作者 | 包政，华夏基石领衔专家，包子堂创始人，中国人民大学教授

来源 | 华夏基石管理评论guanlizhisheng2015

绩效工资制有显著的作用，这就是刺激大家短期内在业绩上形成突破，就像“承包制”一样，一包就灵。它的弊端也和“承包制”一样，难以获得组织起来的力量。组织起来的力量就是，在确定的战略经营领域中，培育价值创造流程和功能型团队。因此，改进绩效工资制应该从这里入手。这就是根据战略任务的分解，把工资总额分配到各个部门和各个团队，最终分配到每个职务担当者。

01

企业如何分解战略任务？

2004年，红塔集团首先弄清楚的是，究竟在总体上要做哪些事情，才能确保完成红塔山香烟50万大箱的销量，进而带动玉溪和红梅销量的增长。

这就必须站在战略的高度，进行总体思考和整体谋划，把一件件关乎全局的事情罗列出来，反复权衡。这个思考过程是很费脑筋的，需要上上下下反复琢磨，最终做出共同的选择，这个过程也叫“战略共识”。

战略共识， 必须在具体的事情和行动方案上进行，不能空对空。据说，外国公司在战略任务的选择方面，要花三个月以上的时间，从前一年的9月就开始着手做这件事。

在形成战略思考以及确定年度战略任务之后，分解战略任务到各部门，各个部门再以实施方案的方式做出承诺。

整个过程必须让要职要员找到感觉。根据二八定律，20%的要职要员决定了公司80%的业绩。他们必须站在全局的立场上完成思考，诸如选择什么事情去做，事情的轻重缓急，确保现实见利见效，未来有战略查义。换句话说，使企业有前途，使系统有效率，确保红塔山香烟实现50万大箱的销量。

企业的领导班子或战略管理层的责任是确保战略方向的正确，确保战略任务的落实，防止各部门在完成销售业绩指标的过程中，背离企业战略的方向及战略经营领域。调控的手段就是资源的配置以及支配资源的权力的配置，实在不行，才是动用组织和人事的手段。

红塔集团当时的组织结构是三大中心:技术中心、生产中心和营销中心。为了确保营销中心的龙头能够翘起来，必须赋予营销中心更大的责任，同时赋予其更多的资源和权力。

从权力关系上说，就是明确产销关系和营研关系。用企业中的行话就是，确定谁说了算，凭什么说了算。营销中心对生产中心和技术中心拥有最后决定权，生产中心和技术中心必须把营销中心作为客户。所谓丰田经验:下道工序就是用户。

在产销关系上，营销中心与省市地县烟草专卖公司结成战略伙伴关系，这叫“厂商结盟”。与此同时，在红塔集团内部实行“产销分离”，营销中心不再是生产中心的“推销员”，而是烟草专卖公司的“采购员”。

在营研关系上，形成“市场导向”的内部价值排序，营销中心听市场的，技术中心听营销中心的。营销中心组织力量建立“产品概念开发”的职能，然后根据“产品概念”，与技术中心形成整体协同。

从资源关系上说，企业的资源说到底是从市场上挣来的。一个企业能不能活下来，关键是看现金流量。现金流量表不好看，资产负债表也会很难看，利润表就更难看了。所谓“三表预算”，一旦陷入恶性循环，企业的资源就会枯竭。

一个企业的现金流量主要来自销售收入，因此选择正确的事情去做成为企业最要紧的事情。否则，不能平衡“短期收益”与“长期价值”之间的关系。弄不好就被现实收益的压力牵着鼻子走，“战略导向”被“业绩导向”所取代，这是很多企业的悲剧所在。原本想着“做大”“做强”“做久”，结果“做大”“做虚”“做烂”了。

在选择年度战略任务时，一定要指向外部的销售机会，一定要把每项战略任务想透、想明白，从哪做到哪。《礼记·大学》日:“物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。”然后，再把各项战略任务衔接起来，设定KPI,设定检查周期，进行监控。若发生偏差，纠正偏差。

例如，人力资源管理部门作为组织者，负责获取渠道的推力(这是红塔集团历史状况决定的)。这个部门的KPI必须来自所分配的战略任务本身，而不是销售收入指标，不是按比例挂钩的销售收入指标。

人力资源管理部门必须制订具体的“走出去、请进来”行动计划方案。方案中的关键事项及KPI是明确省市地县烟草公司多少个VIP人员及其名录，明确每月要圈进多少个VIP人员，以及每10个VIP人员要建立多少个渠道关系等。这既是他们的KPI,又是他们的责任边界，这个责任边界与销售多少香烟不直接相关。

一旦某个VIP成员做出承诺，有了经销的意愿与意向，人力资源管理部门就算完成任务了。最后要做的事情就是，把这个VIP成员及经销关系转移到营销中心。

因为有了描述关键事件的指标及指标值， 这件事情的完成状况就可以从KPI上反映出来。总裁就可以看到事情的进展并及时进行监控，若发即偏差，采取举措纠正偏差。

对于人力资源部门来讲，必须根据行动计划方案进行费用预算。对企业而言，除了总体上的三表预算之外，各个部门都要做费用预算，包括工资预算，由此来获取资源。

每个部门在做年度行动计划方案的时候，必须确保所担当的战略任务能如期完成，必须优先配置人力资源在战略任务上，并且把年度战略任务作为导向，统合部门内所有的人与事，包括传授和学习相关的知识、经验、技能和方法。任何企业、部门和个人，都不能在非战略的主线上浪费时间、精力和人力。

只有这样，才能够逐渐清晰企业的战略经营领域，才能培育企业的价值创造流程，发育企业的职务等级系列体系。这是企业从“机会导向”转向“战略导向”的关键一环。

02

任务、费用、工资三者对应，

才能使组织有力量

资源包括两个部分:一部分是活动经费;另一部分是人员开支，主要是工资和职务开支，即所谓“料工费”。

做成一件事情是很不容易的，皇帝不差饿兵，必须把“任务、费用和工资”三者对应起来。不明确干什么活拿多少钱，是无法调动人的工作热情的，是无法让每个工作者处在“激励”状态的。每个人都会计算自己的投入/产出比，当他不知道或不确信自己能拿多少钱的时候，自然的选择就是减少投入。因此，在制度上必须把三者对应起来，使每个人努力工作，把职务的价值充分发挥出来，圆满完成任务。

在绩效工资制的条件下，工资总额的预算， 是根据战略任务的分解和落实展开的。与此相对应，工资总额在各部门之间的分配，也是根据战略任务的分解进行的。换言之，各部门必须根据自己所承担并承诺的战略任务，获取公司年度工资总额预算中的一个比例。同样地，公司根据各部门承担的战略任务及预期的价值贡献，从工资总额中确定一个比例分配给各部门，以防止工资总额突破企业的支付能力，即所谓透支。

在红塔集团的案例中，为了保证大家的基本利益，遵循工资是保健因素的原则，高层领导没有打破原有的工资水平，维持存量，调整增量。

增量的调整在两个方向上进行：

一是向营销中心倾斜，把工资总额预期增长部分的一半分配给营销中心，另一半分配给技术中心和生产中心；

二是向要职要员倾斜，各部门把战略任务分解到团队和要职要员身上，使他们成为战略任务的责任主体，这样“人与事”就对应起来了，职务担当者和职务内涵就对应起来了；

然后，进行职务评估，分出职务的等级，确定等级工资表，这是绩效工资制的职务工资制转变的关键一环。

这样才能使每个职务担当者都知道，工资的来源以及工资的获取，与发挥职务的价值直接相关，与所承担的工作任务直接相关。

业绩或绩效是做好工作、完成任务的自然结果，是提高担当职务的能力和意愿的结果。业绩指标及指标值是一种衡量指标，用来衡量每个工作者完成任务的情况，进而衡量承担责任的能力和承担责任的意愿。

每个企业都要清楚，不能依靠指标驱使每个人努力工作，完成业绩。也许业绩指标可以提高每个人承担责任的意愿，但不可能提高每个人承担责任的能力。能力和效率的提高，有赖于组织起来的力量，有赖于价值创造流程和功能型团队的培育，有赖于经理人管人事。

注：本文摘编自《管理学教育的反思》，包政著，推文只为分享观点，如涉侵权，请后台联系删文。