作者 | 吴越舟，华夏基石管理咨询集团业务副总，高级合伙人

来源 | 《华为战略营销笔记》，机械工业出版社

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如果说客户关系的经营是华为战略营销的第一台发动机，那么客户服务策略就是华为营销的第二台发动机，这台发动机的综合职能将决定华为在成交之后的表现，涉及从端到端的整个商务流程的成果，服务发动机与关系发动机相互配合，同频共振，共同支撑了华为营销的开疆拓土。

30多年来，基于战略的华为客户服务策略也经历了三个不同的阶段，分别是“贴进去”“离得开”与“升上去”。

“贴进去”是指华为客户服务营销的第一个十年是贴近客户的、无微不至的、全天候的直接服务。

“离得开”是指华为服务营销的第二个十年是通过培育分销商体系，培育客户维护体系，以高效咨询与关键解决方案的方式给予客户的间接服务。

“升上去”是指华为客户服务营销的第三个十年是通过建立全球化的服务综合体系，通过本地化的服务体系、物流体系、人才培育体系、资金支持体系等多个方面，综合性地引领客户的运营与维护体系的升级与发展。

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确保运营：提升客户满意度

在华为营销体系中，客户服务是一项关键性的职能，它是华为营销中早期与中期的主要发动机，到了后期华为服务的内容已发生了较大变化，但全心全意为客户服务一直是华为的核心价值主张，也是华为保持客户高满意度的关键底线。在华为早期的文件中就有任正非的这样一句话：“我们生存下去的唯一出路是提高质量，降低成本，改善服务，否则十分容易被竞争对手一棒打垮”。我们可以看出，华为在发展的早期就清醒地认识到质量好、服务好、价格低是华为必须做到的。

纵观华为30多年的成长史，其客户服务模式可分为三个阶段：

第一阶段为保障安全运营模式（1988～1998年），在这个阶段，华为的产品有一个逐渐成熟的过程，服务则是一种不可缺少的弥补之力，此时的服务目标就是把问题解决在机房里，全周期地保障客户设备的安全运营，无微不至，细致入微。

第二阶段为提升经营效率模式（1999～2008年），此时的华为产品质量过硬，综合技术实力有了长足的提升。华为作为行业专家逐渐将日常维护工作转给了当地的服务商或客户方，自身主要承担综合性的技术支援工作，给客户提供综合性的解决方案，帮助客户提升经营效率，实现盈利性持续增长。

第三阶段为创造综合价值模式（2009～2018年），此时的华为技术在ＩＴＣ运营与消费者手机两大业务中都走到了世界前列。在ＩＴＣ运营业务中，华为通过组织客户关系模式与战略客户“频度互动、深度结盟、高度共识”，在研发技术、运营协同、行业拓展等方面给予客户综合性的赋能；在消费者业务上，整体性地策划品牌，做线上线下、社群推广与用户经营等工作，市场位势不断提升。

任正非在华为服务营销的第一阶段就指出：“华为文化的特征就是服务文化”，在创业时期华为就认识到服务的广泛性内涵，服务营销涵盖了全体员工、多要素、全流程，包括了设计、制造、市场推广、销售、调试、维护等全环节。企业只有用优良的服务才能争取到用户的深度信任，信任是取之不尽、用之不竭的商业源泉，这是企业的核心竞争力。当时有很多企业把服务看作成本，看作销售之后的多余付出，往往是态度被动，响应勉强。华为则强调服务的虔诚性、主动性、快速性与流程化，把1998年定义为“华为服务年”，以前所未有的高度重视服务，打造服务营销体系化的职业规范，这是华为第一个十年对客户服务营销认识的高度总结。

服务的虔诚性是指以博大的胸怀待客。没有错误的客户，只有没能满足客户需求的企业。对待客户的要求，怨天尤人、抱怨是不正确的，企业无法左右客户，唯一可控的就是自身，应积极找办法，改进服务。华为在对营销人员培训时，专门梳理出对待客户的错误言行，如“这事不归我们部门负责”“这是公司的规定”等，面对客户的指责，争辩、争吵、为自己辩护，不分析客户的个性化需求，片面强调一视同仁，缺乏真诚的个性关怀都是错误的。当然，无原则地迎合客户的“过度”要求，或者在事实澄清以前就不负责任地承诺也是错误的。在华为人看来，为了公司的营销，所做的一切都不是可耻的，早期公司高管的一项任务就是到客户处挨骂，代表公司向愤怒的客户真诚赔礼道歉。

服务的主动性是指主动贴近客户，而不是消极等待、被动地响应。不仅仅是在客户出现问题后采取行动，而是在密切接触客户的过程中，设身处地地站在客户立场上，主动发现问题，既满足客户的显性需求，又发掘和满足客户的隐性需求。华为在战略区域，聚焦战略性客户，将销售与服务人员派到一线，持续黏住客户，以主人翁精神帮助客户解决问题，以专业性的服务方式，聚焦于客户的需求点，用服务营造持续而牢固的客户关系。

服务的快速性是指以超越对手的速度满足客户需求，能够在第一时间赶到现场，迅速解决问题，这反映了前方营销人员与后方技术支持人员高效的协同能力。紧急情况下，华为甚至会不惜代价，租用直升机运送人员和设备。技术人员拎包到现场后，进入机房就可以开展工作，困了就直接在机房里铺上毯子或垫子休息，直到问题解决。华为走向境外市场的第一单，就是靠快速反应取得的。1996年，和记电信获得固定电话运营牌照，需要在3个月内完成移机不改号的任务，能够提供服务的欧洲供应商不仅价格高，而且至少需要6个月才能完成移机任务。当时尚未出名的华为，仅用不到3个月的时间，提前圆满完成了这一任务，谱写出走向境外市场的精彩篇章。

服务的流程化是指华为服务营销的标准化、专业化、个性化。标准化是细化服务内容，明确服务标准，使企业和用户都能有可衡量的理性依据去评判服务的水平；专业化是加大对服务人员的培训，提高素质，以规范的流程和标准，提供优质服务；个性化是针对不同客户的不同需求，或同一客户在不同时期或不同背景下的需求，提供多样化的服务，满足其个性化需求。

综上所述，华为服务营销的第一次战略转型，是将直觉的商业冲动升级为体系化的职业规范与流程。

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有效经营：救急盈利双兼顾

华为客户服务营销的第二阶段是：提升经营效率模式（1999～2008年），第二个十年，是华为从销售额120亿元增长到1200亿元的阶段，也是华为成长的关键性阶段。

在这一阶段中，华为的客户服务营销实现了战略性升级，一方面华为继续发扬与创新了第一阶段全心全意服务客户的经营理念与文化，在客户遇到最严重的危急时刻，比如自然灾害、战争灾难时，坚守岗位，积极救援，不畏风险；另一方面，吸收西方服务经营的最新思维，升级服务模式，将一般性的服务转给合作方或客户方，华为给客户提供了更具价值性的系统解决方案，帮助客户改进经营，提升效率，增加盈利空间，实现快速增长。

华为在1996年走向境外时，放眼全球市场，发现条件稍好的市场早已被国外友商抢占一空，只有那些偏远、有动乱、自然环境恶劣的区域未被开发，这就是华为的机会。从那时起，众多华为儿女背井离乡，在世界各地奋斗与拓展。

正如任正非所说，在开拓国际市场的历程中，无数优秀的华为人奔赴疾病肆虐的国家／地区，硝烟未散的国家／地区，海啸、地震灾后的国家／地区等，真可谓在枪林弹雨中成长。有的员工在国外遭歹徒袭击，头上缝了30多针，康复后又投入工作；还有员工在飞机失事中幸存，惊魂未定又救助他人，他们为服务客户全心全意、无怨无悔。

为了帮助客户应对突发事件，协助客户快速恢复网络的正常运营，保障客户的生命财产安全，华为在这一时期建立了成熟的“业务连续性管理体系”，制定了应对地震、海啸、战争、网络攻击等多种典型场景的突发事件应急预案。在一系列的突发事件中，华为的现场人员全力拼搏，后方人员全力支持，全力以赴地帮助客户抢修网络设备，一次又一次地证明了华为的服务承诺。对于表现优异的员工，华为都将进行一系列的奖励与升级，这已经成为华为一种独特的服务文化与价值观，再次体现了为客户服务是华为存在的“唯一”理由。

2003年，华为在ＩＢＭ咨询专家的帮助下，实施了新的服务战略，称为“三大转移”，即设备的系统安装工程向区域合作方转移，日常运营与维护向用户方转移，以及用户服务中心向技术支援职能转移，这标志着华为开启了服务营销的模式升级，进入服务产品化的新阶段，把客户服务从成本中心转变为利润中心，从向客户提供直接的运营与维护类服务，转向提供能提升整体运营效率的技术解决方案，以及能提升客户经营业绩的改进方案，去帮助客户实现业绩的有效增长，为客户创造更多更大的价值，实现服务模式的创新与服务增值。

任正非倡导的服务创新理念“深淘滩，低作堰”是源自战国时期李冰父子修筑都江堰时的治堰准则。任正非认为，这一准则具有穿越时空和领域的普适意义，同样可以适用于企业管理领域。

“深淘滩”就是要求华为必须不断提升自己的综合能力，从创造一般性的价值转向创造更高的价值，将创造一般性价值的机会让渡给客户与合作伙伴（区域代理商）。华为无论是从体系上，还是从组织上、个人能力上必须是更高效率、更大价值的提供者，同时，通过高效管理，架构合理的运营模式，降低运作成本，在服务上具备更强的组织能力。

“低作堰”就是节制自己的贪欲，把自己的利润降低一些，多给客户留一些，并善待上游供应商，华为要赚小钱不赚大钱，只留合理的利润，让利于客户，让利于合作伙伴，让利于竞争对手。这种选择当然不是基于道德上的高风亮节，而是一种商业规律，是企业深层次的生存之道，也是持续发展的辩证法。

任正非说：“华为推出集成产品开发流程和集成供应链，使要做的事从输入到输出，直接做到端到端，减少层级，将成本打到最低、效率最高。如果用一条龙做比喻，龙头就如营销，不断地追寻客户需求，身体随龙头不断摆动，而身体内部所有的相互关系都不变，即从客户的需求端出发，到满足客户需求端为止，企业的整个业务流程和各个部门，都在这个端到端的流程中构成闭环，这样既能快捷有效地响应客户需求，又能降低内部运维成本。在Ｂ２Ｂ（企业对企业）业务领域，华为可以为电信领域提供完善的端到端解决方案，产品覆盖移动通信、数据通信、光网络、固定通信、电信应用业务与软件、终端等领域。华为清楚要实现营销的持续突破，服务模式必须持续改进，而服务模式的升级则依赖产研销体系高效的一体化协同。”

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共同成长：持续创新伴赋能

华为客户服务营销的第三阶段是：创造综合价值模式（2009～2018年），华为在这个时期，ＩＴＣ业务与消费者业务都走到了世界的前三位。

作为世界级的行业领先企业，华为是如何提升为客户服务的战略营销的呢？

首先，华为在运营商与企业业务的体系中，实施的服务营销战略升级方式就是“综合性与系统性的赋能策略”，具体包括以下四大方面：

其一是助力客户成功，提供咨询服务。华为从ＩＢＭ身上学到了如何通过咨询去引导客户，基于运营商客户的发展诉求，根据自身在全球的实践案例经验及强大的创新力，为其客户提供经营咨询服务，向客户提供移动、固定、ＩＴＣ融合及云场景下的商业模式、业务场景设计、用户体验设计等可以落地的咨询方案。

其二是帮助客户培养专业人才。早在2008年，华为就发起了“未来种子计划”，旨在帮助广大客户高效培养ＩＣＴ（信息通信技术）专业人才，到2016年年底，华为已在96个国家／地区和国际组织播种了希望的种子，2013年华为又成立了ＩＴＣ学院，不以盈利为目的，为客户培养应用型技术人才，提供华为认证课程。

其三是给客户提供银行信贷与融资支持。华为在全球市场攻城略地的同时，与许多世界级的银行建立了良好的关系。随着市场的扩展，华为又发现了许多优质的地方性与区域的中小银行，以及许多具有良好专业水平与口碑的融资机构，华为通过举办区域性的“电信金融论坛与交流会”，帮助有经营空间的大量客户解决融资问题。

其四，推动客户业务的云化，引导数字化转型。华为看出当下数字化转型是大势所趋，遂制定了将所有产品和解决方案全面云化的战略，针对运营商、企业、消费者三类客户，华为实施了一些策略。例如，在2015年，华为在帮助中国电信实施的“光纤大会战”获得阶段性成功后，又助力广东电信向企业云服务商转型。

其次，华为在消费者业务上进行了全新的探索与实践，以服务消费者的市场理念为导向，实现了终端消费者业务的“世界性跨越”。

2011年，华为内部业务拆分为三个板块，分别是运营商、企业业务和终端消费者，手机业务独立出来，成立消费者业务部，终端消费者成为客户服务营销的重点，上升为企业的战略。同年，推出荣耀手机系列，开始从早期生产运营商贴牌的定制机，向自主品牌和中高端机转型，从Ｂ２Ｂ业务领域拓展到Ｂ２Ｃ（商对客电子商务模式）领域，使华为服务营销面临全新的挑战。经过8年的不懈努力，到2019年，华为手机发货量从300万台增长到2亿台，增长约66倍，成为全球第二大智能手机厂商，全球市场份额达到14.6％，成功掌握了面向大众消费市场的客户服务营销模式。

完成这一难度极大的客户服务营销模式转型，华为经历了从贴近与学习小米到形成自身特色两个阶段。

很多人觉得，华为将Ｂ２Ｂ业务领域的成功经验，可以顺利地移植到Ｂ２Ｃ业务领域，用通信领域的技术领先快速形成手机领域的优势，但实际并非如此，因为Ｂ２Ｂ与Ｂ２Ｃ的客户群差异巨大，业务模式完全不同，服务理念有天壤之别。当华为决心跻身自主品牌智能手机行列时，其在手机市场的排名在10名以外，此时的手机市场是三星、苹果的天下。从2011年到2014年，小米异军突起，利用互联网营销取得令业界震惊的骄人成绩，一跃成为手机界的三巨头之一。

任正非说：“我们要向小米学什么？学习营销模式。”

2011年，华为把小米当成榜样，一方面在产品推出方面，以低价格紧逼小米，以贴近小米的价格，倒逼企业内部业务的优化与整合，同时在客户服务上，学习小米对用户的深刻理解，创新服务营销策略；另一方面，学习小米的社区营销策略，将互联网和线下体验相结合，布局渠道体验网点，采用高调、面向大众消费者的营销宣传方式，提高知名度，形成客户口碑，建立品牌形象。小米采用预约购买的“饥饿营销”方式，华为同样娴熟运用这一方式；小米有“米粉”群，华为也打造出了“花粉”群。在学习小米的四年间，华为开始补短板，扬长板，进行一系列前瞻性的战略布局，在硬件技术上拉开与小米的距离，形成差异优势。特别是在2013年至2014年，华为实现了产品领域的突破，产品开始从中端到中高端覆盖，进军高端市场，由此开始大踏步超越小米，形成自身的特色。

华为为应对全新的商业模式与互联网生态，在服务理念上保持了足够的柔性，从硬件技术“前浪”迅速转化为具有互联网基因的“后浪”，从技术产品的“理性成年”特质兼有了网络服务的“感性青春”元素，用技术创新所形成的产品优势，加之洞察客户需求的服务营销创新，再次成功地在Ｂ２Ｃ（商对客电子商务模式）领域实现了战略升级。