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制度在文化理念落地中的作用
发布时间：2008-04-17 16:24 文章来源：华夏基石 作者:王祥伍 点击：次
理念和制度的关系
读过世界历史的人都知道，法国大革命是一次较为彻底的革命，对于法国甚至整个世界的影响是非常巨大而深远的，法国大革命的两个标志性成就就是《人权宣言》和《法国民法典》，《人权宣言》第一次较为系统的阐述了新兴资产阶级的价值信仰，而《法国民法典》则把《人权宣言》中提出的价值信仰通过制度进行具体化，并通过制度的强制性在全法国得以推行。《人权宣言》和《法国民法典》两者相辅相成，从而使法国的资产阶级革命产生了广泛和深远的影响。这两者之间的关系非常贴切的反映了企业的文化理念和企业制度的关系，理念依靠制度得以传播和执行，制度依靠理念获得认同和支持，理念是制度背后的精神，制度是理念最重要的表现形式。理想的理念和制度的关系应该是《人权宣言》和《法国民法典》之间的关系，但现实企业管理中经常会出现理念和制度不相一致的情况，甚至是互相冲突的情况。
现象一：A企业启动企业文化项目，在咨询公司的帮助下，通过中基层调研、高端对话、文献梳理、标杆研究等专业方式系统提炼了企业以往积淀的文化精华，导入了缺失的文化理念，形成了企业的文化宣言，看起来美轮美奂，读起来琅琅上口，听起来振奋人心。但是内部制度流程、员工行为的方方面面并未因此有所改进，企业耗费了大量物质和人力资源，结果文化成为空中楼阁，墙上文化。
现象二：B企业在发展上规模、上台阶的时候为了与世界一流管理接轨，不断引入国外的管理模式、管理工具，加强制度流程建设，可在实施过程中却是问题迭出，漏洞不断，因此而产生的负面效应成为企业关注的焦点问题，员工被纷繁芜杂的工具弄得无所适从，感觉效率反而不如从前了，高层管理者对此现象也是迷惑不解，为什么在那些优秀企业成功实践的管理方法在自己企业中却收效甚微呢？
分析上述现象的原因，可以看到，现象一的出现是由于文化建设没有与企业日常运营相结合，抽象的文化理念在制度层面没有得到有效支撑，无法通过一种有力的机制作用到员工的行为层面，因而造成的文化“虚脱”问题。现象二出现的原因则是一味强调建章建制，而没有就制度背后的精神和价值主张在员工内部进行深入讨论，缺乏广泛的认同基础，因而造成的制度“空洞”问题。总而言之，没有制度的文化是乏力的，没有文化的制度是空洞的。
制度推进文化的机制
制度本质上是一种强制的规定，是一种形式或程序。制度作为文化建设和传播的重要工具，最根本的依据是制度本身的刚性特征，文化理念本身则是软性的，它只能向企业的成员表示组织倡导什么，只能依靠舆论的力量，理念对企业成员是没有强制力的。从心理学上讲，对一种文化的接受，对一种理念的贯彻需要改变原来的很多习惯，需要遭遇到内外强大的阻力，如果企业内部不能为新理念的推行提供一种可靠的、刚性的动力，那么只能寄希望于员工个人的自制力，可想而知效果一定是难以保证的。文化理念的推行需要在外部为员工提供一种刚性的力量，一种阻止员工沉迷于原有习惯的力量，一种鼓励员工尝试新的行为方式的力量。
因此从制度发生作用的机制上来讲，制度最重要的是要保持它的刚性特征，通过刚性制度和软性理念的相互配合，使企业员工能够尝试新的行为。可以看到，制度限制了某些行为，同时也鼓励了某些行为，通过奖惩导向的牵引，制度不仅可以发挥其强约束力作用，严格规范人们的行为，同时还可以极大激励员工表现出企业崇尚的行为，从而有效传播企业文化。
如图1所示，如果企业在变革中期望建立积极奉献的文化导向，达到奖勤罚懒的目的，就必须建立不让奉献者吃亏的制度。在制度建立之初，员工对企业能否说到做到持怀疑态度，如果员工做出贡献后及时得到了企业的嘉奖，这时，员工开始将信将疑，每一次做贡献都得到了回报，员工开始对制度的权威和效力深信不移，奉献逐渐成为一种行为习惯，奉献文化就此形成。
如果企业期望能够建立公司利益至上的文化导向，而企业现实中却存在灰色地带，内部成员利用职务之便为个人谋取利益，那么企业需要在制度中贯彻举止廉洁、作风健康的理念，对敢于破坏纪律者予以惩罚。刚开始，也许员工不以为然，并不认为制度能够真正执行下去，继续进行违规行为。这时，企业必须对敢于触犯天条的员工严惩不贷，企业高压警戒线也因此可以建立，员工将会有意识地约束自己的行为，促进内部廉洁文化的形成。其中，制度实施最为重要的就是“违规成本”问题，如果对违反制度的人“手下留情”，只要其违反制度获得的利益可能高于付出的代价，投机者就会心存侥幸，铤而走险，长此以往，制度就会形同虚设，背后的理念也就失去了意义。
国内企业中广泛存在的理念与制度的冲突
中国企业的管理提升过程经历了两个带有明显特点的时期。
一个时期是上个世纪八九十年代，以大量引进国外企业的内部管理制度为标志，当时中国很多企业都在搞内部制度建设，直接移植国外企业现成的管理制度成为一种时尚，一个企业当时竟然在内部建立了500多万字的内部制度体系，成册出版嫌用着不方便，于是就刻成光盘。以至于企业中没有人能够说得清到底有多少制度，效果当然也可想而知，很多企业的制度汇编仅仅成为老板书架上的漂亮的装饰。
另外一个时期是这两年，以大量引进国外企业的管理理念为标志，几乎所有的企业都在搞企业文化建设，所有的老板张口闭口在谈企业文化，公开发表的企业文化理念体系成为企业间相互宣传的另外一种时尚的形式，很多企业的理念体系只不过是一篇漂亮的文章而已，不但外部不认同，即使是内部员工也不以为然，花了大量钱财请专家起草的企业文化理念体系成为企业家书架上的又一种漂亮装饰。
无论上世纪的引进制度还是当前的引进理念，应该都是中国企业提升管理的机会，为什么很多企业在这两次管理经验引进中都没能够起到管理提升的作用？制度和理念的匹配问题。
早期引进国外企业的先进的管理制度，由于大部分企业当时管理理念的落后，导致很多先进的制度在中国水土不服，于是被进行本土化改造，于是新建立的企业制度体系只不过是新瓶装老酒而已。当时中国的企业中很少有企业家意识到引进制度体系本土化存在的潜在危险，只有深圳华为公司的任正非在引进国外先进的制度流程时意识到盲目本土化的危险，提出“先僵化、再优化、再固化”的引进原则，大部分企业是没有认真体会引进制度背后的先进理念就把最重要的内容“优化”掉了。
最近引进国外企业的先进管理理念时则相反，很多企业在这一过程中对原有的文化理念进行了较为深刻的反思，很多企业家从内心里感觉到原有理念的落后，对引进国外先进理念的必要性和紧迫性都非常认同，于是囫囵吞枣、于是急于求成，聘请专家教授研究世界最卓越的公司、最长寿的公司、最有竞争力的公司的管理理念，并在自己的公司中大力倡导、推进。但是，这次我们的企业家忽略了另外一个问题，即这些先进理念背后的制度支撑，由于缺少必要的制度支撑，甚至现行制度与引进理念相互冲突，导致很多优秀的理念无法在经营管理中发挥作用。
以下是存在于××移动通信公司中的一个真实的案例。
××移动通信公司在企业文化理念上大力倡导“团队合作”，倡导同事之间、上下级之间、部门与部门之间的通力合作，但是在公司内新建立的制度中提出了强制性“正态分布”的制度和“末位淘汰”制度。据说该制度是一家全球知名的人力资源管理咨询公司为之导入的，是从美国GE公司学来的，是杰克·韦尔奇极力倡导的。该制度规定，每一个考核周期中，一个部门不论整体业绩如何，必须有20 ％的优秀，75％的合格，5％的不合格，其中5％的不合格要降级使用，连续两次不合格要做开除处理。该制度出台后，该公司原本就有的团队合作的优良传统开始被员工集体抛弃，以往常见的同事间的合作互助现象逐渐绝迹。员工有他们自己的一套理由：既然是强制性正态分布和末位淘汰，那么就意味着在我和我的同事之间存在这竞争关系。我的同事如果是优，我获得优的可能性就大大减少，而获得不合格的机会就大大增加，相反，如果我的同事是不合格，我获得优的机会就会大大增加，获得不合格的机会就会大大减少。所以我非常希望我的同事的考核结果是不合格，而不是优秀，进而为了使我的考核结果成为优，我不是选择帮助我的同事，相反，而是选择不帮，甚至选择破坏同事做好事情。
上述案例在中国目前进行企业文化建设的企业中大量存在，如果不能避免企业所倡导的理念和现实制度之间的冲突，企业文化理念就很难落地，企业希望看到的文化氛围就不会出现。
如果企业期望能够建立公司利益至上的文化导向，而企业现实中却存在灰色地带，内部成员利用职务之便为个人谋取利益，那么企业需要在制度中贯彻举止廉洁、作风健康的理念，对敢于破坏纪律者予以惩罚。刚开始，也许员工不以为然，并不认为制度能够真正执行下去，继续进行违规行为。这时，企业必须对敢于触犯天条的员工严惩不贷，企业高压警戒线也因此可以建立，员工将会有意识地约束自己的行为，促进内部廉洁文化的形成。其中，制度实施最为重要的就是“违规成本”问题，如果对违反制度的人“手下留情”，只要其违反制度获得的利益可能高于付出的代价，投机者就会心存侥幸，铤而走险，长此以往，制度就会形同虚设，背后的理念也就失去了意义。
国内企业中广泛存在的理念与制度的冲突
中国企业的管理提升过程经历了两个带有明显特点的时期。
一个时期是上个世纪八九十年代，以大量引进国外企业的内部管理制度为标志，当时中国很多企业都在搞内部制度建设，直接移植国外企业现成的管理制度成为一种时尚，一个企业当时竟然在内部建立了500多万字的内部制度体系，成册出版嫌用着不方便，于是就刻成光盘。以至于企业中没有人能够说得清到底有多少制度，效果当然也可想而知，很多企业的制度汇编仅仅成为老板书架上的漂亮的装饰。
另外一个时期是这两年，以大量引进国外企业的管理理念为标志，几乎所有的企业都在搞企业文化建设，所有的老板张口闭口在谈企业文化，公开发表的企业文化理念体系成为企业间相互宣传的另外一种时尚的形式，很多企业的理念体系只不过是一篇漂亮的文章而已，不但外部不认同，即使是内部员工也不以为然，花了大量钱财请专家起草的企业文化理念体系成为企业家书架上的又一种漂亮装饰。
无论上世纪的引进制度还是当前的引进理念，应该都是中国企业提升管理的机会，为什么很多企业在这两次管理经验引进中都没能够起到管理提升的作用？制度和理念的匹配问题。
早期引进国外企业的先进的管理制度，由于大部分企业当时管理理念的落后，导致很多先进的制度在中国水土不服，于是被进行本土化改造，于是新建立的企业制度体系只不过是新瓶装老酒而已。当时中国的企业中很少有企业家意识到引进制度体系本土化存在的潜在危险，只有深圳华为公司的任正非在引进国外先进的制度流程时意识到盲目本土化的危险，提出“先僵化、再优化、再固化”的引进原则，大部分企业是没有认真体会引进制度背后的先进理念就把最重要的内容“优化”掉了。
最近引进国外企业的先进管理理念时则相反，很多企业在这一过程中对原有的文化理念进行了较为深刻的反思，很多企业家从内心里感觉到原有理念的落后，对引进国外先进理念的必要性和紧迫性都非常认同，于是囫囵吞枣、于是急于求成，聘请专家教授研究世界最卓越的公司、最长寿的公司、最有竞争力的公司的管理理念，并在自己的公司中大力倡导、推进。但是，这次我们的企业家忽略了另外一个问题，即这些先进理念背后的制度支撑，由于缺少必要的制度支撑，甚至现行制度与引进理念相互冲突，导致很多优秀的理念无法在经营管理中发挥作用。
以下是存在于××移动通信公司中的一个真实的案例。
××移动通信公司在企业文化理念上大力倡导“团队合作”，倡导同事之间、上下级之间、部门与部门之间的通力合作，但是在公司内新建立的制度中提出了强制性“正态分布”的制度和“末位淘汰”制度。据说该制度是一家全球知名的人力资源管理咨询公司为之导入的，是从美国GE公司学来的，是杰克·韦尔奇极力倡导的。该制度规定，每一个考核周期中，一个部门不论整体业绩如何，必须有20 ％的优秀，75％的合格，5％的不合格，其中5％的不合格要降级使用，连续两次不合格要做开除处理。该制度出台后，该公司原本就有的团队合作的优良传统开始被员工集体抛弃，以往常见的同事间的合作互助现象逐渐绝迹。员工有他们自己的一套理由：既然是强制性正态分布和末位淘汰，那么就意味着在我和我的同事之间存在这竞争关系。我的同事如果是优，我获得优的可能性就大大减少，而获得不合格的机会就大大增加，相反，如果我的同事是不合格，我获得优的机会就会大大增加，获得不合格的机会就会大大减少。所以我非常希望我的同事的考核结果是不合格，而不是优秀，进而为了使我的考核结果成为优，我不是选择帮助我的同事，相反，而是选择不帮，甚至选择破坏同事做好事情。
上述案例在中国目前进行企业文化建设的企业中大量存在，如果不能避免企业所倡导的理念和现实制度之间的冲突，企业文化理念就很难落地，企业希望看到的文化氛围就不会出现。
作者：王祥伍 华夏基石战略与文化顾问有限公司 常务副总经理
