作者 | 王智敏，华夏基石产业服务集团联合创始人

来源 | 华夏基石产业服务

分享 | 华夏基石管理评论 

各位企业家朋友，高管朋友们，大家晚上好。我是华夏基石产业服务集团的王智敏，今天晚上我分享的主题是事业合伙人制度落地的六脉神剑。

为什么事业合伙人机制，这两年还是保持着一个很高的热度？主要是两方面原因。

一个就是标杆企业的示范效应，比如阿里的合伙人机制，还有碧桂园、万科等耳熟能详的地产圈的头部企业，这些明星企业的合伙人机制、项目跟投机制，给这些公司的业绩，尤其是在加速周转、风险控制等方面，带来了非常好的效果。再加上华为这样全球瞩目的企业，近10万的员工持有公司的股票，这种全员持股的机制，也引起了社会广泛的关注。当华为每年进行股权分红的时候，网上铺天盖地报导，甚至会成为某一时间的热点话题。

另一个原因是现在的企业家真切地感受到人才队伍，或者准确的说是一支准企业家队伍，对于企业的发展越来越重要。前一段日子我们跟一个客户开研讨会，研讨疫情的影响和挑战。客户是一家高端机械制造企业，供应链已经实现了全球化。当欧洲的疫情处于第一轮高潮的时候，由于客户核心部件供应地是意大利，所以我们这位客户的业务受到很大的影响。客户很焦虑，但是他发现他的团队，尤其是真正的经营团队没有那种敏感性。客户就说：“为什么我们的团队没有真正作为企业家或企业经营者的那种敏感性？这可是涉及企业生死的问题啊。”企业现在对干部的要求，俨然已变成了对企业家团队的要求了。所以才有这么多企业家会对建立事业合伙人机制的课题如此感兴趣。

我们经常说，时代不同了，现在已经是互联网时代了。那么我们来分析一下，互联网时代的商业逻辑有什么不同了吗？互联网时代，无论企业身处哪个行业，实际上企业的驱动力已经发生了变化，从资本驱动型正在逐步转变为人力资本主导的创新驱动型。

跟大家分享一个案例来解释这个变化，这个案例就是大白兔。一提到大白兔，我相信大家都知道。大白兔是什么？奶糖。很多人都称大白兔是记忆里童年的味道。大白兔，一个在我们的认知当中，标准的快消品。这个传统制造企业也搞起了跨界营销，而且真的是脑洞大开，他都做了什么？做了服装，居然还做了奶糖味的香水，搞得风生水起，成功的刷新了年轻消费者对品牌的认知，这就是创新驱动。

我们一起来看看大白兔的具体动作：大白兔和某一美妆品牌合作推出润唇膏，第一批上线是920支，售价78元两支，并不便宜。上线之后，一秒售罄，真正的秒光。大白兔在微博话题“来点孩子气”，只用了两天的时间。阅读量达到8000万，讨论达5万多条，就是这么热。大白兔还推出了售价610块钱的背包，预售的时候也要抢。我是没有想过会花610块钱买一个长得像奶糖的包，可是90后、00后消费者就买账，从一颗奶糖到奶茶、香水、服装。所以大白兔的创新真的可以激活团队，更好地发挥人的价值。企业必须要找到一种战略动力机制，来鼓励创新、创业和持续奋斗。

我们华夏基石近几年服务了很多头部企业和隐形冠军。我们发现在新的时期，这些头部企业呈现出了新四化的特征。具体总结为：战略生态化、组织平台化、人才合伙化和要素资源的社会化。

具体来说，首先，战略生态化。我们发现很多领先的企业，已经从经营企业走向了经营产业和生态，成为了一个产业生态的组织者、参与者。我们熟知BAT，这里我要把B换成M。M就是小米，MAT和他们各自的生态伙伴，就是我们经常说的阿里系、腾讯系、小米生态链企业，正在呈现这个趋势。

其次，组织平台化。所谓组织平台化，就是头部企业的组织转型，正在从传统的组织形态转变为以用户和场景为中心的平台加分布式的组织形态。

接下来，要素资源的社会化。一个企业，不是所有的要素资源都需要自建，可以通过构建交易结构，和生态要素资源之间形成长期合作共赢的模式，而非简单的上下游买卖关系了。

最后，人才合伙化，就是要建立事业合伙人机制，从人才的雇佣制走向人才的合伙制，这是我们今天的重点议题。

现在正式进入主题，分享我们华夏基石从几十家，甚至上百家企业案例当中，总结出来的事业合伙人机制落地的那些事。

从实践经验角度来看，所有企业家谈到事业合伙人话题的时候，背后实际指向的都是增长问题，可以说无一例外。比如遇到战略性的机遇，如何激活内部团队，来赢取更大的胜利，而且还要吸引更多更优秀的人，一起抱团打天下。用华为的话来说，当战略性机遇出现了，我们就要扑上去，撕开口子。或者企业在转型期，传统业务、传统营销模式增长遇到了挑战，就更加需要凝聚共识，如何带动整个经营团队跟老板一起共同奋斗，就显得尤为关键。

那么事业合伙人机制到底是什么呢？先要说它不是什么，事业合伙人不等于股权激励，也不等于资源整合，也不是简单的利益共享。华夏基石对于事业合伙人模式的理解：事业合伙人是基于互联网思维和产业生态思维，把资本、技术、治理等价值创造的供给方结合起来，让各方合作共赢、共担、共创、共享的一种分工协同机制，是一个全新的公司治理安排，和推动事业成长的内在的战略性动力增长机制。要通过事业合伙人机制来激发各个层面核心经营团队的活力，是以共识、共担、共创、共享为核心机制，来解决为什么要奋斗的问题。只有主观上为自己奋斗，客观上为公司奋斗，这样的机制才是符合人性的，才可以持续发挥作用。

事业合伙人模式究竟应该包含什么？我们把它总结为4个核心的内容。第一，要有顶层设计层面的规划。第二，要有治理结构层面的安排。第三，是要有战略层面的澄清和对资本化路径的规划。第四，才是激励机制和分配机制的设计。

对于传统的股权激励，很多企业很熟悉了，包括老板、高管、HR都已经很熟悉了。一般都会提六定：定总量、定来源、定人员、定比例、定价格、定考核。可以看到事业合伙人机制考虑的要素，比传统的股权激励要多很多。因为前面提到过，合伙人机制的背后指向的应该是如何帮助企业实现增长，所以不能说激励就激励，往往说激励就激励反而可能起不到真正的激励作用。

前面稍微花一点时间，把合伙人机制的理念层面跟大家做一些分享。目的是保持我们大家对事业合伙人概念理解的一致性，通过理念层面的对齐，把大家调整到一个频道上来。

下面就要重点谈谈事业合伙人机制的落地，应该重点关注的六个关键点。如果将这六个关键点做好，这个分享方案就会在80分以上。事业合伙人机制落地的六大关键，我们华夏基石总结为：第一条，多层级的合伙人架构。第二条，股权的动态调整。第三条，基于增量的股权分享。第四条，合伙人要有共担机制。第五条，科学的退出机制的设定。以及第六条，事业合伙人机制的本质是人和。

01

事业合伙人必须要考虑分层

希望大家能够记住一个原则：我们鼓励分灶吃饭，在哪里贡献，就在哪里收获！企业的合伙人可以分成至少两个层级。首先是整个控股层面的一级合伙人，另外是在具体经营单元的二级合伙人。要声明一下，一级合伙人和二级合伙人是有区别的。一级合伙人我们形象地称之为真正的共产主义者。合伙人之间是要形成命运共同体、事业共同体，当然也有的客户会称之为使命共同体，意思是一样的。一级合伙人要对企业构建可持续发展的产业生态承担完整责任。换句话说，眼前赚钱的事要干，不赚钱的事也要干。一级合伙人，不以短期的利益追求为目标，要扛起来的是企业长期发展的使命和责任。相较而言，二级合伙人与员工之间，我们形象的比喻成共产党员和人民群众的关系，就是打土豪、分田地。相比建立共产主义这样高远的目标，我们要树立一些相对简单易见的目标，让二级合伙人之间能够形成基于长板效应的事业共同体和利益共同体。二级合伙人要对具体的项目公司来承担责任，来共担、共创、共享，完成具体板块或者项目公司的经营目标和战略目标的。

事业合伙人必须要考虑分层分类的具体原因，一般对于集团化的企业来说，不同层级所需的要素资源是不同的，合伙人的价值创造点也是不同的，所以不同层级合伙人获取回报的方式也应该是不同的。比较典型的就是连锁零售类企业，这类企业的合伙人层级，可能更多一些，甚至要分成4级。以连锁餐饮企业为例，集团层面的合伙人称为生态合伙人。现在大型餐饮集团的业务，除了餐饮往往还会涉及到供应链业务、食品加工业务，还有一些甚至延伸到了农业板块以及其他的衍生服务。著名的海底捞就是这样的业务结构，海底捞是供应链公司先上市，然后餐饮板块再上市的。

集团下面像我们刚才提到的餐饮、供应链、食品加工、农业等各独立业务板块，就是团队所在的二级合伙人层面。以餐饮为例，再往下一层，到了区域层面，就是三级合伙人。再往下一层，门店层面的就是四级合伙人了。到了门店合伙人这个层级，就不能够再用出资的股权去做激励了。因为我们必须清楚的认识到，不是所有的人都适合消费股权，不是所有的人都有消费股权的能力。拿股权，实际上意味着要承担风险。实际上越往下层级的合伙人，承担风险的能力越小，持有股权形式的股权激励模式显然就不适用了。我们大家所熟悉的，海底捞和永辉超市，到了门店层面的这个合伙人，基本上都是分享店面的分红模式，是类似于身股的概念，而且分红的频次也很高，甚至可以按照月度来。

所以，激励模式要跟合伙人群体的特征相匹配。另外值得注意的是，集团下面会有多个业务板块的处于业务发展的不同阶段，所需要的合伙人团队的特点是不一样的，所以激励模式的选择往往也是需要差异化的。

比如，还处在从0到1阶段的创新业务，要靠创始人，或者创始人的小团队的力量。创业初期，团队内部可能没有严密的分工，关键任务就是要搞定市场，搞定客户，跑通商业模式。那么在这个阶段，需要创业者和团队有敏锐的商业嗅觉，敢赌、敢冒险。对这些创业者的激励一定是高风险、高回报的创业公司的股权，而且这个创业者往往要追求自我价值的实现，而不仅仅是财富的拥有。如果是到了这个成熟业务，也就是从10到n的阶段，业务规模可能已经有几个亿甚至十几个亿，这时候就不只是依靠小团队了。成熟的业务发展是需要有组织化能力的，这时候核心团队四大要素，就是我们说的专业和技术、市场和营销、管理和运营、资本和金融这4大类要素团队，应该要比较齐备了。此时适合的激励方式，是要以短期加长期激励相结合的模式。很多传统制造业，由于资产规模很大，业务也相对成熟，在核心团队这个激励上可能就会偏重于用增量利润分享这种方式。如果把不同阶段、不同层级的这个合伙人混在一起，就不容易体现我们激励方案的有效性。

这样的例子还有很多，可以再稍微地拓展一下。之前提及过，合伙人机制的背后实际上都是企业的增长问题。企业未来的增量到底在哪里？客户如何看待我们？我们的核心优势究竟在哪里？我们在不同的层级、业务上，需要的战略性要素究竟是什么？用哪种模式来激励合伙人？事业合伙人实现的路径是什么？这些问题实际上就是事业合伙人顶层设计的核心内容。我们在服务企业的实践过程中，也总结出了九大事业合伙人的实施模式。我们发现，再好的模式和方案都不能够去照搬照抄。当然在逻辑上可以是一致的，但是没有一家企业的方案是完全一样的，这就是回答了刚才事业合伙人的第一大部分的内容，要做顶层设计。因此，第一个关键点，就是要对合伙人进行细分。

02

股权要动态调整

需要避免出现搭便车的现象。搭便车，就是不同的合伙人持有同样的股权，却没有相同程度的贡献，最终获得同等份额的分享。

举一个真实的例子，我曾经服务过一家上市公司，上市前老板对新能源车的前景非常乐观，所以想大力发展充电桩业务。花了大价钱，请了行业内的一个大咖负责充电桩业务，还给了4%的公司股权。当时正赶上了4G建设的高峰，充电桩业务没爆发，反而传统的业务爆发式的增长，公司顺利上市。然而上市两年之后，充电桩的业务还是没有做起来。这时候请来的这位大咖，也确实没有什么成就感，就提出了辞职。因为他是公司高管，此时公司的市值接近20个亿，高管辞去职务后减持股份，基本上就可以实现财富自由了。这就是典型的搭便车，因为该高管对公司没有做出实质性的贡献。出现这种情况，主要是因为案例中的是一个静态的股权机制。

而华夏基石倡导的事业合伙人机制，有一个关键原则，就是实行动态股权机制。如何实现股权动态调整，关键在于不要一下子分完，要根据业绩一部分一部分的分。通常的解决方案是要明确给到合伙人战略任务，根据战略任务的完成情况，对合伙人进行考核，根据评价进行股权的动态调整。但是对于高管和公司其他员工的考核，还是有很大差别的，事业合伙人的考核指标区别于传统的财务数据和预算等准确指标。比如公司未来要做到200亿的目标，通过计算，公司的资本上的缺口大概是20亿。财务总监作为资本和金融方面的合伙人，每年无论是用那种方式，用银行贷款也好、股权融资或债券融资也好，核心任务就是要把资金融到位。这样才能够获得股权，融不来资就别拿股权。员工可以讲理由，但是做合伙人，你没法讲理由，合伙人就是要跟公司共同去承担这200亿经营目标的责任。干成就有，干不成就没有。

所以，达到了战略任务的目标，就能拿股权，达不到目标就不能拿股权。已经授予股权的情况，业绩达不到的部分，还要由GP进行回购，这样就实现了动态调整。一般情况下，在企业里面往往是前面的股东占有绝大部分股权。后续进来的人没有了分配的空间，这样会对吸纳优秀的人才形成阻碍。如果实行动态股权机制就可以不断的引进新的人才。动态股权也是我们华夏基石的首创，第一个客户不是别人，就是我们自己。我们公司所有的创始合伙人的股权，都是要跟实际贡献相关的。如果贡献度不够，就面临着被其他的一级合伙人，尤其是我们新进的、充满活力的、充满朝气的二级合伙人稀释。所以如果不想被稀释，就得加入他们持续奋斗。优秀的人才，可以通过动态股权的方式，达到我们标准后可以进入到一级合伙人的团队。而如果一级合伙人的股权被不断地稀释，到了一定的程度，会被淘汰出一级合伙人团队。这就是我们自己的动态股权机制。

03

合伙人机制是基于增量的激励方式

很多企业家对合伙人机制的认可，就是来源于对增量激励理念的认可。所谓增量，是各个产业要素要基于长板的合作，创造出没有形成事业合伙关系之前的新的价值。如果两家公司每年都能赚五千万，开一家合资公司每年赚一亿，这意味着没有增量。而且不产生价值增值的合作也是没意义且不长久的。新的价值可以是销售规模扩大，也可以是利润率的提高。通过合伙人机制可以进行市场、研发等多方面协同，资金使用率提高，效率自然就产生了。增量也可以体现在流量的增加、管理价值的增加等短期不能用财务数字直接体现出来的方面，但依然可以关系到企业竞争力层面的提升。

强调基于增量的分配，实际上强调的是共创，即首先创造价值，再来分享价值。没有创造新的价值就来分享，就真的变成打土豪了。上市公司比较常用的激励方式，就是按照利润，然后根据PE倍数进行激励。具体来说，如果某上市公司和一家公司成立合资公司， 承诺合资公司合伙人在3-5年时间，如果做到1000万，按照8倍PE估值回购合伙人股份；做到2000万，PE变成10倍；做到5000万，PE变为12倍。届时核心团队4-5个人的价值就都可以算出来，基本上实现了财务自由。所以合伙人都是在为自己奋斗，只有创造出最大的价值增量，才能够参与更大价值的分配。

大部分企业都比较关心利润，因此作为衡量指标也比较好接受。但不是所有企业都适合用利润作为回购的杠杆，医疗大健康类企业更倾向于销售额。创新药企业，可能连销售额都没有，但是知识产权也是有估值逻辑的。无论衡量指标如何，基本估值逻辑都是相同的，上市公司的估值增长速度要大于下层单体业务的估值增长。下面的业务做得越大，上市公司的估值价值也越高且远高于独立的单体业务，这也是回购机制成立的基础。但在实际操作当中，通常会附加一份法律协定使其更严谨，就是上市公司要承诺回购倍数不高于当期公司本身市值的50%，也就是防击穿。

04

事业合伙人要有共担机制

华夏基石一直倡导的事业合伙人理论核心出发点，就是四共：共识、共担、共创、共享。其中共识一定是基础。共创、共享，是被普遍接受和理解的，但是共担往往会被忽略。近几年事业合伙人机制受到广泛关注，但是很多企业在引入合伙人机制的时候，没有领悟到其中的精髓，只是把事业合伙人机制简单设计成了分股权的股权激励方案，强调了共享，却忽视了共识和共担的前提，特别是对这个命运共同体的理解并不到位。这就是为什么当危机来临的时候，合伙人会缺少主动分担。尤其是今年年初发生的黑天鹅事件，所有人都没有预想到受到疫情的影响，很多企业遭遇到了严冬中的寒流，面临很大现金流压力。当时餐饮的龙头企业——西贝，表示账上的现金，只够支撑三个月。危难关头，核心骨干抱团取暖才是根本。我们华夏基石的另一位这个高级合伙人、联合创始人何屹老师，为此专门发表一篇文章《主动降薪，是检验事业合伙人的试金石》，建议大家阅读。主动降薪不是目的，而主动降薪彰显出来的担当，这是合伙人机制建立的前提。

前几天一位国有企业的董事长问到，如何对合伙人进行评价？是用360度民主评议吗？哪个层级的评分不高会导致候选人被淘汰吗？其实合伙人甄选的阶段，业绩、资源、能力，都是评判的重要依据，但并不足以一票否决。事业合伙人更看重的是候选人在价值观上能否与公司高度一致，候选人是否有持续奋斗的意愿，尤其是敢于担当的意愿。不愿意与公司事业共担的，不能称之为合格的合伙人。

去年在给一个老客户设计合伙人机制的过程中，我们发现，其实一些高管的心态是不愿意共担风险的。当时董事长觉得没关系，我很了解我的干部，希望仍按照机制运行，用机制把大家结合起来，与公司共同发展。但经过一年的检验，尤其是疫情期间业务出现下滑之后，董事长发现我们当时提出的疑虑，得到了证实。有一些人，甚至被董事长特别看好的，单独负责一条业务线子公司的一位合伙人也没有共担意愿，不愿意承担责任，因此最后出局。各位企业家要高度重视，赚钱一起分，亏钱老板担，这是伪合伙人概念。

05

要事先设立科学的退出机制

合伙人机制，经常会让董事长犹豫不决的是，如果一些问题没有交代清楚，可能会成为老板决策的障碍。比如老板担心没有看准人，现在表现很好，随着时间推移发现此人不合适，如何让他退出？合伙人应该如何退出，何时退出等条件，必须要事先约定清楚。

我们华夏基石将事业合伙人的退出，分成了几大类：第一类，如果存在合伙人主观过错，需要退出合伙人团队。比如给公司造成了重大损失，泄露公司的商业机密，或者违反了我们的竞业禁止协议，在外不当获利。股权是有价值的，如果股权已经增值，出现上述情况，退出时不能按当前价格，而是出资成本退出；如果经营上暂时遇到困难时，合伙人想要退出以自保，就不能按照出资成本退出让其保本，而是按股权机制和出资成本孰低。这一类遵循不获利原则。

第二类，合伙人辞职、离职情况下的退出，以及因为业绩不达标被淘汰退出，这一类也适用于不获利原则的。

第三类，合伙人主观无过错的退出，由于疾病、退休、丧失行为能力等客观原因造成不能履职。另有一种情况是随着公司战略调整，业务线条缩减，合伙人不再能任此职位。这种情况下为可以正当获利原则，会根据合伙人已经确权的股权确认其利益。合伙人的股权是动态的，可以一次性授予，分年确权。确权是根据合伙人的战略任务完成情况的，在此期限内，如果已经有确权的股权，运营期内可予以保留，且未来能够参与分红。没有确权部分的股权，由事业合伙平台的普通合伙人——GP回购。

也有合伙人担心，在前期不盈利阶段开疆扩土，后来被调走的情况。我们事业合伙人机制也有对这些人的保护和鼓励机制，令其可以在原来的市场分红，并持续鼓励其开拓市场，这些都是在法律文件里要规定的。

还有一类，我们称之为特殊事项，比如出现离婚等财产分割的情况发生。无论直接或间接持股，都在平台上有价值体现，而事业合伙人的股权及价值是与合伙人身份挂钩的。这种情况下通常会约定，先终止计划，待合伙人处理好事项后再回归。

06

事业合伙人机制的本质是人和

企业家们就事业合伙人机制进行交流讨论的过程中问题重重，大多集中在事业合伙人机制与一般的股权激励到底有什么区别？他们也曾聘请过外资咨询公司设计股权激励方案，也收获了一份规范专业的咨询报告，这和华夏基石倡导的事业合伙人机制本质区别在哪里？要回答这些问题，就要回归到事业合伙人机制的底层逻辑。

分工协作模式有三种类型，第一种就是花自己的钱办自己的事，这种现象在中国还是非常普遍的，大股东、董事长、总经理三位一体。那这种模式的最大的优势在于这个管理的效率最高，灵活度高，而且政策的制定和执行高度统一，这种其实也是老板最有信心的一种模式了，因为我们在给自己干。

第二种模式叫依托代理制。这个时候随着企业规模的增长，其实老板一个人的能力覆盖不了那么多业务，所以会形成基于契约精神的委托代理制，即老板家庭经理人。这种方式也叫花别人的钱给别人办事。这种模式下老板是股东，也就是资本要素拥有者，职业经理人是知识因素拥有者，这种委托代理的本质是资本雇佣知识的一种方式。这种模式其实很多时候是比第一种模式更适用于大规模的这个组织生产的，因为整体效率更高。在西方人力资源和资本市场比较规范，职业化程度比较高的环境下，这种模式是奏效的。但是在职业化程度不是很高的时候，监管成本就会很高。

第三种方式，就是我们说的事业合伙人模式。前面提到过，要构建共同奋斗机制，我们推行的事业合伙人机制一般会配合利益上的共创共享，搭建我们同治理的内部的制度安排，这就是华夏基石事业合伙人体系中，治理机制会是我们一项重要的内容的原因。我们通常会建议企业在一级合伙层面设立合伙人委员会，作为我们合伙人事务，包括合伙人的入伙和退伙，公司的战略，重要投资等事项的决策层。在决策机制上并不是按照真正的股权比例来发表意见，而是按照合伙人的人数实行一人一票制。企业的大股东作为领袖合伙人，会有一票否决权，但是没有一票决策权。我们会在合伙人的章程中会约定，哪些事项通过需要三分之二以上的合伙人进行投票，哪些事项是至少要经过二分之一以上的合伙人投赞成票的。也就是说我们把合伙人委员会上升到在治理层面，尽管可能在实际股权上，合伙人是少数股权，但在治理层面，合伙人在公司的重大经营决策上具有更大的发言权。这实际上就实现了一个融智的过程，是一种共同治理的机制，合伙人的参与感也会大大的提升。这是分利机制之下能够促进合伙人机制发挥作用的关键所在。所以我们把它总结为：事业合伙人机制的其实是人和用资和的逻辑，实现的是人和的本质。

这里再总结一下，事业合伙人机制，就是要实现五个共：共识战略、共同出资、共同经营、共担风险、共享增量。同时我们要解决两个分：分享利益和分享权力，权力也是前面提到的，合伙人共同经营要参与到公司治理层面，要确定好制度安排，包括合伙人委员会的确立，实现既融资又融智。

事业合伙人机制的核心目的，在于实现7个转变：要把老板一个人转变成一个团队；要把独立作战变成抱团作战；要把各种稀缺能力的单打独斗变1+1+1=111；把员工变成老板；把搭车者变成奋斗者；把职业经理人变成创业者；把利益共同体变成事业共同体和命运共同体。

其中1+1+1=111的思想，在我们跟欧洲一家商学院的教授们交流分享的过程中，引发了激烈讨论，他们觉得很难想象，一般情况下1+1>2已经是很好的效益了，我们提出提1+1+1=111非常有冲击力，被认为是真正的产业思维。

我今天的分享就到这里，非常感谢各位企业家朋友的聆听。

注：本文根据2020年华夏基石事业合伙人大讲堂王智敏老师线上直播课内容整理。