作者 | 刘辉，青贝克创始人，中国人力资源开发研究会智能分会会长

来源 | 《华夏基石管理评论》第59期 

数智时代，人才会更加重要，对人才的依赖性将开始大于对资源和设备的依赖。以我自己的经历来看，我在摩托罗拉任职的时候，当时的劳动力成本占总成本比例是5%~6%，而当到了互联网公司的时候，劳动力成本占总成本的50%~60%，从这一个角度来说，人才成本在公司的成本中变得很高了。

同时出现的一个现象是，人才之间的差距拉得更开。比尔·盖茨曾讲到，当年微软一个好的软件工程师可以顶替10个一般的软件工程师，亚马逊CEO杰夫·贝索斯也曾讲过，亚马逊一个好的软件工程师可以顶替100个一般的软件工程师， 10和100虽然都不一定是真实的数字，但更像中国老话说的“以一当十、以一当百”，优秀的工程师或人才，与一般的人才之间差距太大，所以每个企业都在拼命地找人、争人和抢人。当然，争抢的都是优秀人才。业界对优秀人才没有明确的定义，但一般会认为学习能力强、技能独特或高超、特别适合行业和企业发展的人才就是优秀人才。

在人才变得越来越重要的同时，企业里有一个职位变得更加重要——首席人力资源官（也称CHRO）。对于首席人力资源官如何发挥重要作用，拉姆·查兰和戴维·尤里奇两位著名的管理大师却有着不一致的观点，而我恰好跟两位都有深度的交流，让我们来看看两位的核心观点，或许对正在实践中的首席人力资源官有些新的启发。

01

CHRO要成为企业G3成员？

关于如何让首席人力资源官（CHRO）发挥更大的影响力？查兰的观点比较激烈，他认为应该让CHRO进入公司G3核心团队，即CEO、CFO和CHRO的三人核心团队，为什么？他认为过去资本比较重要，而现在人才重要，所以要把管理人才的CHRO加入三人核心团队，这样CEO管好方向，CFO管好钱，CHRO管好人才，三者相互促进。

我和查兰经过讨论，对于如何做好CHRO交换了看法。关于在人才优先的战略背景下，CHRO要提高影响力的几个途径。

首先，CHRO要成为G3核心团队的一员，而如何成为G3团队的一员，可能有很多种方法，最重要的就是具备应有的识人用人的能力，然后要制订一个目标或可实现的愿望，最后努力成为G3核心团队的一员。

拉姆·查兰有本书叫《人才知识》（《Talent Wins》），这本书是写给CEO的，书中讲到CEO与CHRO之间要达成共同的认知——人才很重要，所以管人才的一定要与管钱的共同管理公司。

其次，CHRO的工作重点是找人才。拉姆·查兰有一个关于人才的理论是“2% vs 98%”，过去都在讨论20/80原则或25/75原则，即20%的人创造80%的价值，而拉姆·查兰认为，现在公司的大部分核心价值是由2%的人所创造，所以要把那2%的核心人才找出来，这就是CHRO的核心责任。CHRO首要的工作是找到这些人，并且能有效地配置人才，使这些人能在合适的位置上发挥关键作用，这是查兰一直在强调的。那具体要如何找到这些人呢？查兰特别提到，CHRO应重视数字化和智能化，通过数据分析和数据归纳法，以及对数据的理解和数据的敏感性，具备管好数据、用好数据、分析好数据的能力，然后把数据当成人力资源的核心竞争力。

此外，拉姆·查兰还有一个观点是希望CHRO去业务部门轮岗，这就能很好地掌握业务部门的一些知识，我也觉得确实有必要。现在很多互联网公司，把做业务的员工调到了人力资源的岗位上，但真正实施还需一段时间。我自己在做CHRO之前，就是从业务部门与HR之间互相轮岗开始的，轮岗的好处是可以轮去也可以轮回，很多人觉得HR的工作业务部门也可以做，但我认为，HR的工作只有业务部门中优秀的人才可以做。

02

CHRO具备影响力的关键是无私

我与查兰还讨论了King与King Maker的问题，其中一个观点是Talent is king（人才制胜），Talent固然很重要，而谁是让King创造价值的人更重要，我们可以称为King Maker（造王者）。那么，究竟谁是领军人物的“造王者”？是HR主管，还是业务主管？

决定领军人物的问题很尖锐，HR肯定有自己的解决方案，如果和业务部门意见相反，那么HR一定要有坚定的理念、信心和信息来证明你所判断的人才是正确的，这就是作为一名HR的价值。当然在此方面，方法也很重要。CHRO要施加影响力，前提是自己的能力与工作真正具备影响力。拉姆·查兰给出了CHRO八大核心能力，包括精通业务、识人用人、组织诊断、外部人才、正直勇敢、不计私利、胜任 G3、与CFO 协同。其中的“不计私利”指的是CHRO在组织中，如果一心想着要升职、获得更多权力或获得局部利益，那永远都做不好CHRO，CHRO最重要的就是没有私心。

因为CFO、CHRO和CEO都是中性的，都是站在公司的立场上希望企业整体好，其余任何的业务部门虽然也从高层出发，但也有自己的局部利益考量，HR有时会为了HR部门也会存有私心，此时CHRO要能够从大局出发站出来，让CEO和CFO共同看到你的无私，这很重要。

此外，如何与CFO协同？其实财务与HR是“天敌”，本来很难变成朋友。因为财务讲求效率、资金效率和风险，而HR讲求质量和公平正义。最近很多公司出现了公平正义的问题，原因就是HR的工作没做好。HR不仅要做好公平正义，还要注重人才质量，其实HR也管提升效率，就像业务部门一样，这是HR的两个核心抓手。

CHRO强调质量和公平正义，CFO强调效率和风险，CEO强调业务的发展及战略，三者相辅相成。如果大家考虑的角度一样，那么就能发挥出G3的乘数效应。

我们一致认同的是，HR固然要从效率的角度出发，成为业务部门的“死党”，但任何时间也不要忘记自己还身兼公平和正义的职责。

总结而言，查兰关于人力资源的主张深受GE（通用公司）的影响，他的核心观点是CHRO要更多地聚集在高效、合理地配置关键人才，而不要把精力过多地放在事物性、流程性的工作上。所以他主张企业不要设那么多传统的人力资源的部门，并不是真的要“炸掉”人力资源部门，而是希望人力资源部门能站在G3核心团队中，多思考为公司寻找到那2%的人才。重视人才，尤其是重视真正为公司创造价值的那2%的核心人才，这是查兰主张设立G3的逻辑。

03

戴维·尤里奇：

通过组织管理系统成就优秀企业

拉姆·查兰的“对手”，戴维·尤里奇又是什么观点呢？

我曾与尤里奇做过一次关于组织管理系统（OGS）的对话，尤里奇认为企业先不必要“炸掉”哪个部门，也先不必判断重点与不重点，因为有很多人力资源的事务性工作等着处理，所以需要很多抓手和活动，究竟哪些抓手或活动对公司产生的效果最大？或公司希望在哪方面产生最大的效果？这就需要用一套系统工具找出来，即OGS。这个OGS涵盖37个象限、5个维度。5个维度是：员工、战略、客户、财务系统和社会责任，共计185个单元。

尤里奇称，一个好的CHRO需要把员工、战略、客户、财务系统和社会责任五个维度细分成185个单元，找出重点并予以实施。那需要什么样的核心能力呢？戴维·尤里奇提出了HR的九大胜任力模型，其实这九大能力可分为三个方面：①战略定位者、矛盾疏导者和可信赖的行动派，这是战略推动力；②文化变革倡导者、人力资源的引进者和薪酬福利大管家，即招聘、培训和激励；③合规管控者、数据的设计和解读者、技术和媒体整合者，这是根基。

尤里奇把HRBP、COE和Share Service按照不同的角度，进行了切分，因为人力资源的主管是既管COE，又管HRBP，也管ShareService，那么人力资源的主管就应该具备这九大能力。

例如矛盾疏导者，如何解决组织中不流动的“水”，从COE的角度来讲，将各种矛盾有效地解决是非常重要的。相对来讲，培训不是那么重要，重要的是文化与变革管理，把已经不活跃的组织变成活跃的组织，这样更加便于吸引外部人才和激励人才，除此之外，还要做好企业健康管理，尤里奇的思考很全面，我非常认可。一名好的HRG（HR Generalist）或HR主管，如果都具备这九大核心能力肯定会有所建树。

有很多业务部门的人想转到HR，虽然他们业务能力很好，但对这九大能力认知还差得很远。但如果是掌握了这九大能力的HR，去业务部门任职也不是难事。

04

CHRO要解决CEO所关心的问题

我在查兰和尤里奇的观点基础上提出，首先CHRO要和CEO配合，要解决CEO所关心的问题。那CEO关心的人力资源的问题有哪些？

第一，谁是最好的人，最匹配的人，是否穷举？CEO在问HR从外面找的人是不是最好的、是不是与公司最匹配、是不是用了“穷举”的方法时，用过去有效边界的办法是很难解决这个问题的，例如现在像北森这些优秀的招聘公司就能解决这样的问题，最好是能够用穷举和机器算法做到人才的适配。

第二，培养谁，如何培养，谁是有潜力的人，谁能领军？这是解决人才潜力的问题，例如过去找人才是靠偶遇，靠所触达的范围；现在只要有充分的数据，就会得到谁是最有潜力的人，谁最后能够领军，因为数据和算法可以帮你解决。

第三，谁的贡献强，谁会陪伴，谁会走，谁会留？其实CEO所关心的是谁对企业比较忠诚，谁会有黏性，如何解决？如果企业只有二十来人就很好解决，但如果有一两万人，甚至三五十万人，该如何解决？同样，也是有系统和数据算法来解决。

第四，谁的贡献大，谁创造的价值高？其实这是绩效管理的问题，过去是靠周报、月报和一年四次的绩效管理来体现谁的价值贡献大，但如果有足够多的方法和数据，它们会告诉CEO谁的贡献最大，这就是隐性价值和显性价值。

第五，CEO会问谁是苏秦、谁是张仪、谁是云长、谁是子龙？这是在问谁是特殊人才，每一个优秀或不优秀的人才，都有自己的特点，即张仪有张仪的特点，云长有云长的特点，要更好地利用人才特点，形成互补性。

第六，哪个组织比较稳定，哪个组织风险高？要找出一群人的特点，包括组织的划分。现在很多公司转型难，其实就是因为组织转型很难，既得利益太明显。所以一家公司发展到一定阶段要想转型，就要先解决组织创新性的问题。那如何解决组织创新性的问题？其实就是要看哪个部门创新能力更强，哪个部门特别愚钝。这样企业就会知道要在哪里发力。

第七，哪个群体文化好，哪个群体出英雄？老话说先进团队出干部，其实就是这么回事。先进的团队指的就是先进的文化团队，例如解放战争时期的三十八军也好，三十九军也罢，他们就是以勇敢、拼搏和能打胜仗著称，并在艰苦环境下形成了一些优秀传统，这些优秀传统会锻炼出一批英雄。

第八，领袖思想是否在传播，是否深入人心？CEO作为领军人物有很多思想和想法，而这些想法是否落地，可能真的需要好好落实。把CEO的思想传播下去对还是不对？如果思想能够生根发芽就是正确的，因为这能够产生价值，但如果不生根发芽，CEO还能有一个反馈来修正。

第九，哪个组织创新性强， 哪个组织有战斗力 ？

第十，战略是否落地，群众是否认同？

CHRO如果能够解决上面这十个问题，不管用人工、智能、系统操作等方法，还是自身的第六感官，都是非常合格的HR。所以我们还要是回答，HR如何实现企业的“人才制胜”？

05

抓住八大要素实现人才制胜

我的实践与研究结论是：HR要具备八大要素或八项能力。

第一项能力是人才管理能力。对于一名HRVP或HR领军人（CHRO、CPO）来说，其实管好人才就是管好核心班子和关键人才，关键人才类似查兰的2%，但核心班子并不一定是那2%，这里指的是CEO的核心班子。我的理论是HR的主管要与CEO配合，并能够公平正义地解决好CEO的核心班子和关键人才的问题。

第二项能力是领导力培养能力。什么是领导力？领导力是一家公司最重要的核心能力，也是中高级干部如何带领团队打胜仗的能力，同样也是带领团队按照我们的逻辑、方法和文化打胜仗，这就是领导力。这不是靠运气，而是按照某种章法和技巧来带领团队。

第三项能力是绩效管理能力。这是解决好价值创造、价值评价和价值分配的问题，因为绩效管理是风向标。尤里奇曾说过要解决accountability（问责制）的问题，实际上就是价值创造、价值评价和价值分配。

第四项能力是组织设计与发展能力。这项能力是不是COE的问题，如果公司有三人核心团队的话，其实组织边界、组织协同和组织激励的问题很好解决，其中组织设计最重要的是解决组织协同的问题，而组织激励次之，最后组织边界是一个不断磨合的过程。组织协同是个世纪难题，但在组织设计和组织发展中会得到部分解决。

第五项能力是公司治理与董事会管理的能力。HRVP或CHRO还要解决好高管接班人的问题，现在中国的企业，特别是民营企业的领军人物接班人的问题引人注目，但都没能很好地解决，尤其是富二代接班的问题没解决好。传统的公司、互联网公司和非互联网公司的一号人物退位以后的接班人也没有很好地解决，其中HR有很大的责任，HR不独善其身或许会有更好的解决办法。

第六项能力是变革管理能力。主要是指在公司经营一段时间后做的新的二次曲线，如果在原来的曲线上不断奔跑，我认为不要做太多的变革管理，做好激励往前冲就行了。如果公司需要二次曲线、三次曲线才能走得更远，那么变革管理就很重要。

很多人说变革管理的现状是“脑子到了手脚还没有到”，其实很对。很多人看着方向清楚，可就是走不过去。比如，摩托罗拉、诺基亚和苹果都有这样的问题，其实未来的发展趋势它们都看到了，但就是手脚跟不上，没办法落地实施。

2018年以前，我曾观察研究了全世界64家大型上市公司的变革管理，即“二次曲线”，但几乎都没有成功，只有两家公司算是做成功的，一家是微软，另一家是IBM。在国内，我认为百度在做变革管理中的第二次曲线还是有可能成功的。

第七项能力是领军人物的思想建设能力。我的理论是MVVS（Mission、Vision、Value、Strategy），HR应该帮助不同的团队，上到CEO下到业务主管经理。每个组织都有自己的MVVS，这样让领军人物的思想透过MVVS系统层级地传达下来。

第八项能力是数智化转型能力。我认为这是最重要的能力，这也是我一直倡导的核心内容，即数智化的体系、方法和评价。为什么？我希望让中国的人力资源管理按照数字化、智能化的轨道往前更快地奔跑。

过去的四五十年，人力资源的发展核心理论和实践大都分布在欧美，包括加拿大和澳大利亚，那么接下来的数字化和智能化的实践和优秀的模型，可能就会在中国这片土地上快速发展。现在的中国经济总量居世界第二，但是我们的数据和数字化程度即使不是第一也将要变成第一，这是我的判断。

解决CEO关心的十大难题，其中很重要的方法就是用数字化和智能化解决，特别是决策智能可以帮助企业判断人力资源想判断的所有事，加之人力资源主管或人力资源从业者的智慧判断，方能解决企业中很多问题。

最后，总结一下，查兰喜欢强调人才管理，不看流程制度，所以他的观点是要组建一个三人核心团队，少插手事务性的工作。而尤里奇对此表示没关系，可以是全方位地输出，由COE、Share Service和HRVP来协同工作，但要用系统的方法找到重点，有的放矢解决业务问题。我的观点则是：人力资源部门是否“炸掉”都没关系，但要用数据说话，用数据把人力资源的体系和数字化、智能化做好，在此基础上判断人才、组织和文化时，就有了数据和算法的支撑，再结合人类自己的智慧，最终的判断会更加准确，这样CEO或CHRO无论什么地方都可以看到同样的数据、算法和结果。

我所在的中国人力资源开发研究会智能分会（China Intelligence Management Association，CIMA），其核心使命就是推动中国人力资源的智能化进程和中国企业的数字化发展，因为人力资源的数字化进程和企业的数字化发展相辅相成。所以我希望人力资源的智能化走得更远，这也是智能分会的成立初衷。

此外，把中国人力资源的数字化、智能化做得更好，也是为了让企业中的CHRO有个隐形的帮手，从而推动公司业务的快速发展，我的愿望是接下来的几十年，中国人力资源到了对世界作贡献的时候，希望大家一起从不同的角度分享实践、不断地总结，推进中国人力资源的发展，特别是中国人力资源的数字化和智能化的进程。