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能力与品牌的建立,需要在“不赚钱”的事情上长期投入
发布时间:2021-02-04 19:04  文章来源:华夏基石管理评论   作者:彭剑锋   点击:次

作者 |  彭剑锋 华夏基石董事长

来源 |  选自《华夏基石管理评论》总第56辑

 

最近“长期价值主义”这个提法比较火。之所以火,我认为是源于中国企业的现实生存问题。其实,长期和短期本来是不可分割,从时间这个维度来讲,长期和短期两者是一体的,并不是说追求长期就不要短期,长期目标恰恰是由短期目标积累起来的。

管理就是一个悖论,所谓“悖论”是说:活着是最高战略,活着就是先把眼前做好,先活下来才会有长期。没有短期的活,哪有长期呢?所以长期战略和短期规划本身也应该是一体的。

长期主义和短期策略并不是矛盾的,这是我想先澄清的一个概念。

现在大家之所以热衷于提长期主义,是因为中国企业过去确实一味追求活下去,一味追求做大做肥,没有去追求真正基于长期价值主义的可持续性发展,没有把可持续性发展真正作为企业的核心目标。

过去在享受全球化红利时,中国企业总体来讲太偏向于机会主义导向,经营思路、经营行为过于短期化。正是基于这样一个背景,我们提出长期价值主义,强调它对于中国企业长远发展的重要性、必要性。

长期价值主义有两个核心的要素。

首先,长期价值主义是具有长期高远的目标追求。从企业家的角度讲,它不是短期做一个生意,赚钱就行,而是有高远的、长期的目标追求。

一个企业能不能长期活下去、有没有长期的目标追求,还是取决于长期的价值——能不能持续为客户创造价值,具不具备长期的成长价值和价值创造能力。

其次,一个企业若要具有持续的价值成长能力,长期为客户创造价值,就必须要在资源配置上,对未来的战略资源做长期的投入。

没有投入就形成不了持续创造高价值的能力,尤其是对软实力的投入,包括对人才、技术、管理的投入,还包括起草一部基业长青的企业基本法。对人才和技术要舍得投、长期投、连续投。在某种意义上可以为长期利益牺牲短期利益,长短要结合

对长期的能力做投入,这是很难的,因为所有的企业都在求生存,但资金、 资源都有限,要把所有资源配置在压强聚焦的业务上,既要关注短期生存又要关注长期发展,这个说起来容易做起来很难。中小企业的生存始终是一个很现实的问题。

既要仰望星空又要脚踏实地,企业如何在长期价值主义的信念下平衡现实与未来,我想以下这些问题是绕不过去的。

01

产业选择

企业跟人一样,也有它的“命”和“运”。

谁不想活得更长?谁不想有高远的目标追求?但起决定作用因素的一方面是企业家的长期主义愿望,另一方面跟企业的“命”和“运”相关。“运” 就是你选择了什么样的产业。

很多人喜欢把联想和华为放在一起比较,认为联想败在没有做长期投入上。当年我跟柳传志先生聊过,电脑产业本身就是个毛利率不高的产业,20 世纪90年中后期也就是10%~20%的毛利率,它怎么可能拿利润的10%砸在研发上?第一拿不起,第二拿出来它就死了。相比较而言,华为所在的通信行业毛利率就高得多,拿出10%的利润做研发并不会影响它的现实生存。

所以我说,长期主义并不是说不顾现实,长期与短期其实是一体的。

02

利益分配

长期价值主义必须要有长期利益分 配的动力机制,才能让大家愿意为长期 付出。

03

绩效考核指标

从宏观上来说,现在中国从单一追求GDP转向追求高品质发展,因此企业的绩效考核指标得跟着总目标变,要以价值取向为核心。

最终一个企业、一个国家能不能真正基于长期主义去发展,我认为跟绩效价值取向有关系,跟考核指标有关系。

绩效考核指标就是个指挥棒,比如这些年中央把绿色发展、可持续发展作为地方政府的考核指标,我们的生态环境建设就好了很多。

04

追求长期价值主义必须要有能力,

能力来自长期的投入

能力来自什么?除了企业家的信念、追求以外,还来自企业持续的投入,对于一些关键的、决定未来的战略要素要舍得投入。能力来自长期的投入和积淀。

05

机制制度的顶层设计

要让企业真正具有长期价值主义,机制制度的顶层设计就必须体现长期价值主义,长期价值主义本身也是一种机制制度设计。

如果机制制度的顶层设计没有体现出长期价值主义,肯定也不可能推动一个国家、一个企业追求长期价值主义。华为有《基本法》,有整个价值创造、价值评价、价值分配体系,围绕着以奋斗者为本,来持续激活组织,持续激活组织就是长期价值。

以奋斗者为本就是长期价值主义,这就是靠机制制度使得整个组织充满活力,靠机制制度形成以奋斗者为本的企业文化。什么叫长期?奋斗者做的事情就是长期奋斗,就是创造长期价值。

06

企业家要有战略定力

从人性这个角度来讲,企业家的行为包括公共言论不能过于短期,要有战略定力,要有耐心等。很多企业家是没有足够耐心,战略定力不足。

07

融入时代,敬畏规律和常识

企业家不管取得多么大的成功,也不要认为自己能超越时代。我在朋友圈里发过一句话:企业再大不要大过客户,企业再牛不要牛过党和政府,个人再伟大不能伟大过时代。

人民网有一句评价很对,“是时代造就了马云,不是马云造就了时代。” 这个道理是明摆着的。就跟地球只是宇宙中的一粒沙子一样。

所以个人既要有远大的理想追求,又要认识到个体的渺小如沧海一粟,大不过时代。中国企业家出事,都是从自我膨胀开始的。人一旦膨胀,就认不清自己了,就不知道自己的分量了,这是很可怕的。

我记得侯宝林讲过一个相声,他说,人出了名就像坐在手电筒的光束上,啪,观众一按电门就把你弄到光束上,五光十色,你坐在光束上感觉特别好。但你没想到,电门在观众手上,人家把电门一关,你吧唧一下就掉地上了。捧得越高摔得越惨。侯宝林讲,人得坐在实物上,别坐在手电筒的光束上。

所以我们一直说,企业家是“企业的企业家”,企业不是“企业家的企业”。你可以说是某某的时代,那也只是指某个阶段、某个有限的空间内。所有人,包括伟人都会因为时间而消逝,所谓“时代”是短暂的。

企业家要经得起批评和捧杀。从这个角度来讲,长期价值主义实质上对每 个企业来讲,是都要有足够的耐心,既能够经受住挫折,又能经得起表扬。

其实人最重要的能力不是经不起批评,而是要经得起表扬,经得起别人的“捧”。别人都捧你的时候,你对自己要有清醒的认识,别真的就把自己当个了不起的人物看待,尤其不要以为凭一己之力可以超越这个时代。

我常说,别人都捧你的时候,你一定不要把自己当人看待,你就把自己看 成是二狗子出身;别人都瞧不起你的时候,你却一定要把自己当人看待。

如何融入时代也是一种长期价值主义,不要超越这个时代。当然,创新有时候要引领时代,这是毫无疑问的,但是你想超越时代,完全把自己放在时代 之上,那就有问题了。跟历史的长河相比,个体的人都是弹指一挥间而灰飞烟灭,再伟大的人物也如此。

所以,长期价值主义一定要敬畏常识、敬畏规律,要坚持长期主义的话,对于常识和规律需要有清醒的认识。现在很多企业家常以创新为名来蔑视常识和规律。

人都有局限的,时代是有局限的,人既要突破自身局限,又要受时代局限性所限,我认为一个企业家哪怕有天大的本领,也还是要遵守时代的常识和规则,敬畏规律和常识。

08

“做实”与“做虚”结合

总的来讲,中国经济发展到今天,尤其在中央提出的以国内大循环为主 体、国际国内双循环相互促进的新发展格局下,确实需要中国企业以安全可靠、高品质的产品和服务长期为客户创造价值。

经营企业做实占70%、做虚占30%,以实为主、虚实结合。要想坚持长期价值主义,可以按照70%的实力30%的预期去做,这是比较稳妥的策略。

渐入佳境、功力老成是长期价值主义的做事风格和精神境界。做人、做事都如此:不一定去追求当下有多火,而是追求天天在学习、天天在进步,一天比一天好,一天比一天对事物的认知更透彻,更能悟出人生与事业的真味。

日本企业的管理精髓和它的长期价值主义恰恰也体现在从点滴做起、持续 改善上。按毛主席的说法就是好好学习、天天向上。

09

长期价值主义不等于业务聚焦

长期价值主义并不等于业务聚焦,这两者不能等同,这是我的主张。

现在大家对企业经营的认识有个误区,就是一说到长期主义就认为是业务 聚焦。为什么我说这是个认识误区?因为在数字化、智能化时代,企业的决策是迭代决策,是一个持续迭代的过程,不是一枪就能瞄准。

就像阿里研究院院长所讲,是先开枪再瞄准,在动态中迭代,不是说一开始还没想明白时,就把10个鸡蛋放在一个篮子里面,是要先把鸡蛋分别放在8个篮子里面去试错,在试错的过程中再聚焦、迭代。所以这个过程更需要长期主义、更要有足够的耐心。

短期主义的行为就是“我一把全赌在这儿了”,这是赌性。长期主义也可 能要先试错,在试错的过程中才逐步聚焦,才摸到迭代的正确方向,它的做法恰恰遵循了对称性的资源配置原则。

对称性决策原则更适合长期价值主义,只重视聚焦业务的思路反倒有更多“赌一把”的意思。聚焦长期干好某件事也是对的,但另一方面,有时候聚焦的赌性恰恰太强了,在互联网时代做业务是要迭代的,尤其创新型的业务更需要迭代、更需要包容。

黄卫伟老师讲过,不浪费资源在非战略性目标上,但是现在很多行业让人真的看不清楚未来的业务、创新的业务是什么样的,变化太快了。

前段时间我参加医药连锁行业的一个活动,大家说这个行业还是要发育自己 的能力。我说,你如果不看外部环境的变化,对自己需要发展的能力也会 认识不清。

你看现在药品零售量最大的地方是哪儿?是京东、美团。如果有一天美团自己建立医药供应链平台了,医药企业怎么办?事实上目前京东、美团也都在建立自己的药品供应链。这就是时代所带来的颠覆,企业家必须要关注这些东西。

企业的经营路线也不是一条道走到黑,有时候也需要跃迁、要变道。企业解决好生存问题是坚持长期主义的前提。现在的长期主义经营原则在操作层面要动态选择,不是“一根筋”,过去大家理解长期主义就是聚焦,是“一根筋”“死磕”“赌一把”。

现在不是了,看不准的条件下你就得动态选择,就得迭代。所以长期价值主 义也是相对的,不是绝对的,企业首先要活下去,在活下去的前提条件下再为未来多投入,为未来多做打算。

坦率地讲,对于99%的企业来说,都是先活着,因为每天都有无数的企业死去。当年华夏基石的咨询团队在美的做服务的时候,顺德当地有480种品牌家电,现在就剩下不到10个了。由此可见,绝大多数企业都不可能一开始就保持长期主义,而是先活下来,再为长期活着做打算。

10

能力与品牌的建立,

需要在“不赚钱”的事情上长期投入

没有个人品牌、团队品牌,就不可能有企业品牌,企业有一批有领导力、创新力和传播力的人,企业品牌自然就立起来了。

因为相对组织来说,人是短暂的、流动的,这个组织如果长久存在的话,流水的兵离开了还有铁打的营盘,企业品牌自然就有了。

企业要造就一批批的人才,培养出业界的“牛人”“大咖”, 企业的品牌自然就建立起来了,像华为、 阿里巴巴,造就了多少人才?

对个人来说,长期主义可能就是要长期坚持做不赚钱的事情,像华夏基石的人写管理类的原创文章、来参加论坛研讨,也没有钱赚,但长期坚持,一批人在业界就有了声名、有了成果。写文章不仅是输出,实际上在这个过程中自己也提高了。

必须肯为长期的目标去付出,牺牲个人的短期赚钱机会,愿意为这一生成就一番大事业去不懈努力、长期奉献,这就是长期主义的核心。

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