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北京华夏基石管理咨询公司是中国本土最大的咨询公司,专注于为企业提供组织与人力资源咨询、战略与企业管理咨询、市场营销咨询、企业改制与高管激励等,是中国企业联合会管理咨询委员会副主任单位,被中国企业联合会评为2007年客户信任的咨询机构。
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呼唤健康的咨询市场环境-中欧管理咨询业的比较与思考
发布时间:2010-07-07  文章来源:华夏基石   点击:

  中国企业联合会管理咨询委员会应ICMCI的邀请,组团于2005年5月14日~26日出席在丹麦首都哥本哈根举行的ICMCI欧洲区大会,随后前往荷兰、奥地利等国,与当地的ICMCI组织和咨询公司进行业务交流,考察欧洲国家管理咨询业发展情况。笔者有幸随团参加了此次考察活动,并就管理咨询业如何健康发展等问题与欧洲同行进行了探讨与交流。本文是笔者在欧洲期间思考和交流的结果,在此希望就相关问题与国内同行继续探讨与交流。      

  欧洲管理咨询界看好中国管理咨询市场
  未来20年中国会成为世界五大咨询市场之一,这是欧洲各国同行普遍对中国咨询市场前景的基本判断。欧洲一家世界著名的战略咨询公司,根据中国国内生产总值增长与咨询市场增长的关系,预测未来中国咨询市场将进入快速成长期,预计2010年咨询市场为21亿美元,此前的增长率为19.6%;2020年为71亿美元;2030年为215亿美元;2040年为529亿美元。
  基于对中国咨询市场的巨大潜力,世界著名的全球性咨询公司纷纷调整自己的全球战略,它们认为必须进入中国才能更好地为其全球客户服务。而且必须与中国未来的财富500强公司建立良好的客户关系,同时重点研究,如何发掘中国本地的“脑力资源”来实现自己未来的全球战略。无论是普华永道、德勤,还是麦肯锡、波士顿、罗兰贝格,无不依靠深厚的功底和敏锐的行业触觉,把业务发展的重点瞄准中国。罗兰贝格甚至计划在2006-2007年将中国办事处在全球办事处中的地位提升为第二,仅次于德国总部。
  在国外管理咨询界纷纷看好中国巨大的咨询市场的同时,中国管理咨询界对国内未来咨询市场的潜力并没有作出权威的预测。但中国的管理咨询界对近年来,来自企业的管理咨询需求的快速增长反应迅速。据不完全统计,我国目前登记在册的管理咨询企业有13万家,许多咨询公司都是挂靠各级政府的有关部门,主要从事信息收集、市场调查、招商引资等边缘业务。而在管理咨询领域,目前,国内真正具有一定实力,能够实施管理咨询的企业不到500家,据零点调查公司调查资料显示,管理咨询业务约占整个咨询业的15.4%,企业对接受管理咨询服务的满意率只有55%。     

  中欧管理咨询市场环境状况比较
  与欧洲管理咨询业相比,中国的管理咨询业的差异表现在三个层面:
  就管理咨询公司而言,中国的管理咨询公司在管理理念和知识体系以及技术方法上与欧洲的管理咨询公司没有大的差距,但国内的管理咨询公司在咨询案例与数据库方面与欧洲的管理咨询公司差距明显;国内除少数管理咨询公司已经专业化外,多数管理咨询公司的咨询业务没有定型,无论公司咨询业务的专门化,还是咨询队伍的专业化方面与欧洲的管理咨询业有较大不同,欧洲的管理咨询公司业务大多高度专业而单一,单个咨询师所能提供的咨询业务也高度专业和聚焦。应该说,中国未来巨大的咨询市场,也是一个需要高度专业和细分的咨询市场,中国的管理咨询公司和管理咨询师向高度专业化方向演变将是必然趋势。
  就管理咨询的需求方——企业和个人而言,中国企业引入管理咨询的历史很短,而个人寻求职业规划以及人生规划的管理咨询更是凤毛麟角。在国内,只有极少数著名的大企业已完成第一轮在企业管理各个领域引入管理咨询,而且多少带有些盲目性和试探性;一小部分企业近两年刚开始在单个领域局部引入管理咨询,同样是盲目性的和试探性的;绝大多数企业还认为引入管理咨询是一种奢侈,持观察和观望态度。欧洲的多数企业寻求管理咨询服务早已成为经营管理所必须,并与固定的专业管理咨询公司建立长期合作伙伴关系。欧洲个人的人生规划咨询市场较成熟,此类专业的人力资源顾问公司较多。中国企业对引入管理咨询服务的认识还处于初级阶段,一般尚未与固定的管理咨询公司建立长期合作伙伴关系,只有少数企业在寻求第二轮咨询服务时,开始与有实力的管理咨询公司建立长期合作关系。而这一点改观还有待于国内管理咨询公司专业化程度的进一步提高。
  就咨询的行业管理而言,中国的管理咨询行业管理刚刚起步,对管理咨询协会的行业管理功能、模式还处于学习与探索阶段。中国企业联合会管理咨询委员会已成为ICMCI(国际管理咨询协会)的正式会员,在管理咨询行业管理方面迈出了可喜的一步。但咨询行业的许多宏观管理功能还处于酝酿和发育阶段,如何对咨询市场进行引导和规范管理,避免恶性竞争,促进中国管理咨询业的健康发展,管理咨询协会任重道远。欧洲的管理咨询协会组织比较健全,定期的协会活动及国际管理咨询顾问标准和会员行为标准,只对会员开放的国际化的数据库,对咨询行业的管理与服务发挥了很重要的作用。在此次欧洲考察中,对ICMCI和OOA在管理咨询行业的管理和服务中发挥的作用印象深刻,许多做法值得国内借鉴。      

  中国管理咨询市场进入怪圈
  企业的抱怨。一项调查显示:中国有87%的企业明确表示需要咨询服务,且有1%的企业接受过整体或专项咨询;有76%的企业表示,对咨询公司的服务存在怀疑,主要担忧能否真正帮助企业解决实际问题;对咨询公司的运作方式和服务质量,相当一部分企业表示不满意,甚至反感。一些引入过管理咨询的企业,常常抱怨管理咨询没有解决企业急迫解决的问题,如战略与市场问题、文化冲突问题、公司治理结构问题和员工成长与激励等等实际问题。一些企业认为咨询项目结束时没有给企业带来短期效益的增长,咨询方案被束之高阁,贴上缺乏操作性的标签。从此对管理咨询持怀疑或否定态度。这种情况应从三方面来看,一是确有一些管理咨询公司,因自身咨询能力或成本原因,或不负责任,机械地套用一些咨询模板,不顾企业实际情况,将一些理论模型强加给企业,不仅没有效果,还给企业造成了混乱;二是由于一些企业缺乏对咨询公司专业能力和职业信用的鉴别能力,咨询项目从选择咨询公司时就出现了问题,没有找对专业的咨询公司,病急乱投医,找来的咨询公司确实不具备诊断企业问题和提出解决实际问题方案的能力,最终提出的咨询方案不具操作性和持续性,影响了咨询的最佳时机和效果;三是如何看待管理咨询的短期效益与长期效益的问题。许多国内企业管理比较粗放,尚未完成面向市场的管理体系建设,管理者的职业化程度不高,成天都处于拆东墙补西墙、管理者忙于救火的状态,因此,现阶段绝大部分中国企业都还处于构建管理系统和培育职业化和专业化管理者队伍的阶段,应在管理机制建设和管理者队伍建设上下大力气。一些企业为了节约咨询费用只是将解决一些临时性的困难和阶段性问题作为管理咨询的重点,而往往这些问题产生的原因是深层次的,需要系统思考、系统构建才能真正解决。这就导致了咨询需求与咨询服务之间的矛盾,使咨询服务陷入两难,完全按客户短期需求提供咨询,不能根本解决问题,企业管理者此一时彼一时,仍将处于不断救火的状态,为解决短期问题而出的咨询方案用于解决长期问题自然失效。
  咨询公司步履艰难。在中国,一方面管理咨询需求很大,另一方面中国企业的管理咨询很难做。这是为中国企业提供过管理咨询服务的咨询公司的共识。咨询公司对中国管理咨询市场的抱怨也主要在三个方面:一是咨询市场的恶性竞争,使得一些管理咨询活动背离了管理咨询应有的价值,咨询公司之间为获得咨询项目,低价切入企业的咨询服务。这样容易造成咨询公司为获得咨询合同而投机取巧,承诺难以完成的咨询目标,影响最终的咨询效果和管理咨询业的信誉。二是咨询公司抱怨在咨询过程中,一些企业不懂得如何使用管理咨询,对咨询公司的期望过高,希望在一个咨询项目里解决其企业管理中的各种问题。往往以甲方的身份,要求咨询公司提供超越合同范围的服务,尤其是一些中小型民营企业,用管理咨询代替企业内部应有的职能管理,从而导致出现新的管理问题和矛盾冲突,最终导致咨询活动偏离咨询合同目标,影响了最初双方设定的咨询成果目标的达成;三是咨询公司常常陷入两难,一方面客户希望咨询能立即见效,另一方面企业管理问题错综复杂相互关联,一个问题的解决往往有赖于周边相关问题的系统解决,咨询的商业合同只能一个一个的签,管理问题只能一个一个地解决,咨询效果可能需要多个问题的综合解决后才能显示出来。在客户需要见效的压力下,咨询公司往往需要在能力范围内提供合同外的超值服务,形成额外的咨询成本,甚至亏损。在这样的环境下,许多咨询公司步履艰难,在生存线上争扎,难以实现专业化和可持续发展。
  咨询师的苦恼。国内的管理咨询师队伍主要源自三个方面:一是来自大型企业中高层职业管理者;二是高校工商管理学院的教师;三是MBA毕业生。多数管理咨询师的从业经验3~5年,一般只在企业管理某一领域,甚至只在某一技术和方法上形成了咨询能力。但在为企业提供管理咨询服务时,却往往因各种原因需超出能力范围提供咨询,这就形成了勉为其难的局面。一方面咨询师往往因跨自身专业领域咨询,承受咨询能力不足的巨大压力,现学现卖咨询方案;另一方面又因能力不足,难以掌控项目进程和最终效果,最终咨询师的待遇难以保证。这是许多咨询师的苦恼,也是国内许多咨询公司咨询师队伍不稳定不专业的主要原因。
  中国的咨询市场仍是一个不成熟的市场。企业抱怨管理咨询后效果不明显;咨询公司抱怨企业管理咨询的合同边界难以维护,咨询的价值和利益常常得不到确认和保证;咨询师则苦恼地认为“中国的管理咨询是一个将女咨询师变成男人,将男咨询师变成牲口的行业”。咨询师队伍极不稳定。

  中国和欧洲咨询业存在的差距不容忽视,但正是因为差距的存在,才让我们有更大的上升空间
  西欧和北欧国家的管理咨询与咨询环境    西欧和北欧国家的企业大都为私营企业或股份制企业,许多企业的历史较长,一般都有较为成熟的一套适应市场经济的经营管理模式。这些国家的咨询公司主要提供“顾问式”和“培训式”咨询服务。欧洲咨询公司的专业化程度很高,咨询公司按业务种类主要分为三个层次:一是为战略或领导层服务的咨询活动,这类咨询公司数量很少,主要由几家著名咨询公司垄断;二是提供实施专业技术与方法的咨询活动,主要面向企业中层管理者,这类咨询公司较多;三是以IT实施为主的咨询活动以及面向个人的咨询服务活动,多为现场操作的辅导和个人心理或人生规划辅导,这类咨询公司的数量最多。
  欧洲企业一般都固定与一批各类专业管理咨询公司建立良好的长期合作伙伴关系,由这些专业咨询公司提供政策法律咨询、产业或行业分析与研究、战略与实施辅导、来自老客户,收入也比较稳定。以罗兰贝格为例,2004年76%的收入来自老客户,24%来自新客户。
  欧洲企业在选择咨询公司时,一般不搞招投标,当地的管理咨询协会发挥了很好的牵线搭桥作用。如丹麦企业咨询95%的合同不是通过招标实现的。各国管理咨询协会每年都会开展各种形式的调研活动,对各类咨询公司的咨询活动进行评估,并发布行业发展报告,每年开展优秀咨询公司和优秀客户评选,在企业和咨询公司中发展会员,开展各种形式的企业与咨询公司会员联谊活动及专题研讨会,增进了企业与咨询公司及管理咨询师之间的理解与合作。
  欧洲各国管理咨询协会,为管理咨询师的咨询活动也提供了很好的服务,如向会员与客户宣传国际注册管理咨询师(CMC)的价值理念,帮助CMC建立国际化的数据库,为企业推荐管理咨询师,为管理咨询师会员提供客户关系管理课程和小组式的专业技能研讨会等等,为管理咨询师排忧解难。
  在规范管理咨询行业市场的活动中,当地管理咨询协会发挥了很好的作用。

  中国咨询市场呼唤行业规范 
  在此次欧洲管理咨询业考察活动中,感受最深的是欧洲管理咨询市场很规范,各国的管理咨询协会在规范咨询市场过程中发挥很好的作用。中国管理咨询业的历史很短,咨询市场中出现的各种问题都是发展中的问题,其中相当一部分的问题与中国的管理咨询业缺乏行业规范有关,欧洲各国管理咨询协会在营造管理咨询业健康市场环境方面的成功经验,对中国管理咨询有关协会具有很好的借鉴意义。笔者认为,中国的咨询市场应从以下方面着手规范:避免咨询市场的恶性竞争。
  
  目前中国企业管理咨询采购方式应进一步科学化,简单借鉴工程招标法不可取,它引发咨询公司间背离咨询价值的自身式恶性竞争,最终导致咨询服务的质量难以保证和国内的管理咨询公司难以生存。中国企业的管理咨询需求,应通过管理咨询公司间展开的诊断活动后,加以确认。就和医院对病人进行会诊一样,在确诊后再正式引入管理咨询,并对管理咨询团队、时间安排和费用安排精心挑选、评估和谈判。国内的管理咨询协会在这方面可以通过组织主题研讨会,传播正确的管理咨询业发展观,加强企业与咨询公司之间的沟通与理解,进行科学的选择管理咨询公司的引导,共同促进中国的咨询市场和管理咨询业的健康发展。
  德勤作为四大会计师事务所中唯一保留管理咨询业务的公司,合理的业务组合在长远的竞争中将具有更为明显的优势。

  客观评价咨询活动与成效
  对管理咨询效果的期望与评估需要客观,管理咨询协会站在中立的角度,在这方面大有用武之地。中国的管理咨询协会可以借鉴欧洲管理咨询协会的做法,定期组织各种管理咨询调查与评选活动,并将调查结果和评选结果向全社会公布。通过这些方式为中国管理咨询树立品牌,规范咨询市场行为,营造良好的市场氛围。

  荷兰OOA咨询人员行为准则值得借鉴和推广
  欧洲管理咨询协会对欧洲管理咨询业发展的贡献,还在于制定咨询人员行为准则,要求会员按照行为准则从事管理咨询活动。荷兰OOA咨询人员行为准则包括对咨询人员工作中的独立性,如何接受咨询任务,咨询任务界定,咨询任务的执行,咨询中的保密,人员配置和客户关系,财务管理等等。中国的管理咨询协会也可借鉴OOA的经验,制定中国管理咨询从业人员行为标准,从宏观上约束管理咨询人员的职业行为。并大力推广CMC在中国的认证工作,促进中国管理咨询师队伍的能力建设。

作者: 饶 征 华夏基石管理咨询集团副总裁、华夏基石人力资源顾问有限公司总经理

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