厨房电器追逐新奇、质量有瑕疵、使用寿命短等问题让消费者怨声连连。当行业竞争的白热化、同质化与消费心理渐趋成熟遭遇时，厨电企业如何步入健康的发展轨道？又如何用服务杠杆撬动用户价值？

　　2011年，国际宏观经济的不景气以及政府针对房地产市场出台的一系列调控政策，使得国内厨电企业背负着出口数额锐减和内需下降的双重压力。在这种情形下，厨电行业却依然保持着年均8%以上的平稳增长。有关数据显示，厨电行业有着高达30%的行业平均利润率；厨卫电器2011年的销售额约为1173亿元，增速8.4%；2012年的销售额将达1276亿元，增速预计为8.3%。在当前全球经济不景气的大环境下，厨电行业的机会和利润空间依然看好，不得不说是一块诱人的大蛋糕。从飞利浦并购奔腾电器、法国赛博集团增持苏泊尔，到海尔、美的等大家电品牌持重兵搅动厨电市场，传统厨电品牌、跨界而来的企业以及国际知名厨卫品牌纷纷都来厨房分一杯羹。

 

厨电企业的服务缺失

　　在市场空间和利润的驱使下，厨电行业竞争规则和服务规范相对缺失，厨电市场乱相凸显。据中消协发布的2011年第三季度投诉分析显示，消费者投诉同比增长78%。投诉的焦点主要集中在：第一，产品质量管控不到位，尤其在客户拆封预售机后存在许多质量问题；第二，售后服务标准和维修价格不透明，乱收费情况比较严重；第三，售后服务响应不及时，销售前中期与售后服务两套标准的现象较为普遍；第四，保修期口号化，保修保障力度不高。 鉴于行业特性，厨电产品的更新换代快、客户分布离散性以及服务需求随机性，导致厨电产品售后服务的备品、备件配置和调配的复杂度较高，售后网络的建立难度较大，加之售后服务增值有限，所以在整个厨电市场上出现了两种明显的服务格局。

　　一种是以方太、老板等为代表的浙系品牌，强调产品质量和设计创新，走高端品牌的路线。比如，为了与“整体厨房专家”的定位相吻合，方太制定了新的服务战略和高标准服务规范，通过自建服务网点来满足客户需求。这种服务战略在中心城市无疑具有强大的服务保障能力，然而随着品牌渠道的逐步下沉，在二、三级市场自建服务体系将会牵扯巨大的资金和管理精力，显然是不经济的。那么，这类高端品牌在二、三级市场就有可能出现服务漏洞，存在影响企业整体品牌形象的风险。面对二、三级市场的巨大潜力，运作新的中、低端品牌或许是一种不错的选择，但是新品牌与原高端品牌在服务资源的共享上也会遇到许多难题。 另一种是以美的、万和等为代表的粤系品牌，它们以渠道运营管理能力见长。比如，美的的产品定位在中端，通过借鉴大家电市场成功的渠道运作经验，美的在三、四级市场的销量出现了猛增，尽管相对毛利较低，但是凭借强大的渠道品牌运作能力和深度分销能力，美的依然在2011年一举成为厨电行业第三大品牌。近两年来，家电行业整体景气度下滑，这同样波及了厨电行业。以大家电起家的美的最早感受到这股寒流，意欲转型高端路线，然而在原有渠道运营过程中，终端服务功能是依附于经销商或代理商的，品牌转型对其产品服务体系的控制能力将会是一次严峻考验。

　　面对全国市场一盘棋的大格局，尽管行业的领军企业已经意识到服务的重要性，但是总体来看，中国厨电企业在打造服务体系上尚处于初级阶段，主要表现在以下几个方面： 服务规范化程度不高。在宏观环境的刺激下，厨电行业的“马太效应”日趋明显，行业集中度不断提升，领军品牌的规模在各自核心能力的推动下实现了迅速扩张。然而，产品服务质量被稀释现象比较明显，尤其在三、四级市场，服务规范和服务标准的执行存在诸多不足之处。

　　服务机能发育不完善。从产品竞争到功能竞争再到品牌竞争，可以看做是国内厨电行业的发展历程。目前，厨电企业多处于功能竞争向品牌竞争的转变阶段，它们在产品竞争阶段拼价格，在功能竞争阶段拼质量和设计，在品牌竞争阶段拼服务，而比拼服务依靠的是服务能力的发育，这一点在厨电行业并不完善，还处于起步阶段。

　　服务体系不配套。对于厨电企业来说，服务主要是基于产品的增值服务，这样就形成了产品销售和售后服务两条主线，我们可以称之为“双网建设”——分销网络和售后服务网络。售后服务的性质和频次不同于产品销售，难以形成规模效应，在整体售后服务网络缺乏规划的情况下，售后服务体系明显滞后于分销网络的建设且依附于分销网络，其被重视的程度大打折扣，致使服务体系与分销体系配套效果不佳。

　　服务策略不清晰。目前，由于售后服务的功能定位主要是一种被动的响应服务，而非主动的增值服务，于是在服务、产品、需求与渠道四者关系上，厨电企业便形成了“服务依附于产品，产品依附于客户需求，客户需求响应于渠道”的局面，产品销售在服务端缺乏细分，难以提供不同需求和不同层次的服务策略。

 

寻找服务杠杆基点

　　厨电企业在理论上都深深懂得服务的重要性，但是在实际过程中往往不能将这一维系品牌和顾客关系的纽带执行到位。随着产品同质化程度不断加剧，缔造优质的品牌服务，为顾客提供满意的服务，越来越成为企业品牌差异化战略的重要武器。尽管在大环境的压力下，厨电行业高端化趋势日趋明显，但是在产品技术和创新上处于“一直被模仿，从未被超越”的企业少之又少，更多的企业是依赖于准确理解并满足客户需求，继而形成良好的口碑和品牌，而满足客户需求主要通过有形产品和无形服务，优质的无形服务将会在客户消费过程中帮助企业提升产品美誉度和品牌影响力。

　　能否在服务上接近客户预期或超过客户预期，决定了产品在客户心目中的品牌影响力和品牌忠诚度。以服务为基点，当服务质量离客户预期越近，企业的产品力越容易撬动客户需求和品牌认同；当服务质量超过客户预期时，客户将有可能成为企业的忠实用户，在其交际圈内形成意见领袖，助推企业的产品力和品牌力。据研究，客户忠诚度是决定企业利润的一个重要因素，客户忠诚度提高5%，企业利润将增加25%～85%。所以，企业应该重视用客户忠诚度来衡量市场份额的质量。可以断言，在如今混乱的市场环境中，厨电企业可以通过服务杠杆撬动无限可能的市场空间。

　　对于处在关键发展阶段的国内厨电企业来说，市场营销不再是简单的变着花样进行“推”或者“拉”，而是要洞察市场脉搏，找准客户的需求点和服务的基点，这不仅需要企业的商业嗅觉，同时还在考验企业的整体运营和管理能力。

 

如何构建服务杠杆

　　构建服务杠杆不是一句简单的口号，而是一项系统工程，需要企业投入时间和精力。对于厨电企业而言，必须从售前、售中和售后三方面培养服务能力，在销售的全过程中让客户感受到服务的专业性并获得“让渡价值”，从而帮助企业提升产品的溢价能力和品牌影响力。

 

售前设计与客户体验

　　售前的厨电设计与客户体验主要表现在两个方面：一是针对客户个性化的购买意见和购买产品的心理预期，服务人员扮演好消费顾问的角色，提出专业化的设计方案；二是结合客户的特殊情况，服务人员为其提出针对性的厨电购买意见，通过专卖店或形象店展示，帮助客户建立起产品购买的心理预期。两者组合形成客户购买厨电产品的标准，从而在销售前期在消费者心中建立起排他性的服务标准。

　　具体来说，首先，在销售网络的布局上，一线市场和二、三线市场实行差异化运作，一线市场建立自营专卖店，二、三线市场利用经销商或代理商的资源建立专卖店，自营专卖店主要以展示和客户体验为主，而核心区域外的专卖店既承担展示体验功能，又承担销售服务功能。其次，充分发挥设计人员的效能，根据区域大小和市场容量，系统规划设计人员的数量并合理调配他们，当客户对接点确定后，要及时明确对接责任人，确保客户服务的一致性。最后，根据目标客户的不同需求特质提供不同的产品组合，将产品作为系统解决方案的一部分，通过服务把它和客户需求嫁接起来，借助专业化的售前服务挖掘顾客的购买潜力。

 

售中供应与安装服务

　　售中环节与消费者的接触最为频繁，在很大程度上影响着消费者对品牌的认知，无论产品还是服务，这一环节都要求品质与专业。如此一来，厨电企业一方面要建立规范的供应链管理体系和全面的质量管理体系，加强原材料的采购、生产、配送等各个结点的全程质检监控，有效控制产品品质问题产生的“蝴蝶效应”，从而在源头上控制住服务成本；另一方面，在安装操作上实现标准化、专业化作业，严格执行安装培训流程与科学的人员考核激励体系，确保在制度层面调动服务人员的积极性，最终给客户带来预期甚至是超过预期的结果，赢得客户的尊重和认同。

 

售后配套服务与快速响应

　　无论哪个行业，提供售后服务都要比制造产品更加复杂，厨电行业也不例外。售后服务不仅需要企业部署零配件、人员和设备，还要建立完善的服务网络，与销售网络不同，售后服务网络要求既能支持企业过去销售的所有产品，又能支持目前生产的产品，由于每一代产品的零部件和供应商各有不同，因此，服务网络管理的库存数量常常是制造部门的20倍。另外，对售后服务人员进行专业培训、售后服务网络运作的市场环境波动较大等因素也为厨电企业管控售后服务网络带来了不小挑战。

　　通常，企业会通过备件、维修站以及现场工程师等实体资产来满足顾客售后服务的需求，但和工厂不同的是，企业无法在需求发生之前将服务事先“生产”出来。为了提供优质的售后服务，厨电企业可以参考以下几个方面。

　　第一，将打造服务网络体系作为营销体系“双网建设”的一部分。毫无疑问，服务网络体系的建设无疑会大大提升产品服务的效率和质量，同时通过零配件的规划布局，实现资源的有效利用和规模效益。

　　第二，构建售后服务供应链体系。厨电企业应该规划一个与生产供应链截然不同的售后服务供应链，通过资源网络向客户提供服务型产品。这个资源网络要连接起材料（零配件），人员（工程师、呼叫中心人员、库房和仓库人员以及运输人员）和基础设施（材料运输和存储设施、维修设备、运输系统、信息系统以及通信系统）等各个要素。

　　第三，完善售后服务组织架构。明确售后服务部门在企业整体运营中的功能定位，让其成为企业售后服务供应链的核心运作部门，对接生产和销售，形成售后服务供应链与生产供应链的无缝连接。

　　第四，确立售后服务的赢利模式。售后服务部门作为增值创收部门应该进行独立核算，在企业统一的战略规划下，释放其经营自主权，逐步强大其在同一品牌运作下的服务功能，与销售体系相呼应。形成良性循环。

　　第五，明确绩效监控和奖罚机制。企业必须监控服务供应链的运行情况，通过外部客户满意度和内部运营成本管控两方面来考核和监督，对于客户服务采用海尔服务体系的“跳闸机制”，促进售后反馈执行效率，确保服务质量。