销进行专业化分工，进行职能平台的整合与管理（见图8）。（注：图文来源于网络资料。）
组织能力建设要素三：加快组织能力的积累与迭代
一个企业的组织能力需要建立在积累的基础之上。我认为，组织能力建设百分之六七十是靠积累，百分之三四十是靠创新。企业能力的发育是一个长期的过程，不可能一蹴而就，它既是基于长期价值主义投入的过程，也是能力发展、积累和迭代的过程。中国很多企业之所以活不长、做不大，很重要的原因就是知识经验得不到积累，最优实践得不到复制，导致了创新无效、创新多动症。创新也需要积累，也需要迭代。任正非把管理放到很重要的位置，提出“管理就是企业的核心竞争力”，但他很少提管理创新，他认为管理就是一种积累、一种改善，管理的迭代即管理的持续改善。
1.企业知识与经验的积累、共享、复制是组织能力建设的核心
在数字化、智能化时代，虽然我们要从连续性曲线战略思维走向生态战略思维，要深入挖掘各种可能性，要走出经验的曲线，但我认为，任何时候，个性化的服务都要建立在标准的基础之上。知识与经验的积累、共享与可复制，仍然是数字化时代企业组织能力建设的根本。因为在数字化时代，你要实现生产者跟消费者需求的精准对接，你也得标准化，才能实现效能的最大化。企业知识与经验的可积累、可共享、可复制，使得后人可以站在前人的肩膀上去创新。
2.组织平台成为个人能力的放大器
个人借助于组织平台，第一，能够激发潜能；第二，能人能够创造卓越成就，平凡人能够做不平凡的事情。通过共享的知识信息平台，团队与组织之间可以实现持续稳定的协同，自动的协同，可以产生成倍的组织整体价值，实现组织整体价值最大化。
3.数字化时代提高了知识累积的速度和效果，放大了共享效能
数字化时代的创新并不等于否认原有的知识与经验的积累。在这个时代，我们能够做到每个人的所有业务行为、个人的知识，都可以留痕。通过共享的平台，知识可以存储，知识经验可以共享，这是数字化时代能力建设的一个特点。数字化时代实际上提高了知识累积的速度和累积的效果，放大了共享的效能。
4.不仅要加快知识积累，也要加快知识的快速迭代
在数字化时代，知识经验传播的速度、可复制的速度提高了，知识与经验不断在积累，又不断在快速迭代。企业不是简单去学习过去的成功经验，最重要的是要提高学习能力。通过组织的知识信息平台，一方面加速组织知识与经验的积累，另一方面加速组织知识与经验的快速迭代。
企业的组织能力建设在应用层面上是要迭代创新的，继承与创新也是“态叠加”，创新和迭代本身就是积累的一种形式。那么企业实践中应该怎么去做？我认为要做好两点。
第一，抓住数字化、智能化时代的机遇，加速组织能力的积累，尤其加速知识与经验的积累，构建知识与经验的共享平台。所有组织的知识与经验的公司化，是组织能力建设的核心。如何做到把个人知识转化成公司的公共知识，建立共享的知识信息平台，是一个企业能力积累与能力迭代升级的根本。
第二，在企业的任职资格评价体系里面，建立知识经验累积性贡献的KPI指标。企业要强调每个人对公司知识、经验的贡献，强调每个人业务活动的留痕，强调对每个人的知识产权的尊重。某种意义上管理经验也是企业内部的一种知识产权。在这一点上，我认为还是向日本企业去学习，持续改善，不断优化。在操作层面上，要鼓励员工对公司的知识与经验作出贡献， 如华为很早就特别强调研发文档的标准化，将之作为某些类别员工的考核指标。文档的标准化就是对公司的知识与经验的贡献。
中国航天的发祥地，中国运载火箭技术研究院（业内称为航天一院）总结60多年的航天创新时，认为知识积累是创新的土壤。我国载人航天工程之所以只进行了1次零高度试验和4次无人飞船实验，就能成功实现“神舟五号”飞船的首次载人航天飞行，正是建立在长征系列运载火箭持续的技术积累上。1992年载人航天工程立项时，长征系列运载火箭已经成功地进行了26次发射，其中发射了13颗返回式卫星，在一系列关键领域取得了技术突破，经历了成功与失败的考验。如果没有这些作为基础，是不可能实现载人航天工程计划的稳步实施的。
在知识的积累方面，航天一院主要有以下做法。
1.坚持积累才是创新的土壤
在航天研发里，曾有个10%~20%定律，就是说进行火箭型号迭代时，只允许10%~20%的技术创新，80%~90%要沿用原来的技术(见图9)。
把内部知识积累当作组织创新所需知识的主渠道。内部知识积累是个体、组织和技术系统（包括厂房设备和工具等有形系统和工程任务等无形的组织系统）持续有机交互的过程——组织的技术创新能力体现在组织成员的知识和技能上，但是个人的知识和技能是在组织系统和技术系统中习得和增长的。个人的知识和技能并不是随意分布和生长的，它需要嵌入组织系统和技术系统。
内部知识积累水平还取决于进取性的发展战略。国家的航天战略目标不仅仅是拥有一两发火箭和导弹，而是要建立起可持续的航天产品开发平台，获得自主技术能力。从这个战略目标出发，所取得的成功都是“过去完成时”，持续地积累知识，并转化成企业技术能力的不断成长才是永远的“现在进行时”。总而言之，企业技术能力的增长是各要素的持续积累和间断跳跃的过程，而持续的知识积累是要素之一。
强调内部知识积累并不是说封闭式积累，航天一院紧持“请进来”和“走出去”相结合，“借脑聚力”与“借力发展”相结合。搭建内外部学术、技术交流平台，大力选派科技骨干参加学术、技术交流活动，与国外知名高校建立联合实验室等。
2.通过技术民主、集智攻关，进行知识的整合、积累和迭代
技术民主是中国航天工程成功法宝之一，是中国航天的优良传统。“技术民主”不仅仅是航天系统工程复杂性决定的，也是技术创新的一种机制。技术民主首先可释放个人创造性的外部刺激力，大大小小的技术民主会，其实是个相互学习、突破自己认知局限、调动自向潜能的平台。技术民主可以很好地弥补专业知识短板，避免盲区。航天是个复杂系统工程，涉及专业众多，通过技术民主会，可以做知识的整合、积累和迭代。
3.全面质量管理，把知识转化成标准，规避错误、降低风险
规避错误、降低风险也是一个组织知识积累、创新和迭代的重要组成部分。知识的积累不仅仅是成功实践的知识，也包括错误和失败的知识，把他们提炼出来，作为实践操作时的“雷区”。把成功实践最优化、标准化、规范化，作为实践操作时的标准，这是航天质量管理的内涵。航天一院建立了包括“双五条归零”标准、“零缺陷”质量管理等在内的质量管理体系和质量管理文化，为航天事业保驾护航。（注：文字及图片来源于《中国火箭人——人才高度成就事业高度》）
组织能力建设要素四：加强组织协同与一体化运营
未来企业的战略定位是在整个社会协同体系之中如何找到自己的定位，因此组织的协同与一体化运营是组织能力建设的核心要素之一。
协同产生成倍的价值，协同形成集成力量、聚合力量；一体化的运营产生系统效率与整体竞争力。前面说过，中国的很多企业活不长、做不大，就是由于内部不协同，一盘散沙，伸出来的各个手指头之间相互不关联，捏不成拳头，充其量只是一个个体户的集中营，各自为政，没有系统效率，更加没有产生规模效应和协同效应。还有的企业规模做得很大但效益不行，就是因为没有产生规模效应，而没有产生规模效应是因为研产销脱节，前中后台脱节，内部交易成本太高，内耗严重。
加强组织协同与一体化运营要抓住这几条：
一是业务单元的战略协同。企业的协同首先来自产业价值链与业务单元的战略协同，不能各自为政。
二是基于客户与产品创新的跨团队、跨职能协同。日本企业特别强调团队与团队之间、部门与部门之间要围绕客户价值跨团队、跨职能协同。华为的10大平台+铁三角、腾讯的“生态化平台+市场化”、美的的“798”平台化改造，阿里的前中后台，等等，其实都在强调整个组织要基于客户与市场进行跨团队、跨职能的一体化协同。
三是研产销协同。温氏为什么那么赚钱？就是实现了内部价值链的高度协同，减少了中间环节，减少了内部的交易成本。还有华为、美的，都是解决了研产销，前中后台内部的有效协同。总的来讲，是以客户化业务流程为核心，构建企业协同与高效的运营体系。
华为的组织能力就是体现在整个企业的运营体系围绕着客户价值来进行，以客户化业务流程为核心来构建企业的协同与高效运营体系。华为的IPD、ISC，以及每年颁发的协同的文件，无不如此。如果不协同，整个组织就是僵化的，内部也是封闭的，企业内部会出现大量的流程桶、部门墙。但是在数字化、智能化时代，必须要打破流程桶、部门墙，面向客户实现跨团队、跨职能的高度协同。
未来组织就是自动协同组织。传统的工业文明时期是基于金字塔式结构，基于行政权威实现协同，数字化、智能化时代是围绕客户价值实现自动协同。因此，华为才会提出以客户为核心来实现各业务系统有效的战略协同。
华为的铁三角是华为组织协同的典型代表。铁三角运作是采用项目管理的方式来管理销售过程，而华为的RPC流程建设则为项目PD提供了正确衡量各个团队决策、工作质量的工具与方法，在授权、行权、监管的分层授权体系支撑下，围绕客户协同来开展工作。
阿里巴巴“大中台小前台”的中台战略的官方提法源自2015年12月7日，时任阿里巴巴集团CEO的张勇通过一封内部信说，“今天起，我们全面启动阿里巴巴集团2018年中台战略，构建符合DT时代的更创新灵活的‘大中台小前台’组织机制和业务机制。”
但“中台”的概念并非阿里首创，它源自美军的“特种部队（小前台）+航母舰群（大中台）”模式。
2015年经过调整后，阿里巴巴的组织架构不再是传统的树状结构，而变成了网状结构。将之前细分的25个事业部打乱，根据具体业务将其中一些能够为业务线提供基础技术、数据等支持的部门整合成为“大中台”，统一为业务线提供支持和帮助（见图10）。
1.阿里中台的共享价值
“中台”的设置就是为了提炼各个业务线的共性需求，并将这些打造成组件化的资源包，然后以接口的形式提供给前台各业务部门使用，可以使产品在更新迭代、创新拓展的过程中研发更灵活、业务更敏捷，最大限度地减少“重复造轮子”的KPI项目。
（1）信息共享。随着公司的发展壮大，许多业务部门内提供基础支持的工作可能会有很大程度上的重复。比如两个相互独立的业务部门同时开发App，两个团队很可能在同时开发同样的功能，重复解决同样的技术问题，同时写差不多的代码。信息不能共享，导致许多资源被浪费。
（2）服务共享。服务可重用，不必为不同的前端业务开发各自对应的相同或者类似的服务。例如淘宝和天猫不必各自都开发一个评价服务。服务被滋养，服务需要被滋养，不停地被滋养，只有滋养才能使最初只能提供单薄业务功能的服务逐渐成长为企业宝贵的IT资产，而服务所需的滋养正是来自新业务的不断接入。服务助创新，共享服务平台中的诸多服务经过清晰的沉淀，可以通过重新编排、组合，快速地响应市场，达成创新。服务敢试错，共享服务平台由于具备快速编排、组合服务的能力，可以以较小的成本投入来构建出一个新的前端业务，即便失败了，公司损失也很小。这在传统模式构建的系统中是几乎不可能达成的。
（3）数据业务化，业务数据化（见图11）。
2.“大中台+小前台”的协同价值
简而言之，阿里搞“小前台+大中台”的组织模式，核心目的是希望能够促使组织管理更加扁平化，使得管理更加高效，提高组织运作效率，业务更加敏捷灵活。具体来说阿里中台战略中的“大中台小前台”阵形，具备以下特征。
（1）团队协同效率最高。科学证明，人数为7个人的团队协同效率是最高的。
（2）对战机的把握更加敏锐。在前端的小团队就是一个小的创业团队，如何生存是团队首先考虑的问题，这样的环境会更容易逼迫出团队成员的能量和潜能。
（3）调整方向更加快捷。小团队调整方向所花费的时间和资源一定会低于大团队。
（4）一旦发现正确目标，全力投入扩大战果。这样的中台阵形，一旦前端的作战团队找到了正确的攻击目标，接下来一个远程呼唤，后端的中台炮火群会瞬间摧毁目标，这就是中台阵形发挥威力的最佳体现。
总之，目前逐步流传的“小前端、大中台”的中台阵形，从本质上来讲，是一种反应更加敏捷高效的组织形态，即以内部小前端去实现与外部多种个性化需求的匹配对接。这种更为扁平化的组织形态，已成为互联网时代越来越多企业组织变革的选择。（注：图文根据网络资料整合编辑。）
组织能力建设要素五：构建组织理性与价值管理
一些企业的组织能力之所以建立不起来，是因为组织没有理性，没有建立科学的价值管理体系。
组织体系实际上是要建立规则，尊重规则制度和流程，不断进行规则制度流程的优化与完善，使整个组织具有秩序和规则，尊重制度和流程权威。
1.为什么说建立组织理性很迫切
组织有理性就会变得有力量、有秩序，而且可持续；组织没有理性，组织能力建设是不可能稳定的，要实现组织能力的可持续性，提高整个组织能力运行的效率必须构建组织理性。
组织理性主要体现在遵循市场经济规律，尊重常识，敬畏规则和制度上。组织如果理性，组织能力的发展就不会跑偏，就能够始终保持在一个正确的轨道上，而不至于翻到沟里去。这里面涉及一个企业的激情和理性的关系，组织能力建设一方面要激发每个人创新创业的激情，同时个人要受组织约束，要实现激情和理性的平衡。
组织理性体现在一个企业中，一是对未来有系统思考；二是要构建完善的规则制度和流程系统；三是要有组织约束和组织纪律；四是从人力资源管理角度来讲，组织理性的核心是建立客观公正的价值评价与管理体系。
2.组织理性主要体现在对事和对人评价上
组织理性在对事上，体现的是有规则制度和流程；在对人上，体现的是有价值评价体系。学习华为，最根本的是要学华为的价值管理循环。华为有理性的价值评价体系，就像任正非所讲的，升官发财不是由老板说了算，也不是各级管理者说了算，不是靠主观意志拍脑袋用人、拍脑袋发工资、拍脑袋分钱、拍脑袋提拔干部，而是要建立客观公正的价值评价体系。
这样的价值评价体系在华为是四套系统——岗位价值决定工资；能力价值决定个人升迁；价值观的评价决定个人股权；绩效评价决定个人奖励。这样一来，在企业里做事总是理性的，有标准、有规则、有流程；对待人上，有客观公正的价值评价体系。所以说，华为做得最好的就是这套系统，从20世纪90年代一直到现在没有变的一套价值体系。
3.组织理性能构建组织内部的确定性
所谓理性，就在于它很持久，不是一天到晚在变。华为从20世纪90年代到现在，有两个东西没有变：一是以客户为核心的业务流程体系，打造客户化的组织没有变；二是以奋斗者为本的价值管理评价体系没有变，这两个体系构成了做事的理性和用人的理性。做事的理性使得做事有效能，用人的理性产生客观公正，减少教育成本，激发员工的内在潜能。
组织理性需要内部成员的确定性，这种确定性并不是说人不能流失，而是不管人怎么流动，组织的价值观很确定、文化很确定，使得人来了以后，能迅速地融入组织、能够被组织化。这是非常重要的，尤其是在现在外部环境的不确定因素增加的情况下，组织理性能营造内部的确定性，以内部的确定性应对外部的不确定。
组织能力建设要素六：突破组织滞障，持续激活组织
组织本身是一个生命有机体，它的能力也是周期性发展的，有时候会出现高速的成长，有时候也会衰减，组织要及时发现衰减的来源，及时对组织进行调整，及时为组织注入活力，这就要求能突破组织滞障，持续激活组织。
所谓组织滞障有两层意思：一是指组织封闭、组织局限性思考、危机意识淡薄，对外部环境的变化不能保持敏锐的感知力和学习能力，也约束了组织内在潜能的激发。二是指未老先衰，丧失活力，组织僵化、板结，熵增，高层干部惰怠不作为、丧失奋斗激情。
组织滞障，就出现组织能力的衰减，就会产生“温水煮青蛙”效应——僵而不觉，死而不知。
为什么我一直强调中国企业最大的问题是“肥胖”而不强壮？就是因为很多企业还没有形成核心竞争能力和具有生命力的组织能力，所以免疫力差，经不起风雨。任正非为什么一再强调要防止熵增，持续激活组织？就是因为现在华为面临的最大问题是惰怠，最大的威胁也是惰怠。组织成功了之后，从上到下大家都不愿意走出舒适区、走出惯性思维，组织就会滞障。
企业要不断突破组织滞障、持续激活组织，我的建议是：
1.企业家尤其是高层领导团队要主动走出舒适区，要有自我批判精神
任正非虽然70多岁了，但是仍然保持那种激情和奋斗精神，他就是突破了年龄上的局限，越老越有智慧。我经常讲，人不要做“虾米”，一红就死，要做“红辣椒”，越老越红，越红越老辣。企业也如此，越成功，活得越久越要突破组织滞障，持续保持活力与旺盛的生命力，要有创造能力。
我特别欣赏任正非的两句话，第一句是“与高手过招”，找标杆，向最优秀的人学习，向年轻人学习；第二句是“与正能量为伍”，永远对未来充满信心，充满正能量。意思就是一定要给自己积极的心理暗示，要给组织正能量的牵引。另外，一定要自我批判。人最大的自信是能够自我批判，自信的人是具有自我批判精神的，不自信的人才怕别人批评。组织最重要的也是保持活力，远离平衡，要向优秀的人去学习，要有自我批判精神。
2.要进行文化的变革，增加员工的危机意识，保持组织能力鲜活
鲜，就是机体有朝气；活，就是有生命力，要使得整个组织能力始终处于鲜活状态。确保组织机能的战斗力，一是保持组织要素的鲜活度，防止熵增，远离平衡；二是保持组织的激情和战斗力，持续进行组织激活，把外部竞争压力传递到企业内部，要有危机意识及自我批判精神；要敢于跟业内高手过招，敢于走进“无人区”；要对未来始终充满激情，有正能量的牵引。
组织能力建设的核心要素就是“团结、紧张、严肃、活泼”，使整个组织要素活跃起来，使组织机能亢奋起来，将组织能力转化成战斗力，就一定能够打胜仗。
