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适应未来的组织应该是什么样,这里有30条思考
发布时间:2021-04-23 15:34  文章来源:正和岛(ID:zhenghedao)   作者:叶开甫   点击:次

作者 | 正和岛整理

编辑 | 叶开甫

分享 | 华夏基石管理评论(ID:guanlizhisheng2015)

来源 | 正和岛(ID:zhenghedao)

 

今天聊聊组织升级。

在字节跳动,全球10万员工主要靠飞书联络。同时,小米、物美、理想汽车、三一重工等企业,都在使用飞书。

为何有越来越多的未来组织,开始使用飞书?

面向未来的工作方式,应该是什么?

从0到1打造了飞书,字节跳动副总裁谢欣有很多关于工具和组织升级的思考,我们从谢欣过往的演讲中梳理了其中的30条,供大家参考。

01

组织升级:员工需要

被激发,而不是被一味管控

01.我们看社会发展,工业化时代最有价值的是流水线,“知识经济时代”对智力的调用越来越重要。

02.如果你开创一家公司,几十年前你雇用的是员工的双手,现在雇用的是员工的大脑。其实员工需要的是被激发,而不是被管控。

03.告诉员工整体目标,让他自己寻找各种可能性,获得实现目标的最优路径。

04.人是目的,不是手段。首先尊重员工,不是把员工视作手脚,才能激发员工的智慧。字节甚至有一个部门叫做“员工体验部门”。

05.一个人如何发挥聪明才智,是受心情的影响,如果你天天郁闷,其实很难被调动起来。工作状态愉悦一点,你的产出大概率就是好的。

我们把“愉悦”这个词当成飞书的一个底层选择,我们有个员工在飞书上写了一篇工作感悟,获得上千个点赞,这个轻巧的动作让他心情变得很愉悦。

06.知识的涌现并不是被设计出来的,而是自发、自觉产生的。不仅创意型企业,即使是偏流程型的企业管理,也需要调动每一个岗位的智慧。比如丰田的一个经典规定:如果发现问题,流水线上的任何一个人都可以停止整条生产线。

07.对一个科技公司而言,人是最重要的资产。

08.好的工作方法往往是由优秀个体创建的,也会随着他们工作的变动而流失。但是,这一套工作方法作为工具沉淀下来,就会一直留在组织里,而工具不会随着组织扩张而被稀释。

09.现在和十年前比,公司在工作方式上差别不大,组织有机迭代是缓慢的,但是工具的迭代可以很快,手机上各类APP不断加入新功能,让你迭代,进而促进员工和组织不断升级。

10.中国公司早期更关注资源,但从世界范围来看,越成熟的公司越讲究运转效率的提升。随着市场的竞争越来越激烈,人和信息的作用会越来越明显,成为企业的核心竞争力。

11.乔布斯说过:If you give people wonderful tools, they will do wonderful things(如果你给人们非常好的工具,他们自然会把事情做得越来越好)。

02

沟通协作:开会是解决

问题的,不是看谁的PPT漂亮

12.在公司内部沟通中,多数时候文档比PPT更有效。文档和PPT的一大区别是PPT更关注形式,难免考虑底色用什么、图案是什么、要不要加动效,但是我们内部开会,多数时候是要解决问题而不是看谁的PPT做得漂亮。

13.面试一个来自互联网大厂的候选人,级别还挺高。我问他,过去一年在哪些方面有成长和提高?他想了一下,说自己做PPT的能力提升了。这的确也是一种能力,但是在公司内部其实没有什么发挥的必要。

14.团队的边界不是汇报关系,也不是组织结构,而是“群成员”。拉群这个事情,就让组织结构变得更加网状化。

飞书的各项功能,自然地跨越了部门墙。通过飞书,群——而不是部门——成为最常见的组织单位。以前做事按流程一步步走,使用飞书,很多事情变得柔性,也会涌现出更多好想法。

15.更好的开会方式,不一定是全程参与。对于职场人、尤其是管理者,每天都会被邀请参加大量会议,你或许只想大概了解,不想全程参与。

有时候,我即便在公司也是以视频方式加入会议,参与部分讨论,其它部分就挂在那里。就像小时候家里吃晚饭,电视里播放着新闻,有意思的内容我会认真看,没意思的内容,就作为背景音在那里听。

16.很多公司发全员邮件,标题写“重要”,但是发出去后,全员都会看吗?其实不是。除非这是一封全员加薪通告,否则没有人打开阅读。所以不要小看消息的送达情况。

17.大量信息产生,容易造成信息泛滥,这时候你要提高“信噪比”,让更重要的信息浮现出来。

18.工具本身的属性,会潜移默化地影响团队的行为。比如,一家公司通常用邮件沟通,那彼此的互动必然慢一点;一家公司通常使用PPT展示,那必然更重视形式;一家公司以文档工作,自然更倾向于个人创作。

19.我们公司也有层级,但是在沟通过程中感受不到层级。飞书契合字节的一个理念叫做「Context, not Control」(基于上下文,而非基于控制)。

传统企业强调流程和上下级,强调不出错,但是流程是很难更改的。我们更多基于上下文,这件事情该怎么做,我们希望做事的人能基于完整的信息(来决策)。

03

关于OKR:

为什么敢公开CEO的“秘密”?

20.大环境其实挺难的,很多公司开始思考怎么让企业变得更有竞争力,往往把OKR当成大力丸,觉得企业收入不行,就上OKR解决它,其实这是一种误解,OKR并不能包治百病。

21.相比同行,整个字节跳动在管理上,各种流程、规章制度偏少,但在OKR这件事上确实花了不少精力。

22.曾经有人跟我开玩笑说,公司CEO的KPI是这个公司最大的秘密。

其实CEO真的会想保密自己的KPI吗?可能不是。每一个团队的经理、员工想保密自己的KPI吗?可能也不是。大家经常讲,希望团队的目标一致,力往一处使,但你连CEO、主管的目标是什么都不清楚,那么应该朝哪个方向使劲呢?

23.我们全公司用OKR ,哪怕是入职第一天的员工,不要说看到我的OKR,张一鸣的OKR也都可以看到。主要是为了确保大家工作目标的一致性,以及让你非常快速地了解一个人的职责。

比如跨部门合作,开会坐在一起却不认识对方是谁的情况很常见,我经常的做法是拿起手机,打开他的飞书头像,看一眼他的 OKR,半分钟就知道他的主要职责和工作重点是什么了。

04

关于飞书:

像打造产品一样,打造一家公司

24.我们整个公司都对如何能够更高效、更好地运转特别感兴趣,包括公司曾经被宣传的一句话叫「Develop a company as a product」(像打造一个产品一样打造一家公司)。

张一鸣讲人才机制的三个要点:第一是回报(包含短期和长期回报),第二是成长,第三是他在这个公司的精神生活很愉快。飞书作为一个趁手的工具,帮助企业用有限的精力做出更大的贡献,投入产出比更高;群智涌现,同时被看见,提升愉悦感。

25.大家觉得天天做一样的事情很无聊,其实不是这份工作让你重复,是你一直在用重复的方法做事。一个事情如果反复发生,你就应该迭代提升,让它变得越来越好。

变得更好这事挺难的,但是有一帮人很努力地去做这些事情,包括换工具,升级企业的组织管理,帮助企业越做越好。这也是一个正向回报。

26.我们一开始就希望把飞书做成普适的工具,这个工具开发难度特别大,需要很多优秀的工程师。如果只是对字节跳动内部使用,不对外,我们招不到足够多的优秀工程师,结果就是这件事做得不够好,我们还不如从外面寻找更好的工具。

27.与我们手机中每天使用的C端产品相比,B端产品的用户体验远远达不到它应该达到的水平。

28.(谈B端产品研发)我们可以问员工:假设他某一天离职,是希望把我们的工具带走,还是希望尽快从手机中卸载它?这是非常值得反思的一个问题。

29.过去一年,我们把飞书逐步推荐给了越来越多的企业,发现一个非常有趣的事实:越是追求卓越的企业,越渴求卓越的工具。

30.当伟大的公司做伟大的产品时,比如说第一辆汽车的发明,比如说iPhone的出现,我们会发现他们思考得更远、更本质,因为他们在创造未来。

没有一点理想主义,不可能推出一款对整个行业带来颠覆性影响的产品。

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