咨询电话:400-007-9000
取消
企业文化与中国企业面临的十大问题_前篇
发布时间:2008-02-10 08:51  文章来源:中华企业文化网   作者:彭剑锋   点击:次

  企业文化是一个既虚又实的概念。当我们的员工面对客户、为客户提供产品与服务时,能让客户强烈地感受到企业内在的文化功力。这就提出一个问题,文化究竟是什么?为什么中国的企业走到今天,我们要提出重塑企业文化的问题?为什么一个企业的基业常青,它的核心的基础是所谓文化建设?为什么说文化管理是企业管理的最高境界?为什么说现代企业管理最高层次的竞争是文化的竞争?要回答这些问题,要从中国企业成长和发展过程入手。我认为,中国企业在成长和发展过程中面临的所有问题,仔细去深究和挖掘的话,会发现它的背后都会隐含着文化的问题,都会有来自文化本身的内在驱动。
  中国企业在成长和发展过程当中究竟面临什么样的问题呢?我把它归结为十个问题,这十个问题都跟企业的文化密切相关。

问题一 为什么中国很多明星企业很快成为流星企业?
  一个企业成长和发展的核心命题是什么?——就是可持续性发展。可持续发展包含两个层次的含义:第一,企业如何持续地活下去。从企业角度讲,活着是硬道理,就是说如何使得一个企业变成一个长寿的公司。第二,如何才能活的更强壮、更健康。企业不仅要活的长,还要活的健康、强壮,这就是做强做大。中国企业在20 年的发展过程中,很多企业一夜成名,但很快由明星企业变成流星企业。这就存在一个问题,企业如何才能活的更长一些、更健壮些。我认为,一个企业是否能持续活下去取决于两个最基本的要素。第一个我把它称之为理念依据,一个企业能不能持久活下去,关键在于你有没有理念依据。所谓理念依据就是你有没有文化,有没有自己的核心价值观,有没有对你的未来、你的战略有完整系统性的思考。第二个依据我把它称之为客观依据。企业能不能够持续的活下去,光有理念是不够的,必须要有市场,要选择一个有前途的市场,大市场才能孵化大企业。选择了一个有前途的市场,并不意味着你就能活下去,关键在于你能不能在这个市场中去赢得客户,赢得客户的忠诚。
  中国很多企业从明星变成流星,从根上讲,是很多企业过去是在一个机会主义条件下获得成功的,都是凭借老板抓住某项产品、某项技术,抓住中国经济发展过程中的各种机会,运用非常规运作,一夜之间把企业做大。企业做大后,很多企业反倒搞不清楚这个企业是干嘛的?我的企业要为谁服务?企业客户是谁?企业未来要选择什么样的产业领域?企业在这个产业领域中处于什么位置?处于这样的位置要用什么样的经营模式?要有什么样的核心专长与技能?企业内部如何配置资源?配置资源要采用什么样的原则?对于这些最基本的问题,很多企业没有完成系统思考,所以反倒在有了钱以后、大了以后找不到方向。这些问题都是一个企业需要思考的文化问题。要解决这个问题,就是通过文化建设帮助企业实现系统思考,实现战略落地。所以,我们最早写“华为基本法”,“华侨城宪章”,“迈普之道”,“新奥企业纲领”等,都是试图通过这种方式帮助企业家去完成一个系统思考,实现我们所讲的战略落地。一个企业能不能够长寿首先要有理念依据,三流企业是卖力气,二流企业是卖产品,一流企业卖的是技术,超一流企业卖的是标准,卓越型企业卖的是文化。但现在绝大多数企业还处于三流、二流,卖力气阶段。
  一个真正的企业,要立足于成为产业的领袖,成为国家社会经济发展的栋梁的话,最终它要卖的是文化,企业的文化融入了整个社会文化当中,对整个社会文化具有推动作用。所以说从这一点来讲,文化建设一个很重要的功能,就是我们去帮助一些企业去完成一个系统思考,文化建设是帮助企业家完成系统思考的过程。

问题二 为什么企业高层与中基层有沟通障碍,难以达成一致?
  企业内部常有这样一个问题:企业高层与中基层间,对一些最基本的企业核心价值观、基本理念达不成共识。现在很多企业家感到困惑的一个问题,是觉得对下面的员工执行力不足。很多企业家买了大量的书让下面的人去读,结果越读大家越不知道该怎么执行了。我问一个企业家,你为什么要买这么多书?他说,我现在的理念很好,我的战略没问题,就是缺乏执行力。我反问一句,为什么员工缺乏执行力?责任在谁?我认为,执行力不足是因你领导力不够,你的理念、战略没有一个传递系统,下面的人并不理解你要干什么。对他提出什么样的要求?企业要向何处去?企业要有什么样的核心价值体系?对企业未来要采取什么样的战略?对这些基本问题大家都不理解,就很难执行,彼此之间没有共同语言。企业只有建立共同的语言系统,员工才能理解高层的战略意图,理解高层所提出的要求,才能正确的去执行你的战略,彼此间达不成共识就很难具有执行能力。所以,具备执行能力的前提必须要有共同的语言系统,尤其是企业家与中基层必须要建立一个文化传递系统。  
  1996年,华为的任总来找我说,他最近收到一个五百人的工资单,一看就傻了--2/3 的人根本不认识。他说这字是签还是不签呢?要是签了肯定是瞎签,因为2/3 的人根本就不认识,人力资源部又没提供一个客观的标准,授权让下面的人去签又不放心。他发现,企业大了以后,高层的理念开始跟中基层出现偏差,老是传递不到位、理解不到位,下面的人也很困惑。创业时都在老板眼皮下工作,老板一眨眼睛大家就能悟到老板在想什么。而企业大了以后,几个月都见不到老板,老板又常提出很多新的理念,大家越来越听不懂,越来越跟不上。老板一回头,发现后面的人跟不上,越来越没有悟性。我有时问一些企业家,你需要什么样的人才?老板说,需要有悟性的人。正是因为缺少一个共同的语言系统,就使得整个企业执行力不足,理解出现偏差,没有正确的方向,你执行的越正确偏差越大。执行力的前提是要高层做出正确的决策或者能正确理解高层的意图,如果把高层意图理解错了,你执行力越强离企业的战略目标越远,执行力的前提在于正确理解高层的意图。
  一个企业在高速成长时期会面临很多诱惑。华为在高速成长时期就面临着要选择的问题?——企业究竟将来要做什么?要成为一个什么样的企业?如何把这种理念、目标让所有的中高层达成共识?这就是一个企业文化建设的过程。通过企业文化建设,可以建立共同的语言系统,所有的高、中基层对企业的核心价值观、企业未来,彼此之间达成共识,这个共识就是一个共同的语言系统。有了共同的语言系统,大家就能正确地理解高层的理念、战略意图,这样可以减少沟通障碍,减少沟通成本。

问题三 为什么企业在组织变革与流程再造过程中,员工感到迷茫、迟疑而不愿跟进,导致变革成效不佳?
  现在很多企业都在做组织的变革与流程的再造。为什么很多企业组织变了、流程变了,可最后大家却感觉不到效果?很多企业一天到晚都在折腾组织,都在折腾流程,但最后还是产生不了实际效果,终端的客户还是感受不到企业产品与服务的改善,企业的效率有时并没因流程与组织变了以后变得快了。原因在什么地方?组织与流程的背后是什么?——权利与利益;权利与利益的背后是什么?——责任与能力;责任与能力的背后是什么?——人的行为。一个企业不是简单的画一个组织结构图,简单的把流程画一下就算是组织变革、流程再造了,必须改变背后的权利、利益机制。在权利、利益机制背后,必须要建立责任体系和能力系统。在责任系统和能力系统背后,必须要去改变员工的思维方式与行为方式。如果在这些深层次的问题上不去改变,组织的变革与流程的再造就会流于形式。
  组织变革、流程变革的过程中,如不能对员工的思维方式、行为方式、观念进行变革的话,那员工就不会理解变革。他会感到,你究竟让我干什么?为什么今天要折腾组织明天要折腾流程?折腾组织、流程要达到一个什么样的目标?变革的目的是什么?员工如果不理解就会感到迷茫、迟疑而不__愿跟进,最终导致上有政策、下有对策。我给一个大型国企做咨询时,项目还没做完,甲方经理追着把钱给我。我觉奇怪:项目没做完为什么给我钱?
他说,我们最近请麦肯锡做了KPI指标体系,现在考核是基于流程的考核指标体系,这个度一项重要的考核指标是这个项目的预算完成率,您提前把钱拿走,我在流程上的预算完成率就提前完成了,这个部门的季度奖金就拿到了。
  如果组织流程再造的背后没有文化的支撑,靠这种所谓的KPI 指标、靠所谓的制度是管不住的。制度和流程只能管住60~70%,真正管到100%或90%必须要加入文化,必须让员工把这种制度、流程转化成为一种自觉的行为,上升到他的理念层面,上升到他的文化行为层面。所以,组织变革根本的是文化的变革,人的思维方式、行为方式的变革,如果这些深层次的东西不去变革,理念不先行,人力资源的机制不进行系统的变革与创新,不能通过人力资源机制的创新去改变人的行为,去驱动人的行为改变的话,这种组织变革,流程变革,肯定是走形式。员工不理解变革而不愿跟进,变革的成本就高,变革的摩擦系数、冲突就大。很多企业在变革过程当中,之所以引起员工的不稳定,根本原因就是跟员工的沟通太少、沟通不畅,在组织变革过程中文化没有先行。

问题四,企业文化理念与行为严重背离,为什么中国企业的制度成本高?
  问题就是文化虚脱。我们现在的企业理念很多,我最近在研究大型国企时,把中国所有的排在前十几名的国企所倡导的理念做了一个梳理,发现,中国的企业现在所提出的口号、理念完全可以跟国际接轨,甚至是现在国际上最时髦的理念我们全有。但问题是,文化仅停留在口号与时髦的词汇上,好像企业文化就是提几句口号,就是挂在墙头上。当然,现在这种文化口号不仅挂在墙头上,很多企业连厕所里都挂了。
  问题就在于,文化理念只是一种在天上飘的东西,天上飘的东西会致文化的虚脱。一个企业的文化理念要落地要靠什么?必须要靠文化的建设系统,通过文化建设如何来牵引员工?文化是一个牵引机制,它告诉员工要朝什么方向走,怎么做才会符合企业的要求。但文化又不是自觉的行为,有时需要一种刚性、内在的驱动力。这种内在的驱动力靠什么?——
  靠人力资源的KPI指标体系。考核指标里面如果融入文化的诉求,考核就是刚性的牵引,通过考核的指标,员工照着所要求的考核指标去努力,就可以驱动员工按文化的要求去做。所以对一个企业来讲,文化建设要将文化理念融入到人力资源机制过程当中,融入KPI指标过程当中,如果不融入有时就会有问题。
  前几年,我从北京坐飞机到广州,经常发现一个问题,同样的机型而不同的航空公司,有的飞机飞的快有的飞的慢,有的是提前有的是晚。为什么同样的距离、同样的机型,不同的航空公司,有的飞的快有的飞的慢,原因在哪儿?后来我看了中国民航日报上登了一个案例,我弄明白了,是因各个航空公司对飞行员的考核指标不一样,他的工资跟考核指标挂钩的方式不一样,有的飞行员的工资跟他在空中飞行的距离挂钩,你在空中飞行时间越长工资越高,有的是考核飞行员的飞行距离。所以,凡是考核飞行时间的都飞的慢,凡是考核飞行距离的就飞的快。光有考核指标行不行?光有KPI是不够的,如果员工他不认同企业的文化,如果我们KPI指标里不能反应文化的要求,员工就上有政策、下有对策。
  另外,文化的本身是心理契约,正因为现在很多的企业缺心理契约,就导致企业的制度成本很高,企业行为与员工行为没有自律机制。文化能形成员工的自律机制,企业的契约也有两种,一种称之为劳动契约,一种称之为心理契约。劳动契约是依据市场法则确立双方之间的权利、义务、责任,它是一个刚性的,它要解决的问题是要你按制度干,按流程干。另外一种契约是心理契约,是员工自觉自愿的认同企业对他的要求。有了心理契约,员工就解决了一个问题,是我要干,不是领导让我干,不是制度让我干,而是我发自内心的,我愿意承担这份责任和工作。有了心理契约,管理成本就低了,不需要监督了,他能够自觉、自愿、自动、自发地工作,管理成本、监督成本就低了。从这一点上讲,如何通过文化建设,将文化理念融入到考核指标体系当中?如何通过文化建设让员工能够自觉、自愿地去工作?这一点就是现在文化建设所需要解决的问题。解决理念在天上飘、员工行为在地上爬的问题,解决制度管控成本高的问题,要靠心理契约,也要靠文化建设。(待续)
 

自媒体
备案信息
工业和信息化部域名信息备案
全国公安机关互联网站安全备案
电话
400-007-9000
010-82659965
010-82873036
地址
地址:北京市海淀区海淀大街8号中钢国际广场A座6层
邮编:100081
E-mail: service@chnstone.com.cn
Copyright @chnstone.com.cn All Right Reserved.