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北京华夏基石管理咨询公司是中国本土最大的咨询公司,专注于为企业提供组织与人力资源咨询、战略与企业管理咨询、市场营销咨询、企业改制与高管激励等,是中国企业联合会管理咨询委员会副主任单位,被中国企业联合会评为2007年客户信任的咨询机构。
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管理咨询的使命与价值
发布时间:2016-05-09  文章来源:未知   点击:

 

做管理咨询也需要“工匠精神”

 

我们从事咨询职业,贡献出知识和智慧,在这个层面上,咨询职业是受人尊重的。从事这个职业,要不断面对问题,经常有机会跟高手过招,可以与最优秀的人打交道。我一直认为人生要与两类人为伍:第一,与高手打交道,能力会得到很大提升;第二,要与正能量的人为伍,才会拥有积极向上的生活态度,对未来始终充满希望。做咨询的人拥有大量与高手过招的机会,在实战中成长。

 

同时,这是一个极其需要理性、专注,具有工匠精神的职业。最近从政府到企业都在谈论“工匠精神”,我理解的“工匠精神”就是一种事业、一门手艺、一种信仰,以此为生,精于斯、老于斯,一辈子就做这一件事,做到极致。做咨询,是值得投入一生的事业,某种意义上,为客户创造价值、解决问题,追求高品质的咨询产品与服务,相当于做一件艺术品。所以,做咨询既要有宏观的视野,又要追求细节的完美。工匠精神对产品品质近乎痴迷的追求,在咨询行业中表现为对每一份咨询报告的近乎病态的苛刻要求。此外,工匠精神还表现在,做这件事的过程中能感受到乐趣。我就认为咨询是一件很快乐的事。

 

做咨询虽然充满压力,但依然值得投入一生

 

我们拿出华为基本法、TCL的“以速度抗击规模”、美的“第三条营销道路”,现在看20年前的咨询产品,依然觉得当时我们的团队做得很好。这种作品之所以能成为经典,就在于大家当年全身心的投入,把客户的问题研究得透、抓得准,同时把自己的思想和智慧融入其中,如同艺术品来打磨。现在讲咨询既要科学化,又要个性化,所谓“个性化”就是融入了创新性的思想和思维,不是简单照抄一堆制度。

 

当然,对于刚进入这个领域的人,做咨询也是一个充满压力和挑战的职业。既需要大智慧,又需要辛苦的劳动。所以我把咨询定位为典型的劳动密集型产业,不需要太多资本,需要的是人才和大量全身心的辛苦投入。做咨询有可能为将来拥有财富奠定了知识基础,但是做咨询本身不是一个能拥有大量财富的行业。虽然如此,当咨询的企业从小规模做到百亿级、千亿级时,你的成就感是其他行业无法替代的。所以说,咨询是一个虽然充满压力,但依然值得一生投入的职业。

 

从历史源流看,咨询一直受人尊重

 

从历史来看,咨询是一个很古老的智力活动。《圣经》里记载,希伯来人的领袖摩西,他的岳父——叶忒罗就是世界上第一位著名的“管理顾问”。所谓“管理顾问”就是为管理者出主意、出思想、出智慧、提建议的人。正是根据叶忒罗的建议,摩西用管理的原则建立了有序的部族组织结构。从这个意义上讲,最早的咨询者就是谋士。

 

从教育来看,儒家学说的创始人孔子就是中国将文化、教育和咨询联系起来的第一人。孔子周游列国,除了遍访名士、教育弟子外,最重要的是给当政者提供咨询。春秋战国,贵族有“养士”之风,专门养一批出思想、出主意的人。这也成为贵族实力较量的重要砝码,当时最多的可以养3000多人。所以也造成了百家争鸣的思想迸发时代。当然和今天的咨询肯定是有区别的,不过从历史源流来看,咨询一直是受人尊重的职业。

 

现代管理咨询公司的成立——从泰勒到麦肯锡

 

现代意义上的管理咨询产生于美国,与分工和专业化密切相关。咨询作为一种独立的专业化的智能活动,一定是跟工业文明、科学管理相伴而生。我们谈到的科学管理的创始人——泰勒,就是一个工程师。作为效率顾问,他把自己的知识科学理论运用于企业管理之中,提高工厂的生产效率。所以最早的咨询是围绕效率问题的。追溯最早成立的咨询公司,是麻省理工大学的教授阿瑟利特在1886年注册成立的一家咨询公司。就泰勒来说,从哈佛辍学,从学徒工一直做到工程师,可见做咨询不但需要天赋和创造力,更需要自身的实践。咨询不是拍脑袋,需要的是实践经验。

 

咨询,从理念到作为一门科学、一种职业的产生,首推麦肯锡。管理学教授兼注册会计师麦肯锡于1920年创立了麦肯锡咨询公司,应该说是真正意义上最早的专业化咨询组织。他最早确立了咨询公司的最高服务原则:第一,客户利益高于公司利益,强调咨询公司的客户利益高于一切;第二,讲实话,实事求是;第三,只接受客户真正需要并且能够做好的业务,强调你提供的方案一定是能够落实的,如果提供的方案客户做不到,那就没有价值。这些原则到今天依然非常有效。1937年,从麦肯锡分离出来一家科尔尼公司,这两家公司主要面向企业咨询。当然也兼有面向政府与企业的咨询公司。

 

缘起:《现代管理制度•程序•方法范例全集》的诞生与三个企业的结缘

 

下面我想谈华夏基石的成长过程。1995年,我们团队开始真正做咨询。我个人做咨询更早,是1988年;人大商学院教授徐畅更早,当时徐老师号称人大“四张铁嘴”之一,应该是我国做独立咨询的开拓者。上研究生期间,我就开始做名片、转卖录音,有不少商业实践。

 

开始做咨询的缘起是1991年去美国,发现没有太大发展,偶然在一个朋友家里看到一套美式英语教学片,是大陆需要但没有的。于是把这套教学片引进到了国内,93年初在北京成立了一个信息股份有限公司,把这套教学片改编成大陆版本,卖给了出版公司。但后来发现英语教学不是自己追求的东西,找不到成就感。

 

这时碰到了包政老师,谈到他在日本看到的一套《企业管理全集》,就托他帮我买了一套。之前在美国纽约图书馆,我看到了许多企业,包括摩托罗拉的企业制度,于是复印了很多资料。又有一个台湾朋友送我了一套《现代管理制度全集》。根据这三套书和资料,从92到93年,我们编了一套《现代管理制度•程序•方法范例全集》,有1000多万字,编、印、发一条龙,是当时中国最大、最豪华的一套关于组织管理的书。当时售价1000多,非常贵。

 

因书结缘:深圳宝安、华为与山东六和

 

书出之后,正好赶上邓小平南巡讲话,国有企业要改革、民营企业大量兴起,急需管理制度的先导,我们这套书收集了美国、日本各大企业的管理制度规则,从组织到人力资源、经营计划与战略、市场营销,非常全面,引起了业界轰动。当时有三家企业找上门来,第一家是宝安集团,是我国乡镇企业第一家上市公司。我们做咨询的第一个项目就是给深圳宝安做人力资源管理、考核、制度设计。由于是第一次做咨询,直接跟人力资源部对接,没有通过老板,所以沟通上出了一些问题,最后协调解决了。

 

华为演讲:中国民营企业二次创业的十个不等式

 

第二家是华为,请我们去讲课。除了前面提到的,我还做过保健品、做过画廊,但都没有做大。我当时讲的是《中国民营企业二次创业的十个基本问题》,就是根据自己的体会和实践,以及那些美、日企业的制度,总结了一些中国民营企业面临的问题。这些问题在今天看来依然没有过时。

 

第一个问题就是机会的成功不等于企业的成功。一个企业靠抓住一个机会的暂时成功,我认为不算成功。企业要想持续发展,必须从机会导向转向战略导向。我们的任务就是帮助企业家完成战略的思考,并制定可操作的企业战略。

 

第二,一个产品或项目的成功不等于企业的成功。企业要想持续成功不能依靠单一产品的成功,而要打造系列产品。企业应该从单一的业务结构转向系统的业务结构。

 

第三,企业家个人的成功不等于企业的成功。老板自己有能力,但企业形成不了团体智慧,形成不了团队,那这个企业也不能持续成功。所以企业最关键的是从老板个人的成功转向团队建设。

 

第四,不按规则的成功不等于企业的成功。很多企业没有以规则为主,都是依赖潜规则,缺乏阳光规则、制度建设。这样企业的成功也只是偶然的成功,靠潜规则来运行甚至会触犯法律底线。所以企业必须建立阳光规则。

 

第五,人治的成功不等于企业的成功。我们不否定人治,但一个完全依靠个人操作,而没有制度维持的企业,即便成功也只是一时侥幸。

 

第六,粗放管理成功不等于企业的成功。一个企业完全没有管理体系,不靠科学的工具、方法,永远停留在粗放式管理阶段,是不能保证企业持续成功的。大部分企业面临从粗放式管理走向精细化管理的转向。

 

第七,单一能力的成功不等于企业的成功。企业只靠一个产品,没有资本运作的能力,不能进入资本市场,很难发展壮大。对比国外企业,其成功之处就在于能够两手抓,一手抓产品,一手抓资本,具有双重能力。

 

第八,仅凭硬实力的成功不等于企业的成功。一个企业仅仅依靠资本投入、光靠有钱,没有软实力,那就走不远。所以企业最重要的是依靠人才、技术、品牌、管理、文化,要靠机制来运作。美国最优越的就是制度,能把全球最优秀的人才吸引过来,实现了领先。企业也是同样的道理。

 

第九,单一利益的成功不等于企业的成功。一个企业如果仅仅是一个利益共同体而不是一个事业共同体,大家斤斤计较于个人利益,这个企业做不大。所以一个企业不单是利益共同体,更要打造成一个事业共同体。

 

第十,只有规模没有规模质量的成功不等于企业的成功。一个企业一味追求规模扩大,但是没有盈利能力、管理能力,企业的成长就是没有质量的,是粗放型的。有质量的成长我们称为有效成长,否则就是无效的。

 

对于当今的中国企业而言,这十大问题仍然摆在眼前。当年在华为讲完后,就给华为做咨询,第一个项目不是华为基本法,是做营销的组织建设与考核体系。去年我访谈任正非时,他谈到当年华为处于混沌期和迷茫期,人大教授做的两件事对华为的发展是有益的,一是他们编了大部头的欧美管理制度的“白皮书”,使中国企业的制度建设有了基本的参照;二是我们共同创造了《华为基本法》,帮助华为明确了方向,上下达成共识,统一了思想。现在把起草《华为基本法》的团队称为“人大六君子”,其实,当年不只人大,我还动员了首都经贸、北大、清华的一批老师。当年在华为做咨询,前后有40多人,做了39个项目,华为基本法只是其中之一。

 

山东六和集团:500块钱与“十六字方针”

 

第三家找我们做咨询的是山东六和集团,当时规模很小,甚至买不起一套“白皮书”。第一次他们专程从青岛来北京,当面提出买这套书,就是为了省500块钱,希望能打5折。书打折卖给了他们,之后又请我做企业咨询。他们当时做养殖的,一开始我没答应,但后来和他们老板见面,我觉得这个老板很有境界、有眼光,就答应了。最终共同制订了六和的“十六字方针”:微利经营、服务营销、近距开发、区域市场。

 

所谓“微利经营”,就是让利给老百姓,只有他们赚钱了,企业才能持续发展。其实就是刚才讲的客户价值第一。第二,“服务营销”,90年代我们是最早提出这个理念的,服务客户,把服务作为企业的竞争策略。第三,“近距离开发”,要服务客户就得紧贴客户,开发市场一定要以客户为中心,实行近距离开发。第四,区域市场第一,即在区域市场上做到最好。我们衡量过,山东市场的空间很大,就没有建议向全国建厂。这就是后来引进的包政老师的深度分销。

 

这“十六字方针”改变了六和当时的商业模式,最后给了我们500块的咨询费,这在他们觉得已经是很多了。我们也感受到了他们高度的尊重,现在回想起来也很感动。

 

咨询公司的使命与定位:解决客户问题,助力企业成长

 

我们最早做咨询是从营销和考核做起。现在对于做咨询的来讲,我认为还是两个基本点:客户价值和专业能力。咨询公司的使命就是凭借思想、知识、智慧和专业能力为客户解决问题、创造价值。不管采用什么方式,咨询的出发点是客户,回归点也是客户。如何了解客户需求、贴近客户,并最终为客户创造价值,是管理咨询公司的最高价值观。所以我们不仅仅是提供知识,更重要的是创造价值。那这要求的无非两种能力,一是专业能力,一是资源整合能力。

 

咨询公司的定位一定要清楚——我们是帮助企业成功,而不是决定企业成功。任何企业的成功最终都依靠自身,咨询公司只是外部帮助。我们是帮助企业,不是替代企业;我们是要改造企业,不是改造企业家。企业家可以被帮助,但不能被改变,企业家只能自我改变、自我超越。做咨询的要先读懂企业、读懂企业家,而不是让企业家读懂你;读懂企业、读懂企业家,才能找到自己知识的价值创造点,真正帮助企业。好的咨询顾问应该能够调动企业的各种资源和企业家的智慧,使其尽可能参与咨询方案的制定与执行。成功的咨询方案一定不是单枪匹马做出来的,一定是企业和咨询公司团队共同的智慧结晶。真正优秀的企业家一定善于借助咨询的外力推动企业的变革和成长。

 

咨询公司价值创造的两个方面

 

咨询公司的价值创造主要集中于两方面:一是解决企业内部组织成长和发展中的问题,创造价值;另一个不仅仅局限于企业组织内部的问题,而要跳出企业,利用咨询公司的客户资源、信息资源、人才资源以及金融资源优势,将不同组织整合到共同的资源平台,发挥不同组织之间的合力,在不同的方式组合中,为客户创造新的价值成长空间。绝大部分咨询公司现在只能做到第一点,但如何利用我们的客户资源、信息资源、知识资源来做企业资源整合,目前还没有做到。华夏基石新成立的深圳公司可能更多地在尝试做第二种。所以咨询公司既要适应客户需求,又要创造性地超越客户需求。因为很多客户对自己的问题认识并不深刻。咨询公司不是被动适应客户需求,而是要主动适应。

 

1995—2015:二十年华为崛起的战略地图

 

那么,怎么解决企业组织成长中的问题?华为之所以取得今天的成就,与其善用外力有关。华为不光有“人大六君子”,目前还动员了全球30多家咨询公司为其提供管理方面的服务,从集成产品研发开始,到集成供应链、人力资源管理、质量管理、领导力开发、客户关系管理、联合创新管理,到面向客户的组织模式,华为所有的管理领域都跟全球最顶尖的咨询公司合作,咨询费高达300亿。

 

我们开始做咨询赶上了好时候,遇到了华为、美的、TCL等,目前都成长为中国最优秀的企业。95年我们开始给华为做咨询,在这20多年里,华为从1994年的8个亿,到2015年的3950个亿(净利润369个亿),成就有目共睹。

 

当然,不光看企业的销售业绩,还要看企业有没有全球竞争力,主要有两点。一是能不能把产品卖到全世界。华为的国内市场只占42%,国外市场占到了58%,所以华为是一个具有全球竞争力的企业。二是看企业有没有原创性技术。华为这方面也是厚积薄发,2015年其研发成本占到了销售收入的15.1%,596个亿;全球有16个研发中心。华为的成功有许多因素,首先是老板,其次是战略聚焦,第三是其独特的管理知识分子的方式,第四是市场导向的研发与产品开发系统,第五是以客户为中心的组织营运体系,第六是开放合作的国际化策略。这是我所总结的华为成功的战略地图。

 

《华为基本法》的艰难诞生过程:从第一稿到第三稿

 

一、第一稿:包政执笔,德鲁克提供借鉴

 

开始做华为的咨询时,正是其面临从机会导向转型为战略导向的关键期,我们做的最成功的是帮助其选择。战略就是一种选择。另外是以顶层设计和价值牵引帮助其建立制度,华为当时的问题不是缺制度,而是制度太多、太杂,需要简化、整合。华为当时最缺的是一套能引领整个企业的价值体系,《华为基本法》的雏形其实就是这样一个文化大纲、管理大纲。华为基本法起草初期,我们没有任何参照,包政老师提出回归到德鲁克事业理论的三个命题:

 

第一,企业要有前途定位,包含使命、愿景与目标,及实现愿景的事业。基本法首先要回答企业的前途何在,我们要去向何处,这么多人一起要从事一项什么样的事业。

 

第二,效率问题是企业永恒的主题。一个组织只有始终充满效率,才具有持续的生命力。德鲁克研究的效率问题叫点效率,时间、动作,在一个点上下功夫;后来福特提出了线效率,即流水作业中上下工序的节拍效率;现在流行的是系统效率、决策效率、整体效率。影响效率的关键因素,首先是决策,企业要建立科学的决策机制;其次,组织,如果企业的组织结构设计不好,那肯定没有效率;第三,内部产业链的形成,企业壮大以后,容易产销脱节,内部运营体系、前台后台脱节,影响效率内部价值链的运营与协同;最后,是制度与流程。

 

第三,华为是一个知识型企业,除了效率,还要关注企业活力。企业活力来自于员工的成就感。人力资源管理要让员工产生成就感,要回答人在组织中是什么地位,用人理念是什么,如何优先发展人力资本,如何让人有价值、有乐趣地工作。

 

这就是基本法的第一稿,是包老师写出来的,三个命题涉及企业的前途、运营体系、人力资源管理。这些命题在当今不足为奇,但在90年代是领先的,任正非看到后认为这正是他当时思考的问题。但也有人质疑,认为没有体现华为特点,需要改。接手修改的是黄卫伟老师。

 

二、更接地气的第二稿

 

90年代,美国企业的研究者也提出了三个命题:第一,企业过去成功靠什么;第二,过去成功的要素哪些能够持续帮助企业成功,哪些成为了障碍;第三,面向未来,企业成功靠什么。这三个命题更接地气,紧贴企业成长发展史,对第一稿进行了修正与辅助。

 

华为基本法回应了这三个命题,首先,对华为过去成功的经验系统总结、提炼、深化,企业文化是基于以往经验的继承。第二,基本法不仅要继承,更需要创新,跨越成功的陷阱,更需要自我批判。所以基本法不是只靠几个教授来写,而是要实现企业家和高管的自我超越、自我批判。第三,基本法要对企业未来的可持续发展完成系统思考,是面向未来的成功之道,发展之道。

 

做咨询的需要结构化的思维,基本法的三个命题就贯穿着结构化思维。这一稿出来,普遍觉得与华为更为贴近。但又有质疑,认为缺乏高度,没有让人眼前一亮。

 

三、美国考察激发的第三稿

 

又陷入了瓶颈,必须得海外取经了。任正非带我们到了美国考查,与IBM结成了战略伙伴关系。作为制造企业,要想超越,有四点很重要:第一,保持技术领先,没有技术领先就没有产品领先。要做到这点,每年的研发投入不能低于10%。第二,服务是一个企业的利润增长点。我们只懂得做产品,不懂把服务也作为一个企业盈利模式来做。第三,建立客户导向性的营销和研发体系,不是官僚化、形式化,而是以客户为导向。第四,企业要在核心产品上聚焦,做到足够规模,这样才会有话语权、有规模优势。

 

这四点对华为的启示首要的就是技术要领先,每年有10%的研发投入;第二,人力资本要领先;第三,要搞服务;第四,要做组织变革,建立面向客户的组织体系。现在看来,这些要素奠定了华为当前地位的基础。华为基本法第三稿的核心就是解决组织和人的矛盾,是达成共识、培育领导力。基本法不再是虚的,而要落实在研发、营销、组织、公司治理和企业文化策略上。

 

《华为基本法》可以被锁到抽屉里了

 

这一稿交后,专家组就完成了使命,接下来的四到九稿,全是任正非与华为高管逐条商讨,专家组负责修改完成的。第九稿出来后,任正非说,基本法的使命已经完成了,可以锁在抽屉里了,过程比结构重要;在讨论、修改的过程中,基本法的思路已经融入到所有高管的思想里了。

 

所以,基本法对华为的贡献:第一,帮助企业家完成了系统思考。第二,帮助华为建构顶层设计,成功从机会导向转向战略导向。第三,解决了企业成长的动力机制问题,凝聚企业利益共同体。其实,一个企业价值观的形成是一个长期持续过程,从2005年对基本法的修订,到2010年的“以客户为中心,以奋斗者为本”价值观的提出,到2012年形成三大管理纲要,使“以客户为中心,以奋斗者为本”的理念落地,到2015年的全面推行。可以看到,华为企业文化价值观的形成并不只是依靠基本法,但基本法起到了关键作用。华为基本法,可以称得上一个经典案例。

 

美的“营销的第三条道路”,TCL“以速度抗击规模”

 

我们做美的的咨询也有十几年的时间,最有名的案例是“美的营销第三条道路”。当时美的在考虑要走一条什么样的路,是长虹模式,还是TCL模式,最后我们提出走第三条道路。沿着这条道路走下来,美的现在做到了800亿、900亿。TCL当时也找我们做咨询,他们在未来要构建一个什么样的组织,要形成什么样的核心能力方面遇到了困难。我们给TCL提出了“以速度抗击规模”的方案,要打败长虹先要摸清它的软肋,长虹的软肋就是速度。这些案例在当时解决了企业向何处去的问题,是非常有价值的。

 

歌尔声学:OEM—ODM—JDM模式

 

华夏基石从咨询平台上成就了许多从1个亿到百亿的案例,比如歌尔声学,是做微型麦克风的,07年歌尔只有六个亿时,提出了做百亿级、千亿级的愿景,那就必须进行商业模式重塑。当时歌尔走的是OEM模式,就是贴牌生产,面临的选择是如何从OEM升级到ODM模式,走自主品牌的道路。

 

中国大部分企业都处于制造阶段,一个中国企业未来要想发展,要么走品牌运作道路,要么走创新研发道路。我们还提出另外一种商业模式,不光可以做生产,还可以做设计、物流和同步研发,围绕大客户形成一个全方位制造价值提供商。歌尔后来选择了这条道路。

 

企业从OEM升级成ODM模式,需要这么六种核心能力:第一,与大客户共同研发能力;第二,模具开发能力;第三,产品检测能力;第四,弹性制造;第五,品质优良;第六,全球资源配置能力。根据这几种能力,我们给歌尔提出了JDM成功的八个要素:第一,与大客户共同研发能力,不再被动接单,通过研究苹果、三星,做到自己的研发人员可以和其对话;第二,模具加自动化控制能力,建立自动化生产作业线;第三,系统产品检测能力,第四,弹性制造与垂直制造整合能力,第五,有稳定的产业技能型员工队伍,第六,恒定的质量保证体系,第七,全球资源动作能力,第八,基于客户需求的交互期。这样一来,短短几年,歌尔走了OEM—ODM—JDM(Join design manufacturer,协同研发制造)的模式,从1个亿做到了100个亿。

 

科学与艺术的完美结合:对咨询从业者要求的四个层次

 

从以上几个案例来看,做咨询不但需要结构化思维,更需要创新性思维。咨询作为一门科学来讲,一定是基于事实的。科学模式是可复制的、可验证的。这个意义上,咨询需要工具、方法的帮助,提供给客户的是理论系统、模型。同时,咨询又是一门艺术,需要创新,需要内心的互动,当面对客户的时候,有时需要的是直觉思考和洞察力。同时,一个项目的进行还需情感沟通与交流,得到客户的信任和配合。好的咨询师在某种意义上是艺术家。所以,咨询是科学与艺术的有效结合。

 

对咨询师的要求有这么几个层面:第一,就是自身的支撑体系,包括知识、经验与技能、跨专业的学习力、问题的敏感性、洞察力、团队凝聚力、极强的沟通能力;还需要激情,能发挥咨询的艺术的一面;善于抓住矛盾。第二,结构化思维,前面也谈到了。就我来说,拿到一个案例,首先就是模块化的结构分析,总结、提炼出结构化的东西。第三,跳跃性和创新思维,这一定是在结构化知识积累之后的阶段,没有结构化不能谈创新。第四,最高层次的是系统思维,对事物能有系统性思考。

 

三个“六”说明什么是系统性思考与结构化知识

 

一、关于战略的六句话

 

关于系统性思考,举三个例子。首先是我总结的关于战略的六句话。什么叫战略?

 

第一,战略是一种选择。做咨询就是帮企业做选择,然后做产业研究,竞争的态势研究、格局研究、环境研究,但这些研究的前提就是做好选择。

 

第二,战略是一种模式。一种商业模式,或者发展模式,前者是盈利模式,后者是企业成长模式。

 

第三,战略是一种能力,就是要培育企业为客户创造价值的能力。

 

第四,战略是一种共识,企业能否具备战略能力,就要看做咨询的能否帮助企业内部达成共识,完成系统思考。

 

第五,战略是一种变革与调整,要依外部环境变化动态调整。

 

第六,战略是一种执行,战略落地,最终要靠组织和人。对于做咨询的人,目前关于战略的问题,这六句话可以全部囊括。这就是系统性的思考。

 

二、公司治理的六个核心问题

 

公司的治理靠什么?我总结了公司治理的六个核心问题。

 

第一,解决产权结构的问题,一个企业首先要设计好产权结构,好的产权结构有利于企业的持续发展。中国很多企业的问题都出在产权结构不合理。第二,权力的制衡制度,涉及到企业的控制权、抉择权、经营权,甚至管理权、执行权的制度化,明确股东与董事会、经营管理团队有哪些权力。第三,解决货币资本与人力资本矛盾关系,解决老板与职业经理人的委托代理关系矛盾。第四,要解决管控问题,即组织管控与风险控制。第五,如何对高管与职业经理人进行有效约束和激励。第六,相关利益者的价值平衡关系。

 

中国企业大多都有这些问题,作为咨询,得先掌握大量相关案例,再针对这个企业具体提出工具方法。这就是结构化知识。

 

三、组织建设的六个要素

 

还有组织问题,我们说组织流程包含六个要素:第一,组织的活力,取决于企业是否组织僵化、板结,组织气氛是否活跃,危机意识、创新意识如何。第二,组织的效率,不是点效率和线效率,而涉及角色效率、官僚主义和价值链的问题。第三,组织的协同,如何解决协同问题,要警惕出现本位主义、局部思潮等。第四,组织的共享,共享的反面就是信息屏蔽、价值观离散、支持个人化、没有利益共通点等。第五,组织的机构,如果机构设置拥堵,就会程序落后、行动迟缓、机制老化;第六,组织的学习,要解决组织表现出的感觉太好,缺乏危机意识,被动变革,固步自封,不开放、不包容的问题。

 

我们写报告时就是遵循这个套路。企业一般存在的就这些问题,问题背后的案例和数据是什么,解决思路是什么。对于做咨询的来说应该在脑中形成这样的结构化知识,而这种结构化知识来自于自己的系统学习和总结提炼。

 

“共享经济”时代,做咨询该何去何从

 

现在专家提出“共享经济”的概念。在基于互联网的“共享经济时代”,企业,甚至每个个体都可以依靠自身的知识和价值共享产业生态,在这样一个新的生态中,我们需要新的规则,需要重构组织、重构企业、重构治理结构、重构组织与人的关系。这与工业时代可能大不一样,但本质上,还是没有超出上述我所归结的那些基本问题,最终都是围绕客户价值。

 

对于当前从事咨询行业的人,中国管理咨询协会对咨询从业者提出了三个很重要的要求:第一,价值观与行为能力,做咨询要有追求、有信仰和敬畏感、责任感;第二,专业能力,在专业领域要具备一定的知识和能力;第三,商业洞察力,要求对商业环境、企业家的敏锐洞察。对职业咨询师的要求甚至要超过职业经理人。

 

咨询师的职业周期

 

对于咨询师的职业周期,我认为,MBA毕业以后大概三十岁左右进入咨询公司,三到五年之后,需要对自己的职业进行重新规划,可以考虑转行到公司做职业经理人。一般企业从咨询公司挖人,起码能给到副总监的职位,三五年之后,再考虑继续留在企业还是回咨询公司。如果回到咨询公司,就会成为高级合伙人,再过三五年,企业再来挖你,给的就是副总裁以上的职位了。

 

所以,咨询师职业周期一般面临两次选择,在企业和咨询公司之间这种流转,前者会给你财富的自由,后者则更多的是能力的提升。

 

华夏基石——做中国企业管理咨询的基石

 

华夏基石非常赞成员工进入企业任职,因为企业能来挖你说明你有价值、有能力。我们公司推崇自主管理、自我成长,我们的文化是主动(主动工作)、阳光(体制)、简单(人际关系),和领导讨论问题可以拍桌子的。

 

这源于我们的理念,华夏基石的使命就是管理构筑基石,用我们提供的管理去构筑企业成长的平台,用我们的智慧去帮助企业开启未来;华夏基石的最高价值观就是为客户创造价值,与客户共同成长。也只有在帮助客户创造价值的同时,才能实现自身的成长与发展。华夏基石与其他咨询公司不一样,第一没有会,第二没有考核,客户认可你,公司的资源就会向你倾斜,所以其实是通过客户来选择、评价。

 

最后,我希望你们这些最新鲜的血液,中国企业管理咨询的第三代,能够更具有国际视野,真正打通中西方理论,有研究问题的意识,实现更好的发展。

 

 

 

 

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