长期以来，人们习惯凭借“智力”预测一个人未来的成功。上个世纪曾经响当当的北京科大少年班给人的第一印象就是，那里聚集着一批令人羡慕、“几百年才出一个”的智力超群的祖国未来希望之星；而在曾经获得奥斯卡奖的美国影片中的求学少年阿甘，却因为智商只有75分被学校无情地拒之门外。同样的，在企业的招聘选才实践中，智力所属范畴内的学历、知识、技能、经验等因素一直以来都是企业所采纳的主要判断标准，而这种导向也持续强化着人们对频繁跳槽、各种考试等的青睐，中国各种以此名目存在的组织就这样被长期幸福滋养着。
　　然而，我们却不得不承认这样的事实：　　
　　有人在学校是尖子生，进入企业后却“销声匿迹”，辜负众望；
　　面对困难和压力，有人泰然处之，有人却惶惶不知所措；
　　有人在任何环境下都能很好的适应，有人却总是在抱怨不公；
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　　特别是在经过一轮又一轮考研热潮，数量激增的硕士生、博士生参与就业竞争之后，企业在用人方面却从独赏高学历人才重新回到了选择本科生，甚至专科生的原点，而往日硕士、博士的风采已然不再，为什么？事实上，答案只有一个：企业发现硕士、博士不如本科生好用，个人的智力（学历）水平与其业绩产出并非正相关关系。看来一贯所谓智力决定成功的“真理”已经遭到了彻底的颠覆。那么，到底什么才决定着一个人的成功？这对于企业的人力资源管理实践将带来什么影响与变化？企业需要如何积极应对这种变化？
 
一、从认知能力到非认知能力
　　这里需要澄清一个概念，即什么是智力？按照心理学家的说法，智力是个人为了适应环境而进行学习的能力（S. S. Colvin, 1921）；智力是从事实出发，靠正确反应所获得的能力（E. L. Thorndike, 1921）；智力是由于各种复杂刺激的影响所带来统一结果的生物学机制（J. Peterson, 1921）等。智力水平的高低决定了一个人获得与掌握知识、技能的成功程度，通常水平越高，吸收、容纳和消化知识，并转化为技能的速度越快，质量越高，所谓“聪明人学东西快”。因此在我们广泛共识的语言系统中，智力通常与代表一个人外化特征的知识、技能、经验等（被我们习惯笼统称之为“能力”的核心内容）存在着直接的联系。之所以是外化的，主要由于这些能力是可以被观察到，被认知，继而被测量的，种种围绕智力测验而开发的心理测量技术也都是基于上述特征应运而生的。同时，由于这些认知能力可以被测量，使其被有效管理也成为可能，换句话说，一个人的认知能力可以依靠后天的塑造习得，即使他的智力水平未必足够高。影片中的傻孩子阿甘在后来的成长际遇中，不是一样练就了乒乓对擂的高超技能？
　　但是显而易见的是，仅仅具备认知能力是不足以单方面成就一个人的成功的，那么还有什么我们无法认知的因素决定着一个人的成功吗？是的！让我们先看一个真实的例子：
　　微软中国研究院第一任院长李开复在给中国学生的信中提出了坚守诚信和正直的原则、生活在群体中、善于沟通、富有自觉心和同理心、做一个主动的人、挑战自我等做人的道理，成为不少学生的座右铭。他认为，有足够勇气面对可克服的挑战，有足够度量接受无法克服的挑战，有足够智慧分辨二者差异等方面的能力是决定一个人成功的关键。相应的，社会应该建立包含品德、知识、技能等要素在内的各类人才评价指标体系，从而真正为人才的开发与培养发挥指导作用。
　　李开复的观点平实而朴素地折射了作为世界一流企业的微软的基本用人观，同时也印证了我们先前所提出的疑问，那就是与人的知识、技能、经验等认知能力相比，品德、人际交往、机会把握、主动性等能力更能决定一个人的成功，用其预测一个人未来发展的准确度与把握性更高。可以发现，后者所包含的能力因素大多是不易被直接观察到的，是一个人潜在的、内化的特征，同样也无法像智力测量那样被准确度量出高低几何，唯有通过一系列行动过程及其所产生的结果才能被真正辨识。至于被影响与被管理则更是难上加难，需要类似条件反射似的反复持久训练，才能被改变，其难度更甚于认知能力。基于上述特征，与认知能力相对应，我们称后者为非认知能力。
　　需要说明的是，对非认知能力的关注并不是要取代认知能力的重要性。研究证明，非认知能力是获得认知能力的推进器，同时非认知能力需要借助认知能力才能有效作用于工作的结果。
 
二、素质成为人力资源管理的新宠
　　既然一个人的成功受到了其认知能力与非认知能力的综合影响，并且非认知能力发挥决定作用，那么随之企业人力资源管理实践关注的重心也应该发生变化。我们可以通过一个简单逻辑的演绎得出同样的结论：
　　在以培育核心能力为制胜目标的企业竞争中，产品、价格、技术、流程、工艺等皆可效仿，还有什么是不可模仿与复制的？回答是企业中的人；
在劳动力市场日益发达，跳槽、改行已然成为自然生态的今天，人的流动使人的模仿与复制成为可能，那么还有什么是不可模仿与复制的？回答是企业中人的能力；
　　在外部职业培训机构纷纷涌现，培训市场日渐成熟，培训内容趋向同质化的今天，人的能力可以通过后天的培养与学习实现模仿与复制，那么还有什么是不可模仿与复制的？回答是那些难以靠后天习得的，个人与众不同的能力。
　　可以看到，我们演绎到最后的落脚点最终还是一个人能力中的非认知部分，继而它也成为构建企业核心能力的基点。
　　阐述至此，我们可以引入第二个概念Competency，在管理应用领域通常翻译为“素质”，在工业组织心理学研究领域则译作“胜任能力”。素质是能够区别某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现一般者的个人特征的集合，涵盖了包括动机（具有成就动机的人常常为自己设定一些具有挑战性的目标，并尽最大努力去实现它，同时积极听取反馈以便做得更好）、个性、自我形象（自信就是一个人坚信在任何情况下自己都可以有效应付各种事情）、价值观、态度在内的非认知能力以及包括知识、技能在内的认知能力等。素质的引入，重新界定了企业对于所需员工具备“能力”的内涵，也为企业开展富有竞争力的人力资源管理确立了最基本的假设前提。
　　欧美公司从20世纪80年代便开始研究、实践依据企业经营战略，制定出员工完成工作目标所需的素质模型。美国薪酬协会上世纪末的一项调查显示，在其被调查的1844家公司中，有至少70%已经研究或使用着员工素质模型。目前，在华部分外资企业与国内大型企业都已经开展素质模型的实践工作。
 
三、素质带给企业人力资源管理实践的变化
　　让我们先回顾一下传统人力资源管理实践及其为企业所创造的价值。大多数企业都构建并开展了包括绩效考核、薪酬管理、培训开发、人员规划等环节在内的人力资源管理工作，但是大多工作流程、方法雷同，职能切割，同质化明显，这与企业通过差异化的人力资源管理活动服务于人力资源，并进而为客户带来差异化的产品与服务，从而赢得核心竞争优势的逻辑是明显不相符的。因此大多数企业仍然倾向于通过价格、产品包装、服务内容等的差异化寻求与众不同，以得到客户的另眼相看。但是可以看到，这类传统竞争因素，只能通过改善达到客户的认知，却不能使客户认同并忠诚，而且一旦某个环节出了问题，企业恐怕连参赛的资格都被剥夺。因此，我们必须回归到原点，找到那些真正影响企业竞争力的因素，即做不好，企业未必出局；而做好了，企业不但出彩，并且其他竞争对手短期无法模仿与复制。
　　如此一来，我们实际上把目光聚焦到了企业提供差异化的人力资源管理上，加之我们在前文中所论述的素质（包括非认知能力）是无法模仿与复制的观点，也就是说基于素质提供差异化的人力资源管理才是企业制胜的关键。具体说来，素质带给企业人力资源管理的变化主要体现在以下几个方面：
　　1. 企业的人力资源管理由过去单一关注职位而扩展到职位与素质并举，从而为不同性质与特点的企业提供了有效构建人力资源管理机制的基础。特别是对于知识经济时代，那些以知识型员工为核心，强调员工具备核心专长与职业化的知识密集型企业，以职位为基础的人力资源管理将强化职位职责的履行，弱化在同一职位上员工素质不同对绩效产生的影响，进而在价值评价与价值分配导向上无法支持企业培养核心能力的战略。而以素质为基础的人力资源管理则恰恰弥补了以职位为基础的人力资源管理短板，符合员工凭借个人的职业化能力赢得企业尊重与肯定的内在要求。当然“职位”与“素质”对于企业而言并不意味着二取一的选择题，在同时具有劳动密集与知识密集双重管理特点的企业，两者都不能偏废。 
　　2. 企业中人与职位的关系由静态的附属关系转变为动态的适配关系。传统以职位为基础的人力资源管理强调的是人适应职位的要求，人与职位的关系是相对稳定的。这种人力资源管理背后所依据的基本假设系统是，只要努力，人人都能做好任何事情。显然，这种忽略了人的差异性的理念与现实是相左的。那么以素质为基础的人力资源管理则更多关注人的差异性，强调人与职位的相互适应，以及二者之间的动态适配关系。换言之，以素质为基础的人力资源管理尊重的是每个人区别于他人的素质，认同唯有通过人与工作的互动才能有效发挥人的优势与专长，从而实现最佳的绩效产出。因此从逻辑上讲，正确识人与选人往往是开展以素质为基础的人力资源管理的第一步。 
　　3. 企业人力资源管理的运作模式发生变化。主要体现在：
　　（1）企业不再以候选人过去做过什么及所具备的知识、技能与经验背景选拔员工，而是依据候选人所具备的素质对其将来能做什么及所产生的绩效的指引作用实施招聘甄选。可以看到，传统人力资源管理工作由于关注候选人的“哪些毛病不能要”，而不是“根据高标准强调要什么”，因此导致企业人员绩效不佳或者离职过快的局面。而基于素质的招聘甄选则不仅贯彻了企业培养员工核心专长的意图，也为企业有效用人、育人、留人提供了基础。
　　（2）企业的绩效管理从过去纯粹关注工作的结果（what）转变为关注从事工作所需要的素质及对其未来绩效的预期（how），前者是结果导向的，后者则是素质导向的，强调过程与结果并重。纯粹以结果为导向的绩效管理弱化了企业对绩效实现过程的监控，加大了绩效达成的风险；而基于素质的绩效管理不仅能够有效规避上述风险，同时在管理者与下属进行的绩效反馈沟通中，通过“举镜子”，强化员工对自身长处的认识，而不是削足适履，并且提供有利于员工扬长避短的资源支持等方式，有效地帮助员工提升绩效水平。
　　（3）企业基于素质的培训开发不仅面向员工知识与技能水平的提升，同时面向员工非认知能力的持续修炼。目前多数公司都将大部分时间与资金花在了对员工知识、技能的纠错补缺上，但是效果不甚了了。殊不知，决定一个人绩效水平的往往并不仅是其知识、技能的短板，更取决于其非认知能力的长板，因此孔老先生提出的“因材施教”是有着深远意义的，也唯有如此，才能真正帮助员工以更完善的人格与更先进的知识、技能取得更优的业绩。
　　（4）员工的晋升路径由单一的管理通道转变为基于素质的多元化职业发展通道并存，从而鼓励员工成为所在领域的职业选手，并因此获得企业的认可与尊重。相反，过去企业内部“挤管理独木桥”的现状则普遍导致一种情况数见不鲜：那就是提拔员工担任管理职位，而放弃其技术专长，正所谓“提拔了一个内行，带来了两个外行”，最终不仅造就了一批平庸甚至不合格的管理者，专业技术型职位的职业化人才也明显缺失。
　　（5）企业的薪酬管理从职位价值导向转变为素质导向，素质成为参与企业价值分配的要素之一，素质水平的高低决定了员工薪酬的多寡。这样一来，素质的引入实际上拓展了基于职位价值评估的薪酬确定方法的内涵，使同一职位对于企业的价值因为素质的差异而有所不同，从而在薪酬上体现不同素质的人对企业贡献大小的差异。当然如同第1点所说的，基于职位与基于素质的薪酬管理模式可以并且应该在企业中并行使用，从而有效满足对各类人员的激励与管理需要。 
　　4. 从本质上，企业的用人哲学发生了根本变化，人才价值本位真正落到实处。人才价值本位的核心就是尊重员工的个性与贡献，强调在企业的人力资源管理实践中，通过吸纳、使用、开发、维持等人力资源管理功能的系统联动，实现人才价值的增值。显而易见的是，基于素质的人力资源管理正好契合了上述要求，它为企业人才价值本位理念的落地构建了一套完整的平台与机制。
 
四、华夏基石关于素质模型开发与应用的观点与技术
　　既然素质的引入能够为企业带来如此多的变化与好处，那么员工素质模型的开发就成为企业必须做的首要工作。实际上，企业构建员工素质模型的过程就是企业与员工就能力达成共识的过程，是企业运用统一的话语方式，持续将所需能力明确化、标准化，从而逐步沉淀为企业基因，转化为企业优势的过程，也是员工之间、企业与员工之间共享智慧与资源的过程。
　　在素质模型开发方面，行为事件访谈法（Behavioral Event Interview, BEI）是由美国著名心理学家麦克利兰（DAVID C. McClelland）首次应用，目前得到普遍公认、且被奉为经典的素质模型构建技术。这是一种开放式的行为回顾调查技术，集中于在特定的工作情景中，从被访者所阐述的具体工作事件中，提取一些能够最真实地代表员工所具备素质的重要行为特征，最后通过编码与整合分析形成被调查职位的素质模型。在上个世纪末，美国薪酬管理协会的一项调查显示，在被调查的100多家企业中，采用行为事件访谈法获取员工素质信息的占47%。
　　然而笔者认为，业界对行为事件访谈法的情有独钟掩盖了方法本身在应用中的局限性，主要体现在：
　　（1）由于操作成本及其复杂程度，行为事件访谈法不完全适合于需要批量作业的企业管理咨询，而更适合于实验室中面向少数样本的素质模型开发与研究。
　　（2）行为事件访谈法的成败主要取决于实施访谈的访谈者本人的专业化程度及其对访谈过程的控制力，对于企业而言，培养这类人员的成本过高，同时应用由此而得出的素质模型的运行成本也较高。
　　（3）通过行为事件访谈法所得出的素质往往较难以反映组织对于员工需要具备什么素质的要求，其结论在一定程度上与员工个人所提供的成功或失败的事件更直接相关。
　　基于此，华夏基石作为专业化的人力资源顾问公司，在长期的咨询实践中，对员工素质模型的开发提出了独到的见解与实操的技术，即一套以问卷调查、情境案例分析、头脑风暴法、行为事件访谈法等多种方法为主要工具，以战略修正与行业标杆修正为依据，归纳法与演绎法相结合的员工素质模型的系统开发方法，并且已在多家企业的素质模型开发项目中取得显著实效。

　　在素质模型的应用方面，根据行为事件访谈得出素质结论的方法同样遇到了现实的挑战：
　　（1）素质评价工作与素质开发工作一脉相承，因此操作相对复杂，需要企业投入大量管理与维护成本，以构建企业的评价中心资源库，且对开展评价工作以及应用结果的人员的要求及相应带来的培养成本也很高；
　　（2）素质结论中既包含了知识、技能等人的显性特征（认知能力），也包含了由动机、个性、态度、价值观等构成的人的潜在特征（非认知能力），两类能力的“打包”处理不利于企业在确定招聘、任免、培训、评价等策略时对两类能力进行区别对待，从而常常因为非认知能力后天难以培养的特征而影响了企业对员工知识、技能等方面管理与培养的努力与成效；
　　（3）素质结论主要采用心理学范畴的语言进行表述（类似于缜密思考、威权导向、仁慈关怀等），一定程度上较难与中国企业的管理语言相匹配，不易于直观理解以及在企业中的应用。有的企业人力资源管理人员称之为“花架子”。
　　华夏基石结合多年咨询实践中对中国企业人员职业化水平亟需提高的总体判断，提出了面向企业不同需求的素质模型评价应用体系以及任职资格标准开发与评价体系两个方面的咨询理念与相应方法。此处所谓的“任职资格标准”即为素质概念中的认知能力部分，而素质本身则更偏重于员工的潜能，即非认知能力部分。这样一来，华夏基石能够在更贴近企业实际需求的基础上，提供更针对性的咨询服务。
 
五、结论
　　素质的概念对于中国大多数企业以及人力资源从业者而言都是较为崭新的概念，因此如何将其有效地嵌入企业已有的人力资源管理理念与框架中，真正帮助企业在合适的领域，通过合适的方法发挥有效的作用，从而提升企业整体的人力资源管理效益，是企业最直接关注的问题。实践证明，照搬国外所谓通行的麦克利兰的21项素质词典是不可取的，继续通过BEI的方法帮助企业构建素质模型大多也是吃力不讨好的。但是不可否认，一个人的非认知能力的确会对其绩效产生关键性的影响，所以素质对于中国企业来说，既不应该成为纯粹的舶来品，也不应该被沦为鸡肋，笔者希望能够与中国企业的HR管理者一起，共同探讨真正使素质能够为中国企业的人力资源管理创造价值的方法。
 
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