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管理的力量——华为公司参观考察感与悟
发布时间:2010-10-22  文章来源:未知   点击:

  22年的艰苦奋斗,以1000倍的速度飞速扩张,一跃成为近10万人的团队,年营业收入360亿美元的公司,他是谁?对!华为。看到这组数字,每个人会跟我的反应一样,那就是情不自禁地要问:“为什么”?
带着这个疑问,在金秋10月,我们陪同中国电科院的领导们对华为公司展开了为期2天的学习考察。期间,给我最强烈的感受是:一个近10万人的团队,他们敏感、锐利、执着,富有激情、富有成效地工作,他们靠的是什么呢?是战略和文化吗?我想这个答案说是苍白无力有些言过其实,说是泛泛倒是更为恰当。好,让我们共同走进华为,感悟华为吧!
   华为公司的理念和战略管理
  开放的心态、开放的思路、开放的平台和不断进行世界级的管理实践是我对华为公司的第一印象。华为公司先后与IBM Consulting、HayGroup、Accenture、FHG等公司合作,进行了IPD、ISC、IFS、CRM、ERP和质量管理等管理咨询的变革。期间,长达10多年的、近乎偏执地削足适履地执行,不但为发展奠定了坚实的基础,更展示了华为公司的胸怀、气魄与追求,令人心动和震撼:“国际化公司”。
其次,体会到的是华为公司的战略逻辑和战略路径。
   产品战略
  华为的产品战略经历了以技术为中心转向以客户导向为中心的管理阶段,其核心为客户创造价值。因为,客户需要的永远不是你的产品和服务,客户需要的是自身的利益和价值。
   客户战略
  第一,关注客户的成本,帮助客户价值最大化,为客户提供解决方案。第二,效仿业内最佳标杆苹果公司,尤其关注客户的业务体验。
   研发战略
  第一,研发要考虑到两个重要问题,即财务收益率和行业客户的需求潜力。第二,研发和市场考核指标是一致的,也就是他们的利益是一致的,是捆绑在一起的。也就是,研发以客户需求为依据,并保障新研发的产品有足够的市场空间。
   市场战略
  第一,踩准市场和客户的节奏,领先一步是先烈,领先半步是英雄。华为公司的市场体系和研发体系是统一的,虽然有7个公司,但这种统一的模式是共用的,市场、研发、财务与技术等平台有80%是共享的。经历了多年的历练后,华为在市场和客户方面的作为可以说是相当不俗。第二,市场铁三角,客户经理、解决方案经理、和服务经理。客户经理的职责是让客户happy,解决方案经理提供符合客户需求的解决方案,服务经理的职责是不断提高客户满意度。
  以客户为中心,以需求为本,长期艰苦奋斗是华为市场战略的精髓。
   华为公司组织和职能管理
  华为公司组织结构特征是研发和市场大、生产小的哑铃型组织结构。这种组织结构体现了华为公司的战略取向,保障华为公司的业务处于高利润和高附加值的区间内。如下图:
 

 

  另外值得重视的是华为的22个重装旅(即地区部)、100个陆战队(即代表处)。其中重装旅负责资源整合和配置,也就是输送炮弹;陆战队负责了解客户需求和市场开拓,也就是定点爆破,华为公司的市场冲击力和杀伤力令人叹为观止。
   华为公司流程和信息化管理
  此次华为公司参观考察,我们体验最深的就是接待流程。一句话,专业、规范、放心;华为公司的IPD(集成产品研发)结构化流程化管理,使得研发成本下降50%、研发周期持续减少、故障率降低、产品质量上升、客户满意度不断提升。
  与发展阶段相适应,华为公司的信息化管理主要发挥了以下作用:第一,支撑业务运作,降低成本,提高效率;第二,支持全球化的战略布局;第三,支持公司精益经营,在全球范围内配置资源。虽然华为公司不是软件公司,但是华为的软件及安全管理在业内已经是独步天下了。
   华为公司的绩效管理和薪酬激励管理
  华为公司的考核维度主要包括结果、行为和关键措施三个方面,并将研发、技术、市场等主要考核指标捆绑,保障目标的统一和实现。依据考核结果,管理线员工实行末尾淘汰制,每年约有5%的管理人员要被淘汰,保障管理人员的能力与公司发展相匹配,并激发管理人员的活力。
在公司工作三年以上员工有股票分红的权利,这一举措使得员工成为公司的主人,从根本上解决了员工激励的问题,真正实现了“有效管理员工”。
   华为公司的文化管理
  华为公司的狼性文化不多赘述,我对华为公司的企业文化体现是:
  面对与担当:当年有任正非的《华为的冬天》,才有今天华为的春天;从上到下,华为的文化特质中有一点是其他公司所没有的,那就是,敢于承担,直面问题,解决问题。
  凤凰涅磐,尚可重生:小灵通业务的失误和网络泡沫的冲击,都让华为在研发和业务模式上重新调整。每一次的失败,都是一次死而复生。自我反省的勇气和能力、克服困难的能力、学习能力和解决问题的能力,让华为公司逐步走向成熟。
   华为公司的核心竞争力
  有了战略,没有组织和职能保障不行,有了组织和职能,没有流程制度和信息化支持不行,有了流程制度,不知道做得好、坏不行,知道做得好和坏不行,还得奖惩和绩效改进。战略是灯塔、方向和路径,组织和职能是保障,流程和制度是战略实现和落地的工具,信息化是管理支撑,绩效管理是战略控制和考核的工具,员工激励是工作热情和积极性根本。
  从上到下,管理系统本身是一个完善的目标管理体系和执行力保障体系。通过完善的执行力体系,提升组织效率、降低管理和运营成本、防范经营风险。
  所以才有了下图的公司管理体系,它是一个系统,是公司竞争力的源泉。
 
公司的管理体系
 
  近10万人团队共舞,华为公司舞出了1000倍的速度,舞出了360亿美元的收入,舞出了风度,舞出了风采。我想,掌控这个和谐而优美舞步的源动力就是管理的力量。
   管理的本质
  对于内部,管理的本质是价值创造、价值评估和价值分配的一套管理哲学和体系,其关键是,第一,它是公平、公正和公开的;第二,它是适合企业的大多数员工的价值取向的;第三,它是与公司的发展阶段与国内外及行业的发展趋势相吻合的。
  对于外部,管理是灵魂,是基因,是核心竞争力,管理使团队成为一个整体,他们力争上游、极富竞争力、战斗力和杀伤力。同时又具有外张力和威慑力,使得团队具有一种“不战而屈人之兵”之势。
  所谓“兵无常势、水无常形”,管理无定式,管理没有好和坏,只有适合与不适合,只要是适合于自己的企业和员工,并且能够不断应对外部环境的变化,那他就是我们所需要的管理,他就会迸发出驱动力和战斗力。
  公司的使命注定了他的伟大,经营不好,他可能要万劫不复,经营好了,他可能风光无限。但是无论经营的好与坏,他都要对客户、员工、股东和社会负责。站在责任的基石上,公司是一部高效运转的机器,公司是创造价值和财富的主体,追求可持续发展是公司的根本使命。无论怎样,若想不辱使命,创造价值,源动力一定是管理的力量。
  寄希望于中国有进取心的企业,无论大还是小,无论年轻还是成熟,都能像华为公司一样能够依靠管理的力量锐意进取、持续改进,将公司做实、做强、走向辉煌。21世纪是公司的时代,是管理的时代。

华夏基石战略与运营公司
王文波
2010-10-19

 

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