作者｜彭剑锋 宋跃三 吴满鑫

来源｜华夏基石管理评论guanlizhisheng2015

作为中国第一家上市的供应链服务企业，怡亚通被业界誉为供应链服务业的“黄埔军校”，这与创始人周国辉作为行业“探索者”的特质密不可分。

对于毛泽东的崇拜和尊敬，周国辉从不讳言。

周国辉从伟人毛泽东身上不断吸收前进的思想动力和智慧火花。

二万五千里长征告诉周国辉，只要坚持下去，道路无论怎么曲折，胜利终究会属于坚持下来的奋斗者。

周国辉领导下的怡亚通致力于改变中国流通行业“散、乱、穷、小”的局面，推动行业的变革与转型升级，这无疑也是一条荆棘遍布、充满坎坷的“长征”之路。但周国辉坚信，只要怡亚通人坚持下去，怡亚通一定可以实现“供应链改变中国”的伟大梦想。

01

“三大纪律，七大准则，八大责任”

2007年1月12日，怡亚通全体员工收到了一封关于学习并执行“三大纪律，七大准则，八大责任”的集团邮件。这是周国辉首次创造性地把学习毛泽东思想融入到公司管理当中。

彼时，怡亚通正筹备A股上市，而且刚站在企业发展的第二个十年的起跑线上，处在一个非常重要的历史转折点，公司业务规模日益壮大，人员也不断扩张，急需全员统一思想，保持步调一致。特别是即将成为上市公司的压力和责任感，让周国辉深感公司要大力推进制度建设和规范化管理的必要性和紧迫性。围绕“三大纪律，七大准则，八大责任”，怡亚通上下开展了轰轰烈烈的学习运动，并依此修订了员工行为准则，作为员工绩效考核的重要标准。这些管理制度和规范的出台，对于公司上市前的整风肃纪起了非常重要的作用。

据集团副总裁李倩仪回忆，当时来访的政府部门和合作伙伴，看到怡亚通把“规范合法，不损害国家、公司、客户的利益”摆在三大纪律之首，都表示了由衷的赞叹，一家民营企业，把规范合法作为公司最重要的纪律高压线，以后必将大有可为。

02

走“从农村包围城市”的道路

2009年，“380计划”开展之初，也是困难重重。当时几乎所有的快消大品牌在国内一二线城市都有成熟的代理经销体系，而对于怡亚通而言，在快消行业是个新人，平台也是新建的，如何让品牌商放心地把生意交给你去运营？周国辉想，既然一二线大城市你们有渠道，但三四线城市不可能全覆盖吧，那我就从偏远小城市入手，急你渠道下沉所急，想你扩大市场所想，走“从农村包围城市”的道路。

2010年4月初，怡亚通与宝洁签订合同，为其贵州西北区域市场提供深度分销服务。耸立在怡亚通贵州平台遵义分公司宝洁项目团队（107平台）面前的是三大困难——第一难：合作区域位于贵州西北区域，业务量仅400万/月，项目体量小、基础差；第二难：宝洁仅有1人对接工作，人员支持弱；第三难：在原业务增长放缓的情况下，要逆势实现高目标增长。

项目团队刚刚组建，新业务不熟悉，困难多、任务重，怎么办？

与宝洁项目一同成长起来的运营总监冷静回忆说：“没有条件创造条件也要上，没人支持我们就自建团队，业务不熟我们就勤学习，原来业务基础差我们就自己干。”

怡亚通不断整理更新项目运作思路，培养起一批经得起考验、带得了团队的管理层，通过不断优化项目运作，慢慢由宝洁这盘生意的“局外人”向“局内人”转变，不仅攻克了三大难关，更与宝洁公司在业务需求、战略发展上不断越走越紧密。

从2010年5月5日，怡亚通完成第一单出货；到2011年4月，实现销售增长107%，月销售量达到650万，累计销量高达7000万；仅仅一年的时间，宝洁项目团队漂亮地攻破了三大难题，迅速成长。2012年2月24日，宝洁决定由怡亚通全面接手原经销商区域生意，宝洁项目合作区域由原来的5个增加至11个，生意量扩大3倍，一举跻身宝洁20大分销合作伙伴。

就这样，从贵州、广西啃下一根根“硬骨头”开始，怡亚通拿下一个又一个品牌在区域市场的分销业务，“380平台”的竞争力逐渐显现，此后的一年时间里，怡亚通先后和20多个500强高端企业合作，在50多个城市展开了业务，在业内形成了较大的影响；至2014年底，快消行业所有进入中国的500强和国内前三的品牌企业都成为怡亚通的合作伙伴，其中宝洁系所有产品在深圳地区的分销全部由怡亚通完成，重庆终端卖场60%-70%的酒水都经由怡亚通供应，“380计划”已完成近300个城市的覆盖，成功地走出一条具有怡亚通特色的平台建设之路。

03

“团结一切可以团结的力量”

2013年开始的“三合行动”也是周国辉学习毛泽东思想的一次运用。2009-2012年，怡亚通在实施“380计划”的早期采取的策略是在各个城市自建平台，要投入大量的人力、物力、财力，特别是业务还没有形成规模的时候，只有投入没有产出，这对公司经营产生了巨大的压力。一直善于学习的周国辉又一次进行了深度思考，各个城市都有很多优秀的经销商，他们在这个行业里至少摸爬滚打了十几年，要经验有经验，要资源有资源，只是现在的整个分销流通领域，品牌商、经销商和零售终端呈现一种“哑铃”式发展态势——处于两端的品牌商和零售终端日益强势，中间的经销商的发展通道很狭窄，日子不太好过。这样的话，我为什么不可以团结他们来合作，充分利用、发挥各自的优势，来共同做大做强呢？

周国辉及时启动“三合行动”，即通过项目整合、文化整合与业务联合，通过整合优秀的团队及项目资源，通过模式引导、市场开拓、资金支持、行业整合、人才培训等措施，开创合作共赢的新格局。

四年的实践证明，这场“团结一切可以团结的力量”的“三合行动”决策是正确的，而且还将成为怡亚通未来要长期坚持的核心战略之一。

2016年开年伊始，周国辉发表《生态战略年，我们需要一场“百团大战”》的致员工信，再一次强调了“团结一切可以团结的力量”在怡亚通发展过程中的重要作用和意义。

生态战略的顺利实施，需要怡亚通三万将士坚定信念、同心同德、同心同行、同心同进，以各省为战区中心，以每个平台公司为一个团，建载体，创生态，立品牌，打一场团结合作、斗志鼓舞、势如破竹、志在突破的“百团大战”！

这是一场没有程式可循的智慧战役，怡亚通需以史为鉴，汲取战争的智慧与谋略，为生态战略的发展跨越提供启迪与借鉴，在商战中洞见未来。

这是一场凝聚所有可团结力量的大军团战役，集团统一部署，各战区坚定执行，充分整合内外部资源，团结一切可以团结的力量，确保每一项任务顺利达成。

这也是一场再造怡亚通精神的勇气和信心之战，以战火的洗礼，锻造坚不可摧、战无不胜的无畏精英团队。

信念于胸，

使命在肩。

“百团大战”的集结号角已然吹响，怡亚通三万将士，高擎生态战略的旗帜，向着O2O供应链商业生态圈的目标，打一场勇往直前、团结智慧的生态大战吧！

04

“星星之火，可以燎原”

怡亚通上市以后，周国辉也一直在探索供应链与互联网的结合，其间走过不少弯路，但他始终相信方向没有错。2015年11月，怡亚通正式推出“星链计划”（怡亚通打造的互联网产品，以星链云商、星链生活、星链云店、星链友店四款APP作为载体），“星链”作为怡亚通实施“O2O生态战略”的重要载体，承载了周国辉太多的希冀和梦想，但从2015年11月正式启动后，进展并不顺利，很多省区和合伙人公司配合不到位，作为这个战略最大受益方之一的终端门店也还在观望当中，推进缓慢。面对来自内外部质疑的声音，周国辉展现了他一如既往的坚定：“我相信，星星之火，可以燎原！”

为了增强员工们的信心，他身先士卒，自任“星链大使”。当时，打开怡亚通内部门户首页，你第一眼看到的一定是周国辉作为“星链大使”可爱亲切的卡通形象，号召全体员工“爱星链，用星链，推星链”。同时，作为星链首席产品设计师的他开了个“老周正品商店”，每周打理店铺忙得不亦乐乎，还不忘时时在朋友圈进行推广。

不仅如此，周国辉每天深夜一两点还在开会，6点就在各个微信工作群里指导、分享。似乎永不知疲倦的周国辉，每个月还一定要抽出时间亲赴各省区，对星链计划进行宣导和推动。是他天生精力过人吗？当然不！支撑他的应该是深植于心的“星火燎原”的信念和变革行业的使命感。

注：本文已收录于作者合著图书《供应链改变中国》。