作者 | 吴晓波 杜健 李思涵

来源 | 华夏基石管理评论

如果说吉利的第一次战略转型是由高管主导的走向正规化、科学化管理的过程，那么从“低价战略”向“技术战略”的第二次转型，则是员工发挥智慧和激情，主动参与经营管理的结果。在李书福眼中，提升自主品牌含金量的灵丹妙药，就是倾听员工的心声，把员工的所思所想化为企业的发展动力和市场竞争力。

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发现问题，持续改善

吉利的“元动力工程”最先解决的就是困扰员工的沟通渠道问题。以往，对一个一线员工来说，在日常工作中遇到的设备、零部件等方面的问题难以找到反映渠道，“情绪化”的工作状态导致员工生产出来的产品的质量也不稳定；对很多技术员来说，因为天天待在办公室里，根本不知道生产一线或市场上会发生什么问题，只有当员工的抱怨度特别高的时候，才可能接收到相关的信息，很多问题还需要跨部门协商解决。长此以往，潜在的问题越来越多，对企业的发展是致命的。

2007年，吉利创造性地提出了员工创新提案和问题解决票的做法，为员工提供了沟通的渠道。无论是“食堂饭菜太贵”这样的后勤保障问题，还是产品质量问题，对应的负责人都必须亲自向员工解释，一方面是了解情况，向员工承诺问题解决的时间，另一方面也通过干部与员工的交流，拉近了两者之间的距离。对一线员工来说，在得到了回应后，就有更高的积极性去发现问题，同时各级干部也会主动快速地解决问题。

2009年6月，美国三大汽车企业之一的通用宣告破产，震惊了整个国际汽车行业，也给包括吉利在内的车企以当头棒喝。围绕这一问题，吉利的高层管理者进行了反复讨论，对吉利的发展现状进行了深刻的自我审视。虽然之前已经推广了员工创新提案和问题解决票的做法，也取得了很好的成效，但整个集团仍然存在文化缺失。李书福认为，对一个企业来说，最重要的不是它现在做得怎么样，而是它是不是每年有提升、有进步，这是最根本的。如果一家企业连问题都发现不了，它就不会再有进步，所以组织必须在学习先进企业经验的同时进行持续改善。因此，李书福提出了“发现问题是好事，解决问题是大事，回避问题是蠢事，没有问题是坏事”的“问题文化”。为深入落实“问题文化”，全体吉利人以集团大局为重，以集团利益为重，以用户满意为重，积极投入“实事求是找自己的问题，真诚感谢别人帮助找问题，合情合理地找别人的问题，追根究底找问题的真因”的“问题文化”活动中。

“问题文化”的雏形——问题解决票和员工创新提案最先来自制造部门，但经过长期推广，这一思想已经深刻地影响了其他员工，并在各个部门传播开来，成为吉利的文化基因，吉利的员工已经逐渐养成在工作中带着问题思考的习惯。范武，一名来自吉利汽车研究总院试制中心的“90后”，便是践行“问题文化”的典范。2012年大学毕业加入吉利的他，参与的第一个项目就是博瑞的调制工作。“当时博瑞在格尔木发现变速器异响，项目组多次去4S店拆解变速器，仍未找到原因，严重影响试验进度。”范武说，“我利用周末和休息时间，拉着工程师多次研讨，经多方排查，终于发现问题是变速器主轴处内层油封有裂痕。于是我联系厂家更换油封，并建议项目组要求厂家制定油封核查工序，保证项目车辆不出现该类问题。”他认为，自己经手制造的车辆仿佛镌刻着自己的名字，任何一丝小失误都可能导致人命关天的大灾难。因此，装调不止于装好，更要有永不止步、精益求精的精神，脚踏实地，打造精品。

“现在为什么问题解决票写得越来越少了呢？随着互联网的发展，反馈问题的渠道已经很多了，就不局限于这种形式。但是问题解决票的核心还是在的，那个魂已经融入血液里了。”吉利总裁办公室重大项目高级总监刘铁江解释道。

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对标高手，向优秀者学习

问题的发现和解决，一方面来源于员工的观察和经验，另一方面也来自向领先者“对标”的过程。吉利的“对标”思想起源于总裁安聪慧到丰田的一次学习经历。他在这次学习中注意到日本企业让员工参与企业改善的一些做法，结合吉利对调动员工积极性的迫切需求，回来后就积极倡导实施了“元动力工程”。标杆管理的逻辑，就是发现自己的不足，然后选定一个领先者作为学习的目标。

在这个过程中，吉利人逐渐树立起“对标”的意识，这种“对标”不是一味模仿，而是基于对自身的客观认识，是一个学习、消化、吸收、转化的动态过程。“今天这个公司好，我们就学它，要通过对比发现与它之间的差距，分析如何进行相应的改善，这个才是最关键的。”吉利春晓公司常务副总经理金亚平说，“不能说某个企业做得好，我必须全盘把它学过来，要基于自身的实际考虑。”经过多年实践，吉利已经掌握了从不同维度去对标的要领，因此，无论是产品、营销，还是研发、服务，吉利都要“优中选优”，动态瞄准高绩效、高成长的卓越组织，找出业内一流的竞争对手或其他行业的领跑者，作为自己的标杆。

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永远向更高的目标发起挑战

改善是永恒的，创造是无限的，仅从日常工作中发现问题，对企业实现自主创新来说是不够的。吉利集团副总裁李相才说：“我们要培养以一当百的人，要不狂不成，他要是不疯狂地去做，就不可能把事情做成，要把不可能变成可能。一切事情都是有可能的，只看你愿不愿意去努力。”为了建立全员能上能下的良性循环机制，形成内部竞争的氛围，调动员工的积极性、主动性和创造性，使集团更有朝气和活力，吉利倡导“奋斗者文化”。除了为优秀的“奋斗者”提供发展、晋升的平台，吉利还通过激励制度的建设，树立标杆，培养奋斗者的精神，强化员工的成就感和使命感，其中，一年一度的以董事长名字命名的“书福奖”就是对吉利年度优秀奋斗者的最高褒奖，以下还设有“星级员工”“星级奋斗者”等奖项。

吉利的“七星工匠”吕义聪是践行“奋斗者精神”的典型代表。2001年，不满18岁的少年吕义聪背井离乡到台州谋生，独自面对未知的挑战。不甘心止步于修理厂，2004年，吕义聪凭借着在汽车修理铺两年的学徒经验，成为吉利汽车路桥公司的一名装配工。尽管没有学历上的优势，但是他从未放弃过要闯出一片天地的追求。他以“工匠精神”严格要求自己，付出最大的热情，加倍学习，努力将生产中的误差降到最低，练就了单凭耳朵准确辨别40多种故障声音的绝活。而今，他不但光荣地成为一名共产党员，集全国技术能手、全国知识型职工标兵、浙江省首届杰出职工金锤奖、党的十九大代表等诸多光环于一身，还成立了“吕义聪技能大师工作室”，不仅解决企业技术难题，还为吉利培养了十余名整车调试技能高手。2015年，他的工作室被评为国家级技能大师工作室。

“奋斗者”的精神也渗透在吉利特有的快乐经营体模式中。吉利的经营体运行主要围绕三个层次的目标：第一个是保底目标，即领导层结合客观情况设置的基准目标；第二个是确保目标，就是在保底目标的基础上提出更高要求；第三个是挑战目标，即更高的挑战难度。三个不同层次的目标对应不同的奖励金额，达成保底目标的经营体，能够收到全额的承诺金，若达成确保目标，奖励金额将会根据当时签订的承诺书翻倍，达到挑战目标则效益更高。这样就使每个员工都能有当家做主的奋斗意识，主动参与企业经营。

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倡导合理规范的“合规文化”

吉利鼓励内部竞争以激发员工的创造性，但这种竞争并不是为了自身利益而进行的恶性竞争，而是合规的、良性的竞争。早在2007年战略转型时，李书福就坦言：“打价格战会突破道德底线，导致人们什么都能做出来。汽车产品是人命关天的，如果简单地追求价格，很危险。”多年的海外经营经验让李书福认识到合规的重要性。他认为企业要想走得长远，就必须合规。

吉利从2013年年底开始，逐步建立起了一整套合规管理体系、合规制度、行为准则等。吉利建立合规体系，不仅要求企业在外部活动中遵守当地法律法规，还从企业内部出发，通过建立“合规文化”，使员工从“要我合规”转变为“我要合规”。

注：本文摘选自《非线性成长：吉利之路》，已获授权。如有其它问题，请后台联系解决。