过去的五年，国内物流行业进入了战国时代。竞争已经在第三方物流中展开，同时还有越来越多的公司加入到竞争的冲突中来：其中“国际军”，包括像DHL、FedEx、Maersk（马士基）物流等国外服务商，他们早已潜伏在中国物流市场周围，寻求出击的最佳时机；“国子军”，包括像COSCO，中邮、中铁等传统的国有物流企业，也正在加速向第三方增值服务商转变；另外，很多大的企业集团，像海尔、青岛啤酒、东风汽车等国内制造商，内部分销公司也开始进入第三方市场；同时还有不断涌现的本土民营公司，如大田、大通、EAS国际运输、宝供物流等，也在努力研发增值服务。总之，竞争将迫使整个物流和分销行业进行整合，供应链职能、资产、架构以及人员配置和运作都将大幅度的集成化、规模化、合理化，挑战和机遇互相交织纠缠，高速成长中的物流企业组织的变革迫在眉睫。
对于物流行业的发展阶段，我们可以做一个判断：
1、物流行业还是处于抓机遇阶段，但是只有抓住大的机遇才能获得企业的发展，没有深厚的积累难以获得跨越式的提高，物流行业的门槛已经非常高。社会物流的提供商面临整合，国内物流网络的破碎不是主流，最后只有几家社会物流提供商；
2、专业物流企业只是提供了全社会物流需求的极小部分，企业物流的机遇很大，目前由于全社会的整合成本很高，以至于很多企业物流不是由专业的第三方物流来提供的，而是企业内部的物流来完成的。尤其是许多微利、同时物流成本相对比例比较高的行业，比如家电行业，相对于医药、it、通讯等产业，同体积重量价值比较低，但是运输成本所占总成本的比例比较高，这类企业对物流成本的控制比较严格，由第三方来提供还比较困难，这也说明了物流的综合利润的可观。
在行业高速发展的同时，物流企业的管理同时存在着深层次的管理问题，需要在组织变革过程中解决。
一、行业发展面临“陡坡”
　　综合性物流企业由不确定的偶发式服务到依靠网络获得稳定利润的过程是非常痛苦的新生过程。物流行业本质上属于服务业，其方向是从不确定性向确定性过渡，不断提高物流业的门槛，真正构筑企业的核心竞争力，摆脱企业对个别资源的依赖。全国能够提供单笔物流服务的企业估计有几万家，能够持续提供综合性解决方案的有几十家，具备全国覆盖能力的只有几家。另外，物流的最高端是快递，相对于企业物流而言，快递的特点是单笔业务很小，但是利润率非常高，而且快递的门槛很高，目前具备全国的快递网络的企业只有3－4家。从物流到快递网络，在回到物流，这个螺旋式的上升，是从偶然到必然，是整个行业的大趋势。通过阶段性业务的固化，形成网络，降低运行成本，再用网络来运行高端的业务。我认为物流行业的趋势不仅仅是第三方、第四方，更核心的社会物流与企业物流的融合，用企业物流来建社会网络的网络，用庞大的社会物流支撑这张网络，再用网络来获得高端企业物流，这是最终的竞争态势。
在这个过程中，建立稳定的、科学合理的物流网络，是物流企业的一个陡坡，能不能迈过去，将是决定一大批物流企业生死存亡的关键因素。
二、信息化的深入没有获得社会整体的支持
　　物流企业对信息的追求非常迫切，比如，对下属分公司之间的业务运行。但是，最根本的，物流企业都在利用信息化能够深入到客户企业的内部，比如VMI系统等等，希望能够把自己带进客户的业务链条中，与客户企业交织成长，为客户带来更大增值性的服务。而目前，物流企业所提供的信息化主要在与查询和搜索系统，实际上是一种被动系统，想从被动系统转为主动系统，这需要解决很深层次的问题，比如客户以及整个社会的信息化水平很高，能够与物流企业信息系统无缝对接，同时客户愿意讲物流企业纳入自身的业务环节中，作为自身竞争力的来源，这都需要时间来推动。
　三、没有探讨出一套适合物流企业的管理控制模式
　　物流企业的核心竞争力在于网络，一张遍布全国的立体物流网络是物流企业生存和发展的基础，同时也使得物流企业面临一个重要的管理问题，如果管理这张在地理分布非常广的网络。比如，笔者咨询的一家企业中，就总部如何管理下属80家分公司的模式，企业一年内就进行了3次变化。我们物流行业经常说“全国一盘棋”，一个利润中心，多个成本中心，但是在国家法律的管理体制上，要求各地的分支机构必须是法人，才能获得物流开办资格的审批。这使得总部面对近百家独立法人实体，如何做到“一盘棋”，同时我们的物流企业发展的历史很短，积累的管理经验比较少，管理基础比较薄弱，所以在企业的管理控制体系上，出现了很多的问题，比较严重的已经涉及了法律问题，比如制度的缺失，使得贪污的成本很低。
另外成本的核算上，一家分公司的业务在操作过程中需要多家分公司的支持，但是业务的收入归属地的分公司，而操作的分公司却只有成本，这种结算方式，出现了几个问题：
分公司的对本地客户的报价非常低，只要大于在自身环节中的处理成本，不会考虑其他分公司的成本问题；
由于各地物流市场发育程度不同，出现了几家分公司利润特别高，而多数分公司亏损，在税收上，也不利于避税。
在咨询的过程中，我们就如何管理好这张全国网络，网络的每一个节点都有效、顺畅运转，同时每个节点都有积极性来为其他阶段服务等等问题进行探讨，得出了良好的解决方案。
　　四、人才来源的多元化导致核心文化的缺失
　　物流在中国发展不过几年，行业的高速发展需要众多的人才，但是国内人才培养机制的滞后，导致物流人才非常缺乏，即使到现在，在劳动力市场上，物流人才依然是非常紧缺的。这其中，高人次的人才国内教育机构、企业基本不能够提供，大量的人员来源于国外物流企业，比如FEDEX，UPS,DHL,TNT,等等，笔者在企业内，看到物流企业的高层团队的国际化程度非常高，美国、香港、台湾等等，大量的职业经理人来淘金。
这里产生了三个问题：
1、人才的多元化，职业经理人的工作能力很强，同时也带来了各自的文化，这些文化带着FEDEX，UPS,DHL,TNT的味道，带着美国、香港、台湾的味道。物流企业本身文化的融合能力很高，但是整合能力不强，企业内部出现了文化的多元化，核心价值观缺失，什么是对、什么是错，我们支持什么、反对什么没有明确的标准，部门小团体文化盛行，甚至伤害到企业的整体发展；
2、人才的稳定性很差，由于物流企业的核心人才基本上由职业经理人构成，同时大部分企业还没有形成完备的人力资源机制，在吸引人才、利用人才、激励人才、约束人才、挽留人才等等机制上基本没有建立，所以物流企业一方面面对竞争非常激烈的人才市场，一方面又没有建立好自己的人力资源机制，笔者经常看到许多物流企业如同筛子一样，一面大量招募人才，一面大量流失人才，因为缺乏机制而导致人才流失、缺乏，再招募，这样陷入了人才的恶性循环，企业很难获得稳定的发展，再新一轮竞争过程获得优势。
3、再一个是空降部队与地面部队的矛盾，对于空降部队和地面部队，其实就是内部培养人才还是要用外面人才的问题。就现实情况而言，企业把命运完全系在空降部队身上是不现实的，因为中国现在人才市场还没有形成一个规范的物流职业经理阶层。要处理好这个矛盾，公司所能提供的唯一真正的保障，是员工公平竞争、共同创造企业未来并达到目标的机会。企业大量招募的职业经理人如走马观花，而不变是那些在企业基层实干的“原著民”，笔者在企业调研时，一位薪酬主管说我伺候了4任主子了，基本上每年都换，只有我们下面这些人没有变化。许多物流都有这种情形，外来的和尚好念经，企业本土员工晋升存在天花板，只有通过流动才能体现自身的价值，才能获得更高的成长空间，这时候人才陷入了绝对危机，职业经理人变换，核心的员工也在流失，而这些人实际上是企业的基础，动摇了基础，就伤害了根本。
五、 专业职能管理体系发育的滞后
　　专业职能管理体系发育的滞后直接导致物流企业内部基本运行规则的缺乏。客观上讲，专业职能领域的发育滞后是高速成长企业的通病，在物流企业显得更为突出。职能领域在企业发展的初期是由企业的领导人承担的，这也是企业家管理企业的主要工具，比如人力资源领域的人员任用、薪酬确定、业务能力考核等等，所以在企业发展的过程中，首先脱离企业创始人个人色彩是物流主业，而人力资源、财务等工作一般是“外人”的禁地，这也导致了这部分工作的发展。
现在大部分民营物流企业处于职能发展的第二个阶段，职能领域初步建立，但是没有具备战略问题的解决能力，这里存在两个关键问题：
首先，由于职能领域是从企业家分离出来的，那么职能领域的负责人必须具备与企业家无缝对接的能力，才能贯彻企业家的思想，同时必须将“企业家语言”翻译成“职能语言”，而目前专业的职能人员基本没有这种能力。
第二，与业务部门的规则之争，在任何企业里，业务部门与职能部门之间存在问题很正常，两者基本价值观有一定的差异，考虑问题的角度不同，部门小团队的文化也不同，业务部门的思维更跳跃、灵活，而职能部门更严谨、规范。但是在物流企业，除了上述问题，还有更深层次的问题，由于企业发展速度比较快，企业内部基本运行规则没有确定，当组织中有真空时，任何团队都在确定自己的规则，业务部门和职能部门都在试图建立以自己为中心的游戏规则，可以想象业务部门相对的年资比较长，而且有以往的实践证明自己的做法是对的，在某种程度上，具备了抱怨、指责、批判、推翻职能规则的资本。在这种环境下，笔者很少看到高速发展的物流企业职能领域做的非常优秀的。
上述问题中，有些是市场、行业发展的趋势问题，但是物流企业面临的更多是内部组织的问题，需要在组织变革中加以克服，比如管理模式、人力资源规划、职能领域的发展等等，下面我们来探讨，在物流企业如何进行成功的组织变革。
成功的组织变革，一定是一个系统的变革。把组织变革仅仅理解为组织结构的变革，是许多企业组织变革失败的主要原因。中国物流企业的问题是缺乏系统，不像西方企业系统较完善而且有很强的职业经理阶层，如果发现哪儿有毛病，采用西医疗法割掉就可以治好。所以，物流企业的转型往往是系统变革。也就是说，一套好的组织变革方案要推行下去，它必须建立起五大保障机制：
 

一、文化传递机制：
组织变革的本质是文化变革。很多企业在变革过程中不断的进行所谓流程再造和组织结构调整，但变来变去唯一没变的是员工的行为方式和思维方式。使得组织变革缺乏深层次的文化支持，导致员工在变革过程中迷茫、迟疑而不愿跟进，最终导致变革成效不佳。因此，企业组织变革，理念宣传一定要先行，要预先建立一个企业文化的传递系统，通过专项培训、会议研讨、文件学习、网络邮件等沟通形式，在实施变革之前就做好舆论准备，并在高层管理者中达成共识，力求顺应民心，将变革的阻力降到最低。
二、目标牵引机制：
目标牵引机制是组织变革的拉动力。目标牵引就是通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：职位说明书与任职资格标准、KPI指标体系、培训开发体系。
三、薪酬激励机制
　　薪酬激励机制是组织变革的推动力。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权机制。
四、竞争淘汰机制
　　企业组织变革过程中，不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。
五、约束监督机制
为了阻止企业变革过程中组织惯性的反弹，就必须建立一套约束监督机制。所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束监督机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系、以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系和员工基本行为规范体系。
彭剑锋 中国人民大学教授 华夏基石管理咨询集团董事长