作者|[美]萨莉•赫尔格森

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近年来，有关领导力的研究很多都是建立在一个未曾言明的假设的基础之上。这个假设就是：领导者之所以成为领导者，是因为他们的职位是领导者。

研究者认为，研究领导问题的基础是上述这个假设，并在此基础上开展研究，而这得到了大众传媒的赞成和支持。《财富》 （Fortune）和《商业周刊》（Business Week）上刊登了众多关于美国备受瞩目的高级经理人及他们所就职的公司的文章。这些文章往往将一个机构的管理水平和它的首席执行官的领导力水平等同起来。

 我们可以理解这种做法，但也必须看到这样做有一定的消极性和独断性。之所以消极，是因为这样肆意夸大了领导者的作用，会致使组织内部出现“不是英雄就是懒虫”的综合征，这种做法实际上也是在忽视和贬低其他层级的员工对组织所做的贡献。你可以在最近十几年特别流行的一些口号中看出这种态度，尽管在很多正式的场合，组织常常会用“员工是我们最大的财富”这种听上去既谦虚又真诚的话来安抚其员工，否认自己持有上述态度。明显地反映出这种态度的口号，如“领导、跟随或闪开”，以及更为直截了当的“除非你是领头羊，否则前景和观点永远不会改变”。

但事实上绝大多数员工当然不可能成为他们组织中的“领头羊”，毕竟高层领导岗位相对来说是很有限的。因此把领导能力和领导位置画上等号，必然会使处在其他层级的员工产生挫折感或者感到愤愤不平，会让他们缺乏对企业的主人翁感和对企业的责任感。

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在领导力和职权之间画的这个等号也揭示了有关组织性质和形式的各种假设正在迅速地变得陈旧过时。显然，这个等号也不能将彼得·德鲁克称为知识型组织的机构所具有的分散的、有机的构造模式反映出来。而知识型组织正是正在形成的主导组织模式。

德鲁克发现，现代组织用来提高生产率的知识从概念上讲是被广泛分布在组织中的。这些知识不再只被组织高端的“领头羊”拥有，也被那些在工业化时代被我们称为“草根”的普通基层员工所掌握。

现在的员工已不再只是重复简单劳动的、可随时被取代的符号代码。在知识型组织当中，他们都是知识型的员工，他们拥有不同的专业技术，各有自己的专长，而这一切都是企业持续发展所必需的。

 而且，这些“草根”阶层的普通基层员工现在还掌握了很强的信息技术，可以深入地、广泛地接触到大量原本只被限制在高级管理层的信息，并且能够把这些信息直接运用到他们的工作中去。在这里信息技术发挥了关键性作用。通过在组织机构中快速地传播各种专业信息，现代错综复杂的信息网络将旧工业时代决策制定者和决策实施者之间的差别，设想者和落实者之间的差别磨灭掉了。

就这样，信息技术将原本只属于领导者的，这些所谓的企业“首脑”的权利分配给组织中的普通员工，那些被比作组织的“手脚”的执行者们。

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权利被分配到组织的各个层级，这极大地增加了员工的灵活性，使组织变得更加简洁高效。权利分配的改变也体现在对团队的重视程度的不断提高上。团队并不是简单的任务小组，因为在任务小组中，组员是由上级指派的，任务也是由上级分配的，业绩评定的标准也是由他们来制定的。

相反，一支真正的团队不仅要自行确定目标，而且还要设法去完成这些目标，在执行任务时会将理论与实践相结合。由于知识型组织中的团队自行决定自己的目标，他们也可以在工作的时候自由使用各种新信息，来改进其使用方法和目标。这样自治的团队使得最基层的团队成员也能自由选择适当的工作方式，以便随时利用信息技术。

 基层员工的重要性得到极大的重视，因为他们是站在组织和客户的交叉点上的人。一个组织要想给自己的服务对象提供及时的反馈就必须给自己的员工足够的自主权和支持，否则必将失败。这是导致自上而下的层级制领导方式被很多人认为注定失败的真正原因——尽管有些人虽然这样觉得，其实却并不清楚为什么会如此。官僚的领导控制住权利，不给一线员工足够的授权，使他们无法很好地发挥自己的专业技能，也无法运用手中的信息，直接对客户的需要做出迅速的反馈。

 不用等到将来，就现在，知识型组织就已不仅仅是存在，而是已经取得了较大的发展。这些知识型组织实际地反映了信息技术的发展，而这些技术决定了我们完成工作的方式。但是，尽管如此，我们中的大多数人还是坚持认为：领导力和高职位就是一码事，或者说领导力其实就是来自高职位。这也许是因为“基层领导”这个概念太过于自相矛盾，甚至超越了我们大家的想象力。也许是因为太难识别和定义“基层领导者”了。不管什么原因，如果我们继续将领导者与其所处位置等同起来，我们将无法真正理解和抓住组织的变化。

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我相信，我们对领导力本质的看法在不久的将来必将会发生根本的转变。知识的应用将不断地重新定义组织的本质和目标，我们将不得不开始在一线的员工身上寻找领导能力。这种现象已体现在政坛上，公民们正在寻找各种途径来更直接地行使自己的权利。随着来自基层的领导者变得越来越普遍，一种适合培养不依赖于职位等级或身份的领导力的组织机构将逐步浮出水面。

 那么，这种不依赖于职位等级或身份的领导力有什么样的特征呢?或者说能容纳这种领导力的组织有什么样的特征呢?

和英特尔公司的一位高级工程师特德·詹金斯（Ted Jenkins）的一席谈话，使得我对这个问题有了一些了解。特德·詹金斯可以说就是一个“无职位领导”的例子。尽管特德很为自己是英特尔公司雇佣的第六个员工而感到自豪，但他不会坐在那儿摆什么执行委员会委员的架子。他的头衔也没有高到让他有资格成为研究英特尔公司的领导力时作为被挑选的对象，但他却是那种我认为在未来几年会起着越来越重要作用的领导者。他对英特尔公司有非常深入的了解，能从哲学的角度考虑公司的问题。他影响着周围的员工，使他们以更加有效、更富有创意的方式开展工作。由于他有着多年与公司众多员工一起直接工作的经验，他对其他员工的能力非常了解，这使得他能在员工有需要时及时地为他们提供必要的资源。他是生产力的推动者，帮助确定应该如何完成工作。

 詹金斯坚信，英特尔公司对基层领导者所采取的承认和重视的态度是英特尔的一项优势。他注意到在一些其他组织中，那些被赋予或接受了与其职位不相符的领导任务的员工常被认为是在侵犯别人的权利。在那样的组织中，资源往往集中在发号施令者手中。这常常会导致:“少数有权利的员工将占有超出他们实际需要的资源，而其他人只好在缺乏资源的情况下工作。这是一种静态的、不合理的和无效率的方式。”

最拙劣的衡量权利的方式是根据地位的高低，这往往无法反映实际的权利需求情况。对于一个组织来说，要想灵活地运转，那么权利不应该仅仅从职位中获取。詹金斯描述了三种可能的获取权力的方式，分别是：专业技术、特殊知识或技巧；人际关系和与人交往的能力；崇高的、无形的个人威信或领袖魅力。

如果一个组织允许其所属员工可以展现或发展这三种能力，且忽视他们的职务关系，这将有利于促进组织机构内领导力的成长。

 ……

随着因特网的普及，使我们对世界有了一种新的理解、新的生活观点——世界仿佛就像一张相互连接的网。这种新观念颠覆了旧的等级假设。因为我们开始认识到，与其说自上而下的一个整体内的各个不同部分之间的动态连接是自然规律的体现，不如说是我们安排人类世界以反映过时观念的一种方式。于是，等级权利观念继续不断消失，而网络的发展更是起到了加速其灭亡的作用。

随着组织不断适应新的理念，领导力也将在我们难以想象的地点和以意想不到的方式不断发展。    

注：本文摘选自《未来的领导者（德鲁克纪念版）》，中国人民大学出版社，2006.1