作者 | 埃德加·沙因

来源 | 华夏基石管理评论综合编辑

处于初创期并获得成功的企业，其成员之所以坚持他们的文化假设主要有以下两方面的原因：

第一，这些文化假设本来就是他们自己的，否则他们也就不会加入到企业中来，并且他们自己的经验已经证明了这些假设的正确性；

第二，这些文化假设同样也反映了企业创始人或创始家族的意志，由于掌控企业的所有权，此时他们仍然拥有权力。如果企业创始人说“这将是我们的行事方式，也是我所信任的方式”，那么那些质疑说存在比这更好的工作方式的员工，实际上也就是在断送他们的职业生涯。

如果当前企业的发展势头良好，对“领袖”信念的挑战也就会被视作对领导者的不敬。换句话说，这样的一种文化演化方式其实被牢牢掌控在企业创始人手中。

总的来说，企业初创期的文化是强有力的，原因如以下：

最初的文化创建者仍然还在。

文化帮助企业进行自我定位，并为企业进入潜在的敌对环境指引道路。

在企业为生存和发展奋斗的过程中，企业文化的很多元素都是被视作缓解焦虑的力量而习得的。

那么，在一家已经取得成功的成长型企业里，文化又是怎样演化的呢？作为一个企业领导者或者管理顾问，他们又可以对哪些文化变革过程进行有效管理呢？具体来讲，存在以下几种文化变革过程：

01

自然演化：一般适应和特殊适应

如果企业持续取得成功，并且创始人或者创始家族已经掌控企业很长时间，文化就会通过持续同化企业发展历史中那些最有效的元素而缓慢地演化。一般演化包括多元化、复杂化、更高水平的分化和整合以及往新的更高级形式的创造性合成。

特殊演化包含了企业的特定组成部分对其所处特殊环境的适应，因此也就会创造出相应的亚文化，并最终影响到企业的核心文化。这些机制使不同行业中的企业发展出了与众不同的行业文化。

因此，一家高科技企业会发展出高水平的研发技巧，而一家主营食品或化妆品的消费品企业则会发展出高水平的营销技巧。不过，我将所有这些案例中的文化演化都看作是“自然演化”，因为它们都是企业对其所处发展环境作出的必要适应行为。

企业间的这些适应差异的行为反映了一些有关世界本质和企业实际成长历程的重要深层假设。此外，由于企业的不同组成部分所处的发展环境也不同，每一个部分都会针对其所处的环境特点演化出相应的适应方式。当企业内部分化出不同的群体，并出现相应的亚文化时，企业主流文化的变革机会也就出现了。

只是在这一阶段，企业会容忍这些差异的存在，并且努力将差异降到最小。不管你是否采取一些具体行动，这些文化演化过程都会发生。但是，如果意识到这些过程的发生，你就可以通过对演化过程进行计划和引导，进而促进他们更好地完成。

在这种类型的成长过程中，我们可以看到很多证伪性信息的小例子，他们代表了新的行为并且通过前面阐述的文化植入机制而得到强化。但是，整体的关注点仍然是维持而不是变革现有的文化。

02

通过解读和计划引导企业文化的演化

如果认为文化是一种让世界变得有意义、可预测，并避免因不可预测和无意义而出现焦虑的机制，那么就可以通过明确企业主流文化的观点和元素来帮助其成员。如果你清楚自己的共享假设是什么，以及为什么持有这些假设，那么在周围环境发生改变的时候，你就拥有更好的机会对它们进行评价，并判断它们接下来会发挥怎样的作用。

内部解读程序可以实现对文化的深入观察，进而让群体可以决定其未来的演化方向。领导者在这一过程中的关键角色就是，承认这种干预的必要性，并管理好内部评价过程。在这些情境下，领导者变成了一位引导企业演化的咨询师、教练或流程顾问。随后，文化演化就可以被整合进整体的规划过程中。

案例：

伽马科技公司（Gamma Tech）的故事就是一个通过这种内部洞察机制实现文化演化的例子。作为一家工程师主导的企业，伽马科技一直坚持的都是“营销无用”的假设。过去，这家公司依靠其工程师文化获得繁荣，而现在其生存却越来越依靠有效的营销。在评估其自身文化的过程中，伽马科技的高层管理者发现，他们对营销的定义非常狭隘和负面——“营销仅仅是推销我们已有的产品而已”。在一位外部咨询顾问的帮助下，该公司的管理者认识到他们对营销的理解非常有限并带有偏见。随后，他们通过自我教育来重新定义其所理解的“营销”：包括树立伽马科技的企业形象、增强产品研发部门和客户之间的联系、对一线销售人员进行新产品特性方面的培训、发展一种长期产品战略以及根据对未来顾客需要的预测整合不同的产品线等，这些都是“营销”。

伽马科技的管理者突然意识到，所有这些他们需要做得更好的工作，事实上都属于“营销”。他们开始察觉那些过去未曾注意到的营销经理的技能，这让他们开始重视那些从事营销工作的同事的价值，并将他们调往公司管理流程中更核心的位置。从最初的“营销无用”假设开始，他们通过重新定义营销转而相信“营销可能发挥大作用”。由于对各种营销工作的重视，伽马科技取得了成功，而他们也逐渐接受新的观念，即营销对于公司的持续发展至关重要。

过去很多年发生在数字设备公司的众多干预措施，都可以被视作数字设备公司审视其自身文化的努力。

例如，在一次集团公司的年度研讨会上，八名高管一起讨论了公司业绩不良的问题。他们一个个心情郁闷，最后说道：“只需要奥尔森或者是他的一名副手确定一个方向，并告诉我们怎么走，我们就可以做得更好。”

作为熟悉数字设备公司企业文化的人，我们听到这句话时认为这个要求并不现实，而只不过是一种对神奇方案的美好愿望。数字设备公司邀请我以企业文化为主题，给他们做一次简短的报告。

我利用这个机会向他们提了一个问题：“鉴于数字设备公司的发展历史特点，以及你们自己作为管理者和普通员工，如果肯·奥尔森此时来到现场，并告诉在座的所有人他希望你们往哪个方向前进，你觉得自己会按照他说的那样做吗？”现场经过长时间的安静之后，慢慢地有人脸上露出了心照不宣的微笑。随后，大家展开了更加务实的讨论。所有人都发现，考虑到数字设备公司的发展历史，他们不会接受来自上级的任何人（包括奥尔森在内）的命令，最好的办法是赶紧给自己找一个新的方向。

事实上，这个小组重新确认并强化了数字设备公司内部有关个体责任和自主权的假设，不过这些高层管理者也承认，他们想要获得前进命令的愿望，确实反映了他们希望数字设备公司内部能够更加有序，并且这种有序状态可以通过他们在各自层级上的紧密合作来实现。而实际情况是，他们最后不可能做到如此紧密的合作，这一点也可以从“授权给个人”和“鼓励内部竞争”等数字设备公司企业文化的其他元素中推测出来。

03

通过提拔“文化融合者”

管理企业文化的演化

环境的变化常常会打破企业原有的平衡状态，进而引发真正的文化变革。怎样才能让一个对其身份高度认同的初创企业做出这样的变革呢？

显然，首要的条件是企业领导者注意到了这种证伪性信息。在数字设备公司的初创时期，技术和市场方面的变化被故意忽略了。他们不是没有看到这些变化，只是没有认真对待，因为他们将不得不学习的新行为与其所偏好的创新行为非常不一致，以至于他们选择忽略掉很多证伪性的信息。而另一方面，他们如果想往制造业扩张，就需要一种不同的商业流程。怎样实现这样的文化变革呢？

其中一种途径就是通过有意识地提拔“文化融合者”来激发企业的文化演化。这些“文化融合者”成长于现有的文化之中，理解现有的文化，同时又发展出了一些不同于现有文化的新观念，并且这些新观念与企业保持适应性所需的新行为之间更加一致。

受他们个人性格、生活经验或者是职业发展所处亚文化的影响，作为“文化融合者”的这些普通员工或管理者在某种程度上持有一些与公司核心管理层文化不同的观念，因此他们可以让公司逐渐适应新的思考和行为方式。

如果这样的管理者被安置在关键岗位上，其他人将会这样想：虽然我们不喜欢他改造公司的方式，但是他至少也是我们中的一员。由此可见，“文化融合者”不仅在一开始更容易被大家所接受，而且他对公司的核心文化足够熟悉，因此知道怎样从外围变革入手，进而让公司的核心文化成为有利于变革的积极力量。

想要使这种机制生效，公司的一些最高层领导必须要留意到那些证伪性信号，并弄明白公司究竟缺什么。这也就意味着他们首先需要让自己从公司中跳出来，这样才能够实现对公司文化的准确洞悉。

他们可以通过董事会成员的问题、咨询顾问或者可以与其他领导者交流的教育培训项目来获得这些信息。领导者如果认可了进行文化变革的必要性，就可以开始从现有文化中挑选那些最能够代表他们，想要推行的新观念的人选来承担公司核心职位的工作。

数字设备公司的发展历史中有一个阶段，就是公司发现协调多个工作部门开展工作的能力正在迅速下降。奥尔森和其他高层管理者知道，大家不会接受引进外部人员承担公司的关键岗位工作的做法，因此他们试图从公司内部逐步提拔一些管理者来承担关键岗位的工作。这些被提拔的管理者主要成长于一直强调纪律、中央集权的生产制造和一线服务部门。

他们一方面在公司现有文化的大框架下开展工作，另一方面则一步一步地努力引入更多的中央集权和纪律意识。与之类似，汽巴-嘉基公司在认可了更加强调“以销售为中心”的需要之后，他们就任命了一些从医药部门成长起来的高层管理者。汽巴-嘉基的医药部门在很早以前就已经认可了销售的重要性。

也有些时候，企业会试图通过引入外来人员的方式来实现这种变革，但是这个阶段的企业文化太过强势了。导致的结果往往是，外来人员要么拒绝现有的企业文化，要么被现有的企业文化所拒绝。

04

通过调整关键的亚文化

来管理企业文化的演化

如果创始人的信念与企业所面临的发展环境相适应，企业就会获得成长并逐渐成熟。而企业在成长和成熟的过程中也会出现一些新的现象。例如，企业内部将会分化出各种以工作职能、地理位置、市场或产品类型为基础的强势二级单位，并且它们也不得不在复杂的外部环境中赢得生存。

这样，在适应各自所处外部环境的过程中，它们将会演化出一些与创始人的核心假设相一致，但同时又可能有所不同的文化观念，即亚文化。

如果这些亚文化确实反映了特定工作职能、地理位置、市场或者产品类型的特点，它们就会被称作“深井”或者“炉管”。它们在自己周围构建起来的强大边界，使得它们之间的相互沟通及试图对其进行整合的各种努力变得更加困难。

不过，刚才介绍的并非亚文化形成的唯一方式。随着企业的发展，其内部特定层级的员工和管理者也会拥有一些共同的经验，并且这些经验会成为他们共同持有的关于“工作怎样运作以及应该怎样工作”的文化假设的基础。

与管理者相比，员工会持有不同的共享假设，如果员工已经加入工会，特别是加入了一些全国性的工会时更是如此。许多一线管理者会基于他们的工作特点发展出一些共享假设。像工程、财务和规划等职能部门，就会基于它们的专业或行业背景发展出它们各自的亚文化。中层管理者基于其工作角色的相似性，也会发展出相应的亚文化。也许最为重要的是，企业的CEO和他们所信任的人发现，他们生活在一个只有其他CEO才能真正理解的复杂的财务世界里，进而创造出另一种其他成员也必须遵守的亚文化。

对与公司的运营（生产线和销售部门）、工程（产品、流程和组织结构的设计者）和高管（CEO及其心腹）群体有关的三种常规亚文化的理解尤为重要，因为这三种文化在各种各样的企业中普遍存在，并且彼此间存在潜在的冲突。工程部门和高管团队尤其如此，因为他们的参照群体来自企业外部。因此，对工程师和其他企业设计者来说，设计专业决定了很多他们赖以生存的价值观和文化假设。他们持有的假设倾向于认为完美的设计与人无关，因为人总会犯错误，所以应该通过工程设计尽可能地将人的因素排除于工作流程之外。

显然，工程和设计部门的亚文化与各种运营、生产线及销售部门等，依靠人和团队工作获得绩效的亚文化之间存在潜在的冲突。对CEO来说，他们赖以生存的部分文化假设是定义其发展环境的董事会、金融市场、分析师以及同行业中的其他CEO创造的。不管他们多么相信人的重要性，他们的工作首先需要的是对企业财务状况的重视。而人则不可避免地被视作成本因素。

在实践中，CEO群体的亚文化与工程部门的亚文化也不同步，后者的愿望是建立最完美的系统，而要做到这一点往往花费巨大。因此，企业作为一个整体的表现能够有多好，主要取决于这些行业亚文化之间能够在多大程度上做到协调一致。

作为一名领导者，你必须认识到任何一种亚文化对于企业整体的有效性都是必需的，因此必须努力让它们做到协调一致。既然如此，有效的文化演化也就需要从每一种亚文化中汲取养分。如果每一种亚文化都否认其他亚文化的价值，这对整个企业将不会有任何帮助。

作为一家年轻且正处于成长期的企业文化变革负责人，你的工作就是通过开会和举办活动等方式，增进各种亚文化之间的充分理解，进而让每一种亚文化群体都能够获得成长。一些跨国公司内部的跨文化群体采用的文化变革方式在这里同样适用。

注：本文摘编自《企业文化生存与变革指南》，埃德加·沙因著，浙江人民出版社。推文只为分享观点，如涉侵权，请后台联系删除。