作者 | 尚艳玲，《华夏基石管理评论》执行总编，企业文化咨询研究顾问，华夏基石高级合伙人

来源 | 华夏基石管理评论“文化-组织-人”专题，

到企业去做文化咨询，问管理者们最感到困惑的企业文化问题是什么时，这几个问题经常出现：

企业形成的一些文化很好，但怎么让新来的组织成员能看见、能更强地感知到？

文化理念纲要我们也有，也让大家背了，但怎么与工作行为结合起来？

怎样把企业的文化传递给员工，让员工按照企业文化的规范去做？

这些都是企业文化很核心的问题，也是企业文化在企业的通常表现，那这些“表象”背后，要解决的问题是什么呢？归结到一起，大概是以下两个问题：

怎样让文化能被感知到，个人能基于在组织中所看、所听、所经历的一切来感受到组织的文化？

怎样用文化的管理功能，让文化指导工作行为？

就像大家看到的，这些问题都很“大”，不是通过某一种行动、某一种方式就能解决的。解决问题有一个基本的方法，那就是分解和结构化，用流行的术语就是先定义“颗粒度”，把颗粒度化小，就比较容易找到解决问题的切入口和抓手。

把上述问题的颗粒度化小，再归结一下，指向一个问题：企业里谁肩负着让文化看得见、听得见、感受得到、经历到的责任？

结合这个问题，笔者根据理论，结合咨询实践，分享一个观点和三种方法。

一个观点：

让文化先约束领导和管理者，

越大的领导越要承担更大的文化责任。

企业文化管理的对象往往指向普通员工，但承担文化建设和管理的责任则要倒过来，按照责任大小排序就是：企业领导——核心管理层——中基层管理者——管理者（普通员工）。越大的领导越要承担更大的文化责任。这也是我们华夏基石经常讲的：文化是“一把手工程”，“文化首先是老板的文化”，“文化与组织变革首先需要企业家的自我突破”的原因。

而且我们也知道，文化落实到管理中，它发挥的作用就是对行动和行为的引导、约束、作用，简单说，就是文化规定了应该做什么和不应该做什么。

但怎么让文化影响到管理者，进而影响到全体员工，让每个人都能看见、听见、感受到、经历到企业文化呢？

方法一：

用场景分析找出

符合文化价值观的行为

“虽然所有的组织都有文化，但并非所有的文化对员工都有同等程度的影响。强文化(strong cultures)——强烈拥有并广泛共享基本价值观的文化”。

也就是说，雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。

虽然组织文化的强弱或者居于其间，取决于组织的规模、历史、发展阶段、人员的流动程度以及企业创始人的个性。但强文化的一个显著特征是：每个人都分得清什么是重要的，什么是不重要的；哪些是企业提倡的行为，哪些是企业反对的行为。

在文化咨询中，我们经常建议企业要做文化案例收集整理，做场景分析，就是通过企业里发生的真实的事情、具体的场景展现出来用以分析，在这个场景中怎么判断哪些是重要的，哪些是不重要的；哪些是符合文化的行为，哪些是不符合文化的行为。

案例：

在一个企业的场景分析中，有这样一个事例：有一个国际化的协会组织，如果企业能参与进去做一些贡献，对企业提升国际业务会有很大的帮助，但这个事情从业务上来说，跟企业的某个事业部的业务直接关联。这个时候，事业部负责人怎么做才是符合企业文化要求？

现实中，事业部的领导认为这应该公司层面来牵头协调，他们肯定极力配合。他们牵头的话，协调起来难度大。但公司职能并不是很健全，没有专门的国际事务部，也没有副总裁，这个事情因此被搁置了很长时间，差一点错过机会。

我们在访谈中了解到这个事例后，把它描述出来并列出两种行为方式：第一种行为，就是现实中发生的处理方式——被动等待，等待公司来牵头再配合处理；第二种，主动发起，比如可先用非正式的沟通方式找其他几个部门的头儿一起商量下，“哥们姐们，有这么一个事儿哈，大家看看咱们是不是一起弄起来？”根据非正式沟通的结果，再看如何通过正式沟通的方式，找到老板或人力资源总监，建议成立工作小组，由老板挂名总指挥，事业部领导担任执行指挥，指派专人负责。也就是说，一个新事情出现时，机制制度肯定不健全，而这家企业的文化强调每个人要“有责任”，强调主动担责，那这个时侯，“有责任”文化下的行为方式就是：主动发起，一边干起来一边去建设机制。也就是说，第二种行为方式才是“有责任”文化的行为表现。

可以看到，通过场景还原和分析，能比较清楚的找到企业文化的落脚点究竟应该在哪里，建立文化理念和行为之间的联系，而且把事情讲清楚了，答案有时不言自明。

方法二:

通过人事政策找到文化的优秀代言人，

让他们做行为示范

一个公司选用什么样的人，奖励、提拔或淘汰什么样的人，是最重要的企业文化展示渠道。因为在这些“活生生”的，可见到、可听到、可感到的事例上，传达出来的信息是最鲜明的。企业里一定有人问：这个人为什么能升迁？也一定有人来分析，他为什么能得到升迁。

比如，一家美发美容公司的文化中有“团队”这一项，那得到升迁和奖励的这个店长在团队方面就要有相应的贡献，比如培养了多少名美发师和美发助理、团建做的怎么样，等等。

当然，人力资源部或企业文化部最好利用这个机会做文化的示范、传播。可以借鉴党组织的做法，有个公示期。把升迁或奖励人的原由、事例讲出来，能过自媒体等渠道，展示哪些人的行为是符合公司文化的，他们体现了何种优秀的员工行为，他们做了什么推动组织前进的事情等。把握文化建设的时机，让这些被任用、升迁、奖励的人成为“劳动模范”、企业文化标杆。同时企业也给这些模范和标杆群体传递了企业的态度：我们希望让文化来引导大家的行为，履行文化是对组织的承诺。当文化的作用变得更强时，它将对管理者的行为产生更大的影响。

方法三：

发现故事、讲好故事，

建立适合企业自己的叙事方式

美国管理学家罗宾斯有个观点，“文化可以通过多种途径传递给员工，其中最为重要的是故事和仪式、信条和语言”。笔者认为信条和语言（指企业独特的语言，比如华为富有军队特色的语言，阿里的富有武侠江湖色彩的语言）都可以通过故事和仪式来传递和建立。

组织的“故事”有这么几种：创业故事，重大的事件，重要的人物故事，“平民英雄”的故事。如组织的创始人、打破惯例、对历史错误的反应等。

“耐克公司的管理者意识到关于公司历史的故事有助于塑造公司的将来。一旦有机会，公司的‘故事家’(高级主管)就会解释公司的传统并讲述一些故事来表扬那些完成工作的人。这些故事为员工树立了一流的学习榜样。”

为了帮助员工学习文化，组织的故事以过去作为现在的支点，为公司当前的惯例提供合理合法的解释，并举例说明对于组织来说什么是重要的。

这里要提醒一句，企业要找到符合自己文化调性的叙事方式，这个非常重要。比如我们接触一些企业，发现一种现象：我们很多负责企业文化的人多来自媒体，或者是学文科出身，受中国作文和写作教育的影响，要么是“宣传体”，慷慨激昂，激情洋溢，词藻华丽，却没有实质见解和内容，讲一个企业先进人物，像在讲一个战场上的英雄人物，让人感觉离自己很远；要么是“抒情体”，文艺范儿，不谈问题只谈风月，这些能把自己感动到，也能让企业领导通过，却很难让员工有同感。

其实选择哪种文体，没有对错，只有合适不合适。主要是做企业文化的人一定自己调查研究，多跑生产现场，多搞实地研究，多去琢磨业务，这样写出来的文化故事才能让员工感到这就是自己身边的人和事，是可见、可看、可学习的。再一个，要搞点理论研究，知道怎么去发现和发掘文化事例，怎样把它讲好，慢慢摸索建立一套最适合企业的叙事方式。

当然，仪式和文化活动也是重要的文化示范、传播渠道，且最容易让大家参与进来，很多企业在这方面做的都非常好，但怎么把仪式和活动做好、讲好、传播好也是需要进一步思考的。