作者 | 夏惊鸣，华夏基石首席战略与组织专家，华夏基石双子星训战咨询公司联席创始人

来源 | 华夏基石管理评论综合编辑

前言

企业二次创业时期，常常面临选不出能打胜仗的“将帅”的难题。造成这种现象的原因，是因为“创业者情节”、“大业务员”现象、“诸侯”现象与“管理早熟”成为培养企业领军人物的拦路虎，让企业成为领军人物的“盐碱地”。

想要破解盐碱地问题，就需要以下五个真招。只有这样，企业才能培养出开拓创新、带领团队打胜仗的“将军”；才能在二次创业时期，既保持业务的增长，又逐步建立成熟的组织体系。

01

创业者向企业家转型

二次创业的转型，就是要更有效地发挥更多人的作用。不能让其他人更好地发挥作用，就不能更有效地形成组织能力，就失去了组织能力建设的意义。因此，组织的壮大必然要走向分权。

走向分权，首先需要突破“创业者情结”，这是组织转型过程的关键障碍，是影响企业的转型和组织能力建设的一个关键要素。

事实上，绝大多数企业家都是想放权的，但一连串的担心也会接踵而来：被放权之人合适吗？放给他之后，他会怎么做呢？一些关键的环节能得到很好的处理吗？问题是，人才是在战斗中成长，团队是在共同战斗中形成。如果不让他去战斗，他永远也成不了将军。

因此，必须赋予责任，不是一个人负责，而是要大家负责；不是期望队伍在真空中成长，而是让队伍在战争中学会战争，这就是“责权利”机制。

02

“大业务员”向“管理者”转型

对于成长中的企业，这是一个很重要的命题。“业务员”向“管理者”（更确切地说，应该是领导者）转型不仅仅是现实的需要——人多了，需要有管理者带领大家去奋斗，而不仅仅是自己一个人在奋斗，也是为未来建立领军人物蓄水池的需要。

那么“业务员”向“管理者”转型，到底转什么呢？

其实是很简单的两点：“目标管理”和“文化管理”，按此两点去做，就实现了“大业务员”向“管理者”转型。

任何组织的存在，都有一个目标。任何部门和员工，在这个组织中存在的唯一价值就是为实现组织的目标做贡献。那么，为了组织的目标，应该做什么贡献呢？做到什么程度呢？要做哪些事情呢？整个团队是怎么理解这些事情的呢？这些目标和任务如何分解给下属员工？下属员工理解吗？他们行动过程中有什么困难，如何去克服？应该做什么指导？应该怎么组织团队人员碰撞智慧，讨论出解决问题的方案？应该组织相关部门的哪些人员进行讨论，解决部门间的协调问题？行动周期结束后，各成员的执行效果如何？有哪些做得不好，下一步应该做何改进？有哪些做得好的，能不能总结出经验，编成制度或操作规范，以方便未来大家可以少走弯路？经过评估，团队的奖金应该怎么分配？经过这段时间的实践，团队应该做哪些培训，更有利于他们未来的工作目标完成？哪些人有进一步培养潜力？

这就是目标管理的全过程，目标管理就是这么简单，上面的那些问题，这是企业管理的核心。无论企业还是企业中的每个人，都需要清楚应该创造什么价值，如何去创造这些价值。目标管理就是管理者带领大家去明确、创造那些应该创造的价值，根据大家创造的价值，分配价值，以及根据大家创造价值的过程所体现出来的问题，制定提升创造价值能力的发展方案。

那么文化管理呢？百年企业靠文化，文化有这么神奇的魔力吗？文化到底是什么？是不是提炼出那几个神秘的文化理念，就像是神秘的符号，只要把这些符号找出来，往墙上一贴，然后，员工就像打鸡血一样，个个奋不顾身，企业就“基业长青”了？既然是这么神奇的东西，管理者能够做到“文化管理”吗？

如前所述，如果把文化理解成一个神秘的东西，那么不但不会起作用，而且会起反作用。

首先，来理解一下什么是企业文化，简单来讲，企业文化是一个企业成功的系统指导原则。再具体点讲，企业文化是做业务的追求，企业文化是做业务的方式，企业文化是为了做好业务进行责权利分配的原则。大家发现这么讲的奥妙了吗？文化与业务是一张皮！文化是做业务的追求——如果工作，是为了把企业做成世界级企业，或者追求职业的声誉，敢于挑战，精益求精，那么有什么做不好的？文化是做业务的方式——如果公司倡导诚信、创新、团队、质量第一、顾客至上等，我们在做业务的时候，始终遵循诚信、创新、团队、质量第一、顾客至上的方式行动，文化不就起作用了吗？文化是为了业务做好进行责权利分配的原则——如果企业鼓励那些深入一线，攻克艰难，取得挑战性业绩的员工，企业不就更容易成功了吗？

那么，每一个“大业务员”如何进行文化管理，然后变成管理者呢？

其实也很简单，第一就是自己按照文化理念去做，第二，要求下属员工按照文化理念去做。

广西柳工股份提出企业的愿景是做“世界级的工程机械企业”。那么怎么运用呢？既然是世界级工程机械企业，那么，企业的竞争对手就改变了，目标竞争对手不再是徐工，也不是厦工。那么，对质量竞争力和成本竞争力就提出了新的要求，工作标准就发生了改变。为了完成这个具有挑战性的工作标准，主要任务是什么，把六西格玛管理作为战略行动，人人要达到更高的要求。对“大业务员”能力提出了什么要求，“大业务员”又该做点什么？看看，这就决定了“大业务员”的一系列的工作方向、目标、标准、主要任务和能力要求，这样每一个“大业务员”这么运用它，不就是在做文化管理吗？不就是通过这样的管理，让文化理念落地了吗？

海尔有一个著名的案例“砸76台冰箱”的故事。海尔把质量第一作为公司做事的原则，有一次，张瑞敏发现有76台冰箱有瑕疵。当时是卖方市场，大家还要拿着“票”才能买到东西，这些冰箱完全可以销售出去，为公司赚取不菲的利润。但张瑞敏是怎么做的，把大家召集一起，就说了一句话，“我们决不能让任何有质量问题的产品流入市场”，然后挥起榔头啪啪地把冰箱砸个稀巴烂。大家就明白了，质量第一。如果张瑞敏让这些产品流入了市场，那么质量第一就是一句骗人的鬼话，以后大家谁也不相信，谁也不会按质量第一去要求自己；再如果张瑞敏很气愤，一个人在仓库里生着闷气，啪啪把这些冰箱砸个稀巴烂，大家还是不知道质量是第一的。

看完以上两个案例，我们应该知道如何进行文化管理了。那就是“用”文化理念。根据我们的文化理念来思考我们的目标、任务；根据我们的文化理念来判断是非，处理事件，教育员工，约束不好的，鼓励正向的。

综上所述，“大业务员”向“管理者”转型，一是做好目标管理，二是做好文化管理。目标管理是回答如何带领大家把事做成，文化管理是回答如何带领大家按照什么样的方式去把事做成。

03

“诸侯”与“同路人”

企业为什么会出现凌驾于组织之上、独立于组织之中的“诸侯”呢？

在企业发展初期，业务的突破是核心，“活下去”几乎是所有决策的判断依据。而对员工的管理，遵循“胜者为王败者寇”的原则，能够取得业务突破的是“英雄”。为了确保业务的发展，往往会给予“英雄”很多特殊的地位和待遇，或者为了业务发展，会极大地放权，刺激突破，久而久之，这种“特殊”和“刺激”培育了“诸侯”现象。

在企业需要经营突破的初期，制定各种制度，必然会束缚企业的经营野性。企业初期必须刺激经营突破，必须以“活下去”为核心诉求，那么“诸侯”现象是一种必然吗？

中国有句古话“先说断，后不乱”。权限可以特殊，待遇可以刺激，但在组织追求、价值观和基本规则上，在初期就要进行沟通，达成共识，形成同路人，这样会极大地避免“诸侯”现象，即使出现了“诸侯”，整个组织会有判断对错的鲜明准则。一开始基本价值观未达成共识，在山头形成时再进行统一，就会“尾大不掉”，难度要大得多，甚至会出现“流血的革命”——人员动荡。

如果有的人就是一个“大侠”，不愿意受任何组织的价值观和规则的束缚，但企业又急需这个人怎么办？很简单，那就是一个“雇佣的杀手”，进行合作，负责专项的任务。

一般来讲，绝大多数人需要一个组织，绝大多数人也愿意去遵守组织的基本规则，只是需要“先说断，后不乱”，或者是企业的管理者将制度扩大化为企业的基本规则，将原则僵化，加大了制度与规则的执行难度。

因此，在企业初期，为了刺激突破和发展，权和利可以特殊，但应该明确组织基本纪律，能够明确理想那就是更好，并对违反基本纪律的行为进行及时批评和纠正，久而久之，就形成了同路人队伍。这不会阻碍业务的突破和发展，相反会是一种促进。

04

“管理早熟”是因制度建设误入歧途

“企业发展靠管理，百年企业靠制度。”很多企业都开始进行大踏步地管理建设和制度建设，以为只要做了这些，企业自然就好了，有时候甚至把制度当成了管理的主要内容，企业的制度出了一批又一批。

首先，必须牢记一点，管理是为经营服务的。

某甲在丙公司任职高管，丙公司原来是一个贸易公司，随着贸易业务做大，在当地有了影响力，进而抓住了当地一个铁矿的机会。公司开始迈入铁矿采场、选厂和球团厂的项目建设期。这是一个近10亿的投资项目。

很显然，丙公司原来是没有这样的专业人才的，项目由公司的一位副总负责，他原来是当地烟厂的副总经理，曾经在国外建设过烟厂。他手下大概5个人，就这样几个人开始了这个项目的建设。

项目进行了一段时间后，老板的弟弟不断到某甲办公室告状，说下面的项目乱七八糟，需要好好管一管。最后，某甲告诉他，这件事情他知道了，不用再说了。第二天，老板找到某甲。

老板问：“下面很乱，你知道不知道”，某甲答：“知道”。

“为什么不去管一管”，答：“不能管”。

“为什么不能管。”“第一，您要什么？”某甲自言自语地说，“您要速度。”当时，铁矿的价格正处于高位，而且矿和其他产品不一样，开采几十年是有期限的，早一年投产，就早赚一年钱，也就有可能早抓一些其他机会。

老板说：“对，我要速度。”

某甲继续：“第二，现在一个萝卜一个坑，除了采购之外，请购、验货、库管、领料、监督施工都是一个人，怎么管？”

“第三、下面缺人，上面不懂，本来下面心焦火急、全力以赴地完成任务，后面不懂的扯裤腿，搞不好，连这些人都辞职了。”

老板望着某甲，无语。

然后某甲继续说：“那么，现在我们来看看，这位副总是什么样的人。我的判断，第一，他不会害你。”某甲之所以这么判断，因为这位副总在当地也算是成功人士，很要强，而且也算是一位比较有气魄的人，这是小地方，一旦做了不太好的事情，他会无颜见江东父老的。

老板马上回答：“对，他不会害我。”

“第二，他是一个能把事做成的人。”

老板马上接话：“对，他能把事做成。”

某甲继续说：“那么现在怎么办呢？你一见他，就拍他的肩膀，告诉他，老哥，工程就靠你了，明年1月20日能不能运营就看你了。”

老板说：“嗯，确实是。”

第二年1月20日，矿山选场正式试生产。

其次，管理体系也是在推动经营的过程中不断建设起来的。

（以下叙述的并不是唯一的顺序，也不是所有问题，本质是要根据企业当时要解决什么问题，就采取什么管理措施。）

企业很小的时候，根本不需要什么管理。

再大一点，部门多了，人也复杂了，原来大家不分你我，共同争夺市场的场面逐渐衰退，各部门不知不觉地成了一个一个的孤岛，都认为自己的工作重要，都认为协同出现了问题是别的部门不配合。但市场不管是谁的问题，这个时候需要基于当时的问题，基于市场争夺，对职责、流程不断地优化

再大一点，企业招聘的人越来越多，但内部慢慢出现了很多抱怨，不少人都自认为自己被不公平对待，并诉说做多做少一个样，能力好能力差一个样，但企业又没有依据判断来判断谁贡献得多、谁贡献得少。这个时候企业要建立起“格子”和“标准”，即建立企业的“价值秩序”——组织、薪酬、评价体系。不同的层级，不同的岗位、不同的任职能力处在不同的格子上。然后通过评价体系，让大家可以在这个格子上上下移动，实现动态调整，形成竞争机制。

再后来，企业突然面临许多发展机会，发展加快，需要大量不同产业、不同专业、不同层次的人员。人员的涌进，进一步冲击原有脆弱的管理体系，内部出现了混乱。然后企业加强管理，制定制度，但更加混乱，内部思想林立，认为这样做是错、那样做是对，不同的人有不同的看法，甚至高层也有不同的看法，表面上团结无比，但是背后各有各的说辞，各行其是。这个时候需要重构价值秩序——组织、薪酬、评价；需要进行文化建设，形成共同纲领，让企业的管理团队在企业发展、组织建设、价值创造与价值分配、管理者责任与行为等方面的原则达成共识，为今后的管理再建设减少障碍；需要集中进行人才计划和梯队培育计划（在没有大发展的情况下，人才计划和梯队培育计划是不太可能的）。

或者，随着事业的进一步发展，企业形成了不同的经营单元，或进行事业部改造。这个时候需要形成“责权利”机制，责是目标承诺、权是分权手册、利是经营者激励机制，激活每个单元的经营活力。

再后来，形成了自己的研发管理体系、渠道管理体系，等等。

最后，把制度错当作管理。企业的管理建设，实质是管理体系建设出来了，制度自然就依附在管理体系上了。只有建立在以实现战略为目标的管理体系，制度才有方向，不然有可能变成为了制度而制度，制度很美，但是经营的活力和员工的活力低迷，一个压抑经营者和员工活力及创造力的组织，是很难培养出卓越的领军人物的。

那么管理体系是什么呢？

首先，企业的战略是对整个组织所有经营管理活动的牵引：企业要做到什么程度，企业的业务定位，企业如何达成战略目标的路径，企业应该构建壁垒的关键领域和任务，企业要形成什么样的能力。这决定了企业每个业务单元和部门的工作目标、重点和任务，从而具体化为各单元、各部门的目标、计划和预算，这是规划和计划层面。规划和计划确定之后，关键在于需要人去执行，这就是干部员工梯队。那么如何管理行动呢？行动的效果又如何呢？这就需要业绩管理体系。那么又如何保证有足够的人力资源，各部门员工各司其职又整体协同，各级员工有足够的动力去实践战略呢？这就是组织与人力机制。那么在实践公司战略的过程中，如何保证各级员工行进在公司期望的轨道上呢？这就是管控机制。如何保障各级员工统一于争夺市场，高效、有序的工作呢？这就是运营体系。那么在实践战略的过程中，企业期望员工坚持什么样的信念、立场和原则呢？这就是公司的文化纲领。

围绕战略落地的管理体系如图7-1所示：

图7-1 围绕战略落地的管理体系

只有以实践战略为目的，构建管理体系，才知道这些管理方案的目的。在此基础上，再形成相关的制度。

如果一个跳跃式发展的企业现在需要进行管理建设，那么应该怎么做呢？

丁企业刚开始时生产工程机械，并且有了一定的规模，尽管产品结构不好，开始没落，但在当地早期已形成了影响力，所以这几年，整合到了当地大量的土地，进入了房地产行业；同时公司又兼并了当地一个具有拳头产品、有市场但经营不善的国有工程机械企业；同时公司又进入到金融行业、物流行业、商业百货等。

于是乎，公司发觉问题来了：

公司一片混乱，集团的事情应该怎么做；集团与子公司之间，哪些是集团做，哪些是子公司做；还有很多新产业的项目建设以及经营运作，也是一片混乱，老板得出结论——缺制度、缺管理、缺人才。

如果你作为丁企业人力资源管理的主要负责人，而且老板认为，当务之急是缺制度、缺管理，这正是你的职责和任务，你应该怎么办呢？

如果你真的认为是缺制度、缺管理，然后去制定各种各样的制度，或者是帮助下属企业去理顺制度和流程，解决混乱的问题，可能你就做不下去了。

那么如何进行管理建设呢？必须基于解决企业的问题。这个企业的主要问题是什么呢？

（一）新产业能否尽快地进入经营状态，将机会变成效益，那么领军人物和专业人才的招募、选拔是一个首要的问题。

（二）大量招募的新职业经理人与公司原有的老人之间、不同产业之间、初始项目阶段和成熟运营阶段的不同阶段产业之间、兼并的国企管理习惯和原来的民营企业管理习惯之间，存在大量的矛盾。大家思想林立，各说各的道理，相互批判，互不买账，那么就需要明确一个共同的原则，让大家在这个企业中对一些基本问题的方向和规则达成心理契约，减少变革和管理建设的阻力。

（三）接下来企业需要尽快建立价值秩序，既有利于招募人才，也有利于在混乱期尽快形成秩序。明确了“分田地”的问题，让大家一门心思去“打土豪”。

（四）原来公司的主要业务是工程机械，所以，总部也是基本围绕着工程机械来运作。例如采购部、生产计划部等。现在不是管理一个工程机械企业，而是要管理好几个行业，公司面临着单一产业的企业管理向多元化的集团管理转型，公司需要培育集团管理功能和能力。

因此，可以明确丁企业目前面临着这四个主要的问题，而且第一与第三个问题是最紧急的。第二个问题看起来不紧急，但磨刀不误砍柴工，它为后续的变革会扫除很多障碍。而第四个问题是一个看起来很紧急，但实际上是需要时间才能逐步解决的，在后面第八章中，会进一步阐述这个问题。因此，可以列出一个近期急需的管理行动计划：

（一）“猎豹”行动：由高层专人负责，对领军人物或核心人员进行引进。

（二）“凤凰”计划：对各产业需要的成熟专业人才的引进计划。

（三）“雏鹰”计划：开始计划招募应届毕业生，建立未来人才梯队的基础。

（四）“格子”设计：进行组织、薪酬、评价体系建设。

（五）“责权利”设计：对经营层的目标承诺、分权与激励方案进行设计。

整个行动的逻辑如图7-2所示：

图7-2 管理行动逻辑图

因此，企业的管理建设是基于解决企业的现实问题，是基于企业的战略落地，如果以制度代替管理，问题无法解决，而且企业会陷入活力丧失的困境，就会变成领军人物的盐碱地，不仅仅培育不出领军人物而且招募进来后，也很难存活。

05

理清“萧何”型人才与“韩信”型人才

萧何与韩信均为西汉开国功臣，与张良三人并列为“汉初三杰”。

萧何作为西汉开国重要文官功臣，早年任秦沛县狱吏，秦末辅佐刘邦起义；攻克咸阳后，他接收了秦丞相、御史府所藏的律令、图书，掌握了全国的山川险要、郡县户口，对日后制定政策和取得楚汉战争的胜利起了重要作用。楚汉战争时，他留守关中，使关中成为汉军的巩固后方，不断地输送士卒粮饷支援作战，对刘邦战胜项羽，建立汉代发挥了重要作用。刘邦评价：“镇国家，抚百姓，给餽饟，不绝粮道，吾不如萧何。”

而韩信是中国历史上杰出的军事家，为汉朝的建立立下赫赫战功。作为统帅，他率军出陈仓、定三秦、擒魏、破代、灭赵、降燕、伐齐，直至垓下全歼楚军，无一败绩，天下莫敢与之相争；作为军事理论家，他与张良整兵书，著有兵法三篇。刘邦评价：“战必胜，攻必取，吾不如韩信。”

萧何型人才，善于管理协调，是管理人才；而韩信型人才，善于攻城略地，是经营人才。

企业的领军团队是需要三类人才的：“萧何”、“张良”和“韩信”。有的企业是一堆做业务的“韩信”，但缺乏管理建设和运作管理体系的人才“萧何”或者是缺乏协助运筹的“张良”，企业会越来越失控。有的企业以为“管理”是一个神秘力量，错把管理当“经营”，招募了一大批管理型人才——“萧何”，天天在做制度，而企业越来越失去经营的野性。

企业在领军人物的培养和人才结构布局上，需要理清这个概念。

注：本文摘编自《企业二次创业成功路线图》，中华工商联合出版社，已获作者授权。