作者 | 夏惊鸣，华夏基石集团副总裁，华夏基石双子星咨询联合创始人，战略与组织专家

来源 | 华夏基石管理评论综合编辑 guanlizhisheng2015

01

活力机制没活力，

是掉到了这几个泥坑里了

■ 职位等级：给钱可以，给“位子”却很困难

给钱可以，给“位子”要谨慎得多，这不是一个小概率事件。

为什么给位子就那么艰难呢？大概是这两个原因：

（1）和我们中国的文化有关系。上容易，下很难；请神容易，送神难。因此，基于此担心，任命职位的时候，往往会倾向于保守。

（2）能力欠账与留位子。位子给了，但能力不符合要求，或者担心能力与品行不符合要求，那么不好把他撤换下来，又把引进更高水平人才的“坑”给占据了。

这些都是可以理解的，任用人才也是严肃的。但是过于谨慎，就破坏了组织的承担力、执行力和活力。

《史记·淮阴侯列传》中记载，韩信在拜将后，曾为刘邦剖析过其强敌项羽的性格：“项王待人恭敬慈爱，语言温和，人有疾病，同情落泪，把自己的饮食分给他们。可是等到部下有功应当封爵时，他把官印的棱角都磨光滑了也舍不得给人家，这是妇人之仁。”而与之形成鲜明对比的刘邦则大把发钱、大片赏地、大量封官。那么，我们真的要学习刘邦大量封官吗？太平天国的后期，封王者就是几千人，要用一个人就封他为王，这实际上是病急乱投医，是衰败之像。

因此，问题的核心不在这里，而是要有一个让人才脱颖而出的任用机制，也就是活力机制的一部分。我们经常羡慕别的企业人才济济，而自己的企业没有人才，并不是你运气不佳，而是没有及时地建立起促进承担责任、竞争流动的机制。

帮助刘邦夺取天下的重要人物中，萧何、曹参、周勃、夏侯婴、樊哙、卢绾、韩王信等都是沛县获沛郡人，难道就是因为刘邦命好，在一个小地方偶然出现了这么多优秀的人才？太平天国打下半壁江山，是一群什么样的人呢？洪秀全出生在广东，是一个秀才；杨秀清与萧朝贵是广西桂平人，都是砍柴烧炭的；冯云山是广东人，是一个教私塾的；石达开是广西贵港人，幼年丧父，很小就开始务农经商，也习武修文自学成才；韦昌辉是广西桂平人，出生在地主家庭，屡试不中，秀才也没考上，家里出钱捐了个监生。所谓“不入流”的这些人打下半壁江山，也是偶然的？实质上，这些人之所以是人才，根本上是因为战争就是一个选拔机制——竞争流动，优胜劣汰，他们是被战争选拔出来的。

战争同时也是一个培养机制——如果不努力学习、思考，下一个倒下的极有可能就是你。人才是打出来的，在打的过程中选拔，在打的过程不断学习成长。

一个企业缺乏人才，根本的原因不是地域，不是自己的企业自身的影响力，也不是没有人才，在很大程度上，是因为没有构建一个让人才脱颖而出和不断成长的机制，这个机制很简单——不断吸引人才，让员工不断去承担责任，把成功者选拔出来，让他去承担更大的责任，让表现差的不断被淘汰。 “赛马不相马”的机制就是这个道理。随着组织优胜劣汰的流动，组织中的每一个岗位的人的能力不断提升，那么这个组织的能力自然而然得到提升。

企业担忧给了“位子”，想选拔更优秀的人才就没有“坑”了。这是一个伪问题。一方面，企业在成长过程中，会不断出现很多“位子”，厂变成企业，企业变成集团，连级单位变成营级单位，营级变成团级，变成旅、师、军、集团军等。另一方面，如果不给“位子”，就不能很好地“压担子”和“挑担子”，怎么能成长呢？最后，关键是要构建竞争流动机制，能上能下，一旦形成流动机制，这就不是一个需要考虑的问题了。

■ 薪酬等级：外部不平衡容易解决，内部不平衡的解决却很困难

为什么同是部长，工资却不一样？为什么同一个集团，相同的岗位在不同的企业工资却不一样？为什么新来的人比老人工资高很多，等等。成长的企业，这些问题很普遍，但这些问题其实都不是问题，而是需要员工来理解，那么如何理解这些想象呢？

（一）薪酬等级水平与四个因素相关，理解了这四个因素，就明白为什么现实中这些现象是合理的（当然是成长阶段的企业），如图9-2所示。

市场与薪酬等级影响薪酬等级第一个因素是市场。例如市场上某个岗位是5000元，你一定要给3000元，自然不可能吸引和留住合适的人才。不同的区域，不同的产业，甚至不同的专业具有不同的市场薪酬水平，因此，一个集团不同产业甚至一个企业内不同的专业都可以有一张薪酬表。

企业在成长阶段，往往面临能力结构转型与提升，需要吸引大量全新产业的专业人才与经营人才，或者是大量本产业的专业管理人才，但新招进来的人员薪酬往往比老员工高出很多甚至是几倍，那么这样的市场谈判工资有没有道理呢？首先，要坚持任何管理都要为经营服务。企业在转型期，需要吸引大量成熟的专业、管理人才，去推动业务发展。那么，首要的问题并不是什么薪酬水平合理，首要的问题是能不能找到合适的人才来推动业务发展。

其次，如果对市场谈判工资的人员的薪酬进行分析的话，就会发现市场形成的价格是有其道理的。一个三线城市的一家公司由于大发展，需要从北京、上海、深圳等一流的企业吸引人才，假设按照该三线城市的薪酬水平，该岗位较高水平是20万元每年，而从北京等城市引进时市场谈判工资达到50万元每年。那么这个50万元是不是很高呢？第一，从北京招聘，就要对比北京的薪酬水平，北京的薪酬水平假设是该三线城市的1.5倍，换算成北京的薪酬水平，20万实质上应该是30万。第二，在北京面临的机会比三线城市要多得多，他要换一个工作会比较容易，会容易找到更好的机会，这个机会成本应该给予补偿，假设一年补偿15万元。第三，从现在的经济发展阶段来看，一个人在北京的生活、学习质量和在三线城市生活、学习的质量不可同日而语，这个损失假设一年补偿5万元。第四，假设他已经结婚，离开家庭，对家庭生活、老婆孩子的照顾会产生很大的影响，那么这一项一年补偿12万元。结合以上分析，实质上应该给予62万元（当然不是严格的计算）左右。因此，市场谈判工资的薪酬水平比现有体系人员高，背后是有它的逻辑的。

（二）岗位与薪酬等级这一点主要是区分不同岗位的价值。因此，同是部长的岗位，薪酬等级并不一定相同。行政部长与研发部长岗位职责与岗位价值显然不同。当然不同的企业有不同的情况，例如一个主要依靠公关资源的企业，行政部看似一个后方部门，实质上是一个前方的业务部门——帮助企业公关、整合资源。因此，对岗位评价需要具体情况具体分析。

（三）能力与薪酬等级能力主要是指任职资格，区分专业序列不同职位等级的能力要求，如初级工程师、工程师、高级工程师、专家、资深专家、首席专家。那么能力与薪酬等级的关系是什么呢？任职不同等级职位决定了不同的薪酬等级，例如初级工程师是薪酬的5级，高级工程师是薪酬的10级，但这并不区分同是5级或者10级到底是在1档还是在5档（薪酬有薪级，如1级到19级，每个薪级中有薪档，如7级中有1～5档，当然有的并不用档来表示，就是一个区间范围，如8级薪酬是5000～8000/月）。如果一个人能力水平很高，就是不怎么使用，没有为企业创造相应的价值，就像很多企业的员工评到了高级工程师就不怎么干活了，这就和管理的初衷相违背了，管理是为了激发员工更好地创造价值。这又该怎么办呢 ？

如图9-3所示，职位、薪酬、绩效、任职资格、培训做到了五线一体，如果要进入任职资格调整程序，必须是连续三年绩效评价在良以上，也就是说，你必须创造价值、创造绩效，才有资格进入任职资格的评价与调整，那么这就解决了上述能力与绩效相分离的问题。

（四）业绩与薪酬等级业绩是指在当期岗位所做贡献，影响当时薪酬等级内的薪档调整。例如，评价是优，当年薪酬调整两档，评价是良，薪酬调整1档，若是待改进，降1档等。上升到最高档之后，如果职位不变，绩效评价即使再是优，薪酬也不再调整了，当然绩效评价还会决定奖金。事实上连续评价是优，职级极有可能会调整的，那么它就进入了一个新的薪级。

有些企业做了薪酬体系，但过一段时间之后，薪酬体系成了企业的一个大问题，其中一个原因，就是评价不完善，薪酬没有进入一种动态调整的管理状态，出现了薪酬管理体系“死机”，过几年整个组织的价值秩序自然又有了问题，有的企业重构薪酬体系。然而，动薪如动心，每一次薪酬重构，即使是加薪，也会对企业员工的心理产生震荡。因此，一旦构建薪酬体系，需要根据体系的运作规则，让它进入运行状态。薪酬调整，但整个体系大体上比较稳定，员工形成了明确的预期。

02

人到用时方恨少，

是你还死守着“一个萝卜一个坑”，

人才没有流动就没有“梯队”

■ 企业成长中的烦恼，最关键的不是制度建设，往往是高层团队和人才梯队。

一个组织的执行力不强，恰恰因为高层团队，表面上一团和气，实质上各有各的思路，各行其是，没有对企业的发展、经营、管理达成共识，以及对自身角色的责任、能力缺乏认识，就如一个人的脖子，脖子卡住了，怎么会有畅通的贯彻执行呢？

而人才梯队就如一个人的腰，没有人才梯队，企业的管理当局“腰”硬不起来。例如，当你感觉到一个人不合适的时候，想处理，但没有更合适的人，为了不影响业务，就只能纵容和容忍，凌驾于组织之上的氛围与“诸侯”就是这么产生的。或者是在组织中形成博弈，相互讨价还价，或者是为了自身的安全，不愿培养队伍，带好了徒弟饿死了师傅，会逐渐感觉到涣散在蔓延，人才脱颖而出的通道堵塞。另外，由于人才梯队的缺乏，当组织在快速发展的时候，就会感觉到无人可用，就会感叹“缺腰！”

因此，在企业的成长过程中，根据业务扩张的计划，人才梯队的培育相当重要。在转型期，人才梯队建设一方面需要大量的“空降部队”，进行组织能力的突击性、战略性、结构性调整与提升。另一方面必须根据业务增长，配合应届生的招聘，通过一年又一年的招聘、战斗、培养和选拔，自然而然就形成了内生的，可以新陈代谢的人才梯队，支撑公司的战略和稳健的发展。

案例

华为：从1987年创业时的“十几个人，七八条枪”，到2013年全球职工总数达到14.6万人经历了几个阶段。1998年，华为一次性从全国招聘了800多名毕业生，这是华为第一次大规模招聘毕业生。2001年，华为挨个到全国著名高校招聘最优秀学生，当时华为口出狂言：“工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要。”当时招聘了5000多人，借助2001全国最大规模的招聘，华为声名鹊起，被媒体誉为“万人招聘”。华为高级副总裁李杰在2010年接受采访时说：“华为每年都坚持从中国高校招聘大概5000人左右的应届毕业生。”除了大规模招聘以外，华为还与国内几所在业内具有领先科技水平的著名高校建立了定向培训关系，院校负责专业知识和技能的培训，华为负责为院校提供经济资助和企业文化培训，学生毕业后到华为工作。华为还在这些名牌大学里设有专门的奖学金（奖励学业优秀的学生）、奖教金（奖励教学有突出贡献的教师）、贷学金（帮助那些经济困难的学生），并与中国科学技术大学、华中科技大学、北京邮电大学等多所名牌高校合作培养研究生。

龙湖集团：为了让全国化的发展战略在组织上得到保障，龙湖认识到，必须培养自己未来的中高层管理团队，“仕官生”制度由此应运而生。龙湖集团首席人力资源官房晟陶是这样诠释龙湖的“仕官生”制度：“仕官生”是指那些具有中高层管理或专业技术培养潜力的人，龙湖通过 ‘仕官生’制度为未来寻找和培养优秀的中高层管理人才。”培养“仕官生”的目的在于，促使龙湖内部造血机制的形成。

第一届“仕官生“招聘吸引了全国各著名高校的1000多名毕业生前来应聘，最终录取的人数只有20多人。龙湖为“仕官生”设计了长达14个月的早期发展计划，首先，帮助毕业生确定了发展速度，其次，帮助他们完成从学生到职业人的转变，最后，是让他们的目标更聚焦。

不仅如此，每个“仕官生”刚进入龙湖，都没有明确的岗位分配。他们首先要进行的就是轮岗。通过轮岗，仕官生不仅了解和掌握了产品设计、生产、营销和服务等每一个环节的内容，培养出广视角和全局观，更为重要的是，“仕官生”往往能从这个过程中找到适合自己的岗位。与此同时，人力资源部还会对“仕官生”进行相应的反馈和评估，让“仕官生”了解自己的强项和弱项，以更好地去扬长避短。而且“仕官生制度”还为龙湖培养了一批会带人的经理，并促使龙湖形成一个乐于分享的企业文化。

■ 人要走留不住，只有开放流动，形成一代一代前赴后继的局面，企业就有活力。

对于人才梯队建设，我们需要理解以下几点：

（一） 人才梯队是组织的生命力。笔者把组织能力概括为：向心力——文化，没有共同的目标、共同的立场、共同的原则就不是一个共同的组织，或者说不是一个强有力的组织；效力——系统，如研发系统、财务系统、供应链系统等；活力——机制，如分配机制、选拔机制等；生命力——人才梯队，没有形成人才梯队的组织就不是一个稳健的组织，不是一个可以自我新陈代谢、持续成长的组织，文化、系统、机制也终将会失去生命力。如图9-4所示是组织能力图。

（二）人才梯队的培育必须匹配业务发展人才梯队建设，必须有一个前提，那就是公司有明确的事业增长空间，如果没有业务的扩张与增长，要那么多人干什么？这项工作非但变得毫无意义，而且会使组织变得人员臃肿，那么，这项工作就不是投资，而是费用了。

（三）“牛犊式”培养企业在转型期，“空降部队”是一个战略性的举措，但从应届生就开始的牛犊式培养对于未来具有极端的重要性。因为，如果多年之后，还是依赖“空降队员”解决增长的人才问题，那么这个组织始终无法稳定，因为“空降部队”不是“赛”出来的，必然引起互不服气的问题，从而导致这种等级的稳定性很差，流动率很高。而应届生形成的人才等级是依靠每年的业绩“赛”出来的，不是“相”出来的，那么这个等级是稳定的。同时，第一份工作对应届生而言，就如初恋，带有更多的梦想，会更容易产生事业认同感、忠诚感和荣誉感。

（四）培养过程也是选择过程一个干部是否合适，需要磨合、历练和考察。人才梯队的形成不仅仅是一个培养工程，也是一个较长期的磨合、历练和考察的过程。而“空降部队”就缺少这个过程，用人的准确度不言而喻。当然，经过多年磨合，“空降部队”也变成了内部培养，但这具有很大的不确定性。

（五）人才梯队的培育是渐进式生长。人到用时才恨晚。如果一个企业想把一个8岁的组织一下子拉伸成20岁的组织会怎么样呢？扭曲和痛苦！因此，人才梯队的建设，是一个与业务扩张同步渐进式生长的过程，也只有如此，才能形成梯队。就如苏宁的“1200工程”，是通过10多年的时间，在润物细无声中形成了组织的人才梯队。

■ 别让考核失灵。如何匹配、如何评价每个主体创造的价值，必须要有考核（评价体系）

考核失灵的关键在于目标管理职位体系是一个组织的“格子”，薪酬体系是每个“格子”（及其创造）的价值，人才梯队是匹配到格子里为企业创造价值的主体。那么如何匹配、如何评价每个主体创造的价值，必须要有考核（评价体系）。评价体系是人力资源管理系统的核心。薪酬体系、培训体系、任用体系和招聘体系的有效性，核心的影响因素往往不是这些体系本身，恰恰是评价体系。几乎所有的企业都认为考核很重要，但绝大多数企业都不满意他们的绩效考核体系。

考核失灵现象在较大范围内存在。“背水一战”是韩信以少胜多的一个经典案例。韩信在不利的情况下，能以少胜多，迅速击破赵国。他的计谋中除了引诱赵军倾巢出动，以奇兵奇袭占领敌阵，以及背水布阵，激发“置之死地而后生”的信念之外，还有一点就是利用了赵国的考核制度。

赵国在激励士兵时，一等奖是夺得的军旗数，二等奖是杀敌数。因此，韩信在诱敌出战前让士兵们都背上旗帜，撤退回来后，纷纷丢弃旗帜，赵军见状，都去抢旗，乱作一团，韩信带领队伍以“置之死地而后生”的勇气杀回阵来，致使赵军20万大军无法对付区区2万人马，待到中午带着惊魂收兵回去时，却发现城头全部变换成了汉旗，顿作鸟兽散。从某种意义上讲，赵国是因为考核而死亡。

现实中，经常碰到这些情况：有的员工考核是优秀，但是却无法知道是否为公司创造了大的价值；有的是做多错多，整天忙得不亦乐乎的但考核分数很低；职能部门的考核往往是90分现象，大家都差不多，等等。

总结来说，就是两点，这也是考核的本质：考核要牵引员工去实现公司的战略目标，为公司的战略做贡献；考核要激励绩效改进，没有改进，组织永远无法进步。要牵引实现公司的战略和激励绩效改进的核心是目标管理，绩效考核的本质就是目标管理过程。

绩效考核要有效，不是有一个所谓神秘的“考核体系”，或者有一个科学的“指标库”，关键的原因在于绩效考核牵涉到所有管理者的管理水平——要求从上至下完成目标管理。要想清楚这些问题：企业的目标是什么？企业目标实现的路径是什么？我们的责任是什么？我们应该为企业的战略目标做什么贡献？我们又应该做什么？如何安排任务？任务执行得怎么样？如何共同探讨商议问题的解决方案？为了有效地完成任务，大家需要学习什么？大家做得怎么样？如何进行价值分配，等等。