咨询电话：13501208501（马老师）,400-007-9000
理性校正中国企业HRM错位
发布时间：2008-04-17 15:34 文章来源：华夏基石管理咨询集团 作者:彭剑锋 点击：次
中国正在进入一个新的发展机遇期，许多中国企业也进入了一个新的战略转型期。对中国企业来说，这既是一个机会与挑战并存的时代，同时也是充满转型困惑与痛苦的时代，尤其是人力资源管理，一方面，在全球经济一体化、信息化的过程中，国际上各种先进的人力资源管理理念和管理时尚不断地在中国企业得到有效地传播，冲击着人们的思想和行为；另一方面，由于中国企业特殊的成长背景和市场竞争环境，使得许多人力资源的理念受到了来自企业潜规则的无形抵制，难以落地生根，难以真正形成企业的人力资源竞争力，难以支撑企业战略目标的实现与核心竞争力的形成。因此，笔者认为，中国企业人力资源管理的问题，不是理念滞后的问题，不是如何去追求管理时尚的问题，而是理念如何落地、如何转化为企业人力资源能力的问题，是如何将在“天上飘”的理念，落实到企业的制度建设、流程建设、人的能力建设的问题。这些问题归结起来，主要体现在以下几个方面：
一、将人力资源的战略意识转化为人力资源的战略管理能力
问题：基于战略的郁闷与人力资源战略管理能力的缺失
我国目前的人力资源管理中，普遍存在着基于战略的郁闷，即企业各层管理者都认同人力资源是企业的战略性资源，是企业核心竞争力的源泉，企业高层管理者也开始有了战略性人力资源管理的意识。但是，人力资源战略管理意识却始终不能有效地转化为企业的人力资源战略管理能力，人力资源战略管理能力的缺失，使得企业的人力资源难以真正支撑企业战略目标的实现，难以形成企业的核心竞争优势，其内在原因就在于，企业仅有人力资源的战略意识，但缺乏人力资源战略管理能力。
所谓人力资源的战略管理能力，不仅是指企业具有制定人力资源战略方案的能力，而是能将人力资源转化为企业核心优势、支撑企业战略目标的内在管理能力，这种战略管理能力，体现在以企业家为代表的全体管理者身上，渗透于企业经营管理的各个方面，反映在企业基于战略的人力资源整体系统能力上。笔者认为，中国企业要具备人力资源战略能力，要实现从人力资源战略意识到人力资源战略管理能力的转化，主要有以下七个方面的要点：
1.企业家与经营者团队应该具备人力资源战略意识与思维。
企业人力资源战略管理能力的提升，首先来源于企业家与经营者管理团队有没有人力资源战略意识和思维。企业家是企业经营战略的源泉和灵魂，管理团队是企业战略制定的参与者和执行者，只有当企业家与经营团队首先具备战略意识与思维，企业才能选择和制定正确的战略。人力资源是企业的战略性资源，是企业核心竞争力的源泉。人力资源要支撑企业战略目标的实现，要驱动企业持续竞争力的形成，必须提升企业人力资源的战略管理能力，而战略管理的提升必然要求企业家与经营者团队首先确立人力资源战略意识和思维，这是培育企业人力资源战略管理能力的前提，否则，其战略管理能力就不可能得以确立。其次，企业家还要扮演人力资源战略决策者角色，企业家应当成为人力资源管理的第一责任人。这样，人力资源战略管理能力的提升才有了前提条件
2.企业要研究和制定具有操作性的战略性人力资源规划。
人力资源战略管理能力首先体现为企业人力资源的战略规划能力。传统的人力资源规划更多地从人力资源职能角度，要么过于泛化，停留在定性的层面；要么过度追求人力资源的定量化模型，缺少人力资源具体职能与战略的衔接，缺少基于战略的系统思考。而战略性人力资源规划的重点不是为定量而定量，它更侧重于研究企业人力资源的使命、愿景与战略目标，以及实现战略目标的人力资源策略和行动方案。这就意味着，企业要制定基于战略的企业人力资源规划，首先是制定企业人力资源的使命、愿景与战略目标。所谓使命，是指企业人力资源管理的存在价值，即企业的人力资源管理为谁服务，为谁创造价值，创造什么样的价值。人力资源的愿景要回答：企业人力资源未来要达到一种什么样的理想状态，要达到什么水平，什么样的人力资源可以支撑企业核心竞争力的形成。人力资源战略目标则是围绕使命、愿景所确立的人力资源具体目标。由此可见，人力资源使命、愿景和战略目标是企业构建核心竞争力的关键要素，更是提升人力资源战略管理能力的核心要素，战略性人力资源规划一方面要确立企业的人力资源使命、愿景和战略目标，另一方面要规划实现愿景与目标的人力资源策略和行动计划以及贯彻执行规划的资源配置与绩效监控系统。企业如果未能制定出一个科学的战略性人力资源规划，则其人力资源战略管理能力也不可能得到提升，
3.构建具有战略意义的人力资源组织系统。
组织是战略实施的平台，基于战略思考的组织系统对于战略的实施具有重要的作用。具体到人力资源方面，构建具有战略意义的人力资源组织系统，才能从组织运行上保证企业人力资源战略能力的提升。比如企业成立人力资源决策委员会，由企业高层管理者及一线管理者参与其中，对企业重大人力资源问题进行决策；再比如董事会的薪酬管理委员会，提名委员会等，也能够在组织层面上保证企业人力资源战略的落地与实施。
4.制定科学的人力资源战略决策机制和程序。
人力资源战略管理能力的提升需要有制度保障，其核心是要建立人力资源战略决策机制和程序。许多企业的人力资源管理还处于人治阶段，企业家个人意志决定一切，用人上主观随意性强，缺乏理性权威。
5.全面提升人力资源专业职能部门的战略方案制定能力。
人力资源专业职能部门的人力资源管理者既要成为企业的战略伙伴，又要成为人力资源战略规划方案的拟定者。人力资源管理者要通过专业化的人力资源规划方案，去影响和促进高层管理者的决策。要提升人力资源专业职能部门的战略方案制定能力，要求人力资源专业职能部门具有娴熟的人力资源专业技术和能力，要能够提供专业化的人力资源服务。
6.战略性人力资源管理者责任与能力体系的构建。
人力资源管理不仅是人力资源专业职能部门的事情，更是全体管理者的责任。管理者的人力资源责任承担主要体现在两个方面：第一，管理者要具备企业人力资源管理的知识和技能。管理者要对下属员工实行有效管理，就必须掌握人力资源管理的基础知识和技能。这是管理者履行人力资源职责的知识基础和技术保障。第二，管理者要成为人力资源管理的合作伙伴。一方面，人力资源管理者是业务部门的业务伙伴；另一方面，管理者要承担人力资源责任，也需要管理者成为人力资源管理部门的合作伙伴。人力资源专业职能部门与管理者要建立双向伙伴关系和双向承诺制度，相互的承担责任。这也就使得全体管理者都参与到人力资源管理中，有助于人力资源战略意识的转化，有利于人力资源战略管理能力的实现。
7.建立战略性人力资源规划的监控系统和绩效评估系统。
战略性人力资源规划如果仅停留在概念中，就难以真正起到对人力资源战略管理的指导作用。要将人力资源战略规划执行到位，就需要建立一套行之有效的战略性人力资源规划的监控系统，保证战略人力资源规划再实施的过程中能够始终沿着提升人力资源战略管理能力的方向进行。除此之外，建立一套战略性人力资源规划的绩效评估系统。企业经营业务需要绩效评估，战略人力资源规划同样需要。对战略人力资源规划进行实时绩效评估，可以评价战略人力资源规划，检测战略人力资源规划的实施情况。
二、人力资源管理由权力驱动转变为客户价值驱动。
问题：人力资源管理的权力驱动而非市场与客户价值驱动，人力资源管理责任能力体系的缺失导致人人追逐经营职务与权力而非经营责任与能力。
人力资源管理与变革的内在驱动力是权力驱动还是客户价值驱动决定着人力资源管理的发展方向与管理模式。目前我国多数企业的人力资源管理仍属于权力驱动型，即人力资源管理活动是以权力为出发点，又以权力为终极目标，其结果必然是人力资源管理活动导向的偏失，企业人力资源管理活动与基于客户价值的经营管理活动两张皮运行，企业人力资源管理无法为企业获取竞争优势做出贡献。概言之，权力驱动型的人力资源管理有以下弊端：
1.使得人力资源管理活动形成以权力为中心的行为模式，而不是面向客户价值的企业经营活动的责任承担，导致了企业的人力资源管理流程与企业的业务流程脱节。
2.人力资源管理部门作为企业的专业职能部门，其管理行为具有一定的权威性。而在以权力为驱动的人力资源管理活动中，人力资源部门的权威仅来自于职位与权力，而不是以专业技能和服务意识确立其在组织中的权威。
3.以权力为驱动的人力资源管理活动中，还会由于工作重心偏向权力，使得管理流程繁琐、复杂，造成企业人力资源管理活动效率低下，从而导致企业人均效率和系统效率低下。
4.企业人力资源部门的员工热衷于经营职务与权力，而不是经营责任与能力，这就使人力资源部门逐渐成为一个权力集散地，这也使得企业领导层变动调整时，新旧势力首先争夺的是企业的人事权，人事权成为企业内部权力斗争的焦点，并演变为政治斗争的工具。
以客户价值为驱动的人力资源管理是与以客户为核心的企业经营管理紧密联系的。以客户为核心的企业经营管理要求企业的内外经营管理活动都要以客户为中心。换言之，以客户价值为驱动的人力资源管理的前提是将员工视为企业内部客户，所有的人力资源活动都要基于员工的需求与特点予以考虑，企业要为各类员工提供基于人才内在需求的人力资源产品与服务。员工是企业创造价值的源泉，只有将员工视为客户进行经营，才能够使企业的价值创造能力不断得到提升。这正是以人力资源为特征的现代企业核心竞争力的重要内容。
客户价值驱动型人力资源管理对整个人力资源管理活动提出了新的需求。由权力驱动型人力资源管理转变为客户价值驱动型人力资源管理，主要有以下几个方面：
1.构建分层分类的人力资源管理体系。
从客户管理的角度来讲，首先需要对员工进行分层分类的管理，针对不同的员工实行不同的雇佣与管理模式，而不能用单一的管理模式管理所有的员工。通过个性化的人力资源产品与服务的提供，来满足不同层次不同类别的员工的不同需求，从而驱动其不断地为组织创造价值。
2.关注员工需求，强化与员工的沟通。
关注员工需求，就是要站在员工需求的角度提供人力资源的产品和服务。要了解员工需求，就必须贴近员工，就必须与员工进行有效的沟通。这里所指的有效沟通包括两个层面的含义：一方面，要了解明确员工的需求；另一方面，要让员工理解、接受企业所提供的人力资源产品和服务。领导和员工都是人力资源部门的客户，人力资源部门需要具备向上和向下的双向沟通能力，从这个意义上说，人力资源管理者是工程师加销售员。所谓工程师就是指人力资源管理者首先是一个专家，能够基于企业的经营发展及员工的需求提供人力资源产品与服务的系统解决方案；所谓销售员，是指人力资源管理者要对员工的需求要有敏锐的感知力和洞察力，要善于沟通与推销。
3.人力资源管理要具备创新机制。
在新经济时代，员工的需求正在呈现个性化、多样化、复杂化的趋势，这就要求人力资源管理必须具备创新机制。所谓创新机制，是指人力资源管理部门要有人力资源产品与服务的研发能力，能根据员工需求的变化，提供差异化的人力资源产品和服务。这也是客户价值型人力资源管理的客观要求。
4.提高速度，提升效率。
以客户价值为导向的人力资源管理，要求提高人力资源管理产品与服务的速度与效率，这样才能快速响应人才的需求。要提高速度、提升效率，就要求人力资源管理流程必须根据员工需求进行整合，简化人力资源管理流程；企业组织设置要扁平化，缩短信息传递的时间；强化人力资源管理部门的专业技能，提高人力资源部门的办事效率与人员的办事能力。
5.人力资源管理要创造价值。
传统的人力资源管理只是充当企业的事务性管理角色，在整个企业管理中，它只是起到协调、控制的作用。而在以客户价值为导向的人力资源管理中，人力资源管理不仅要为员工提供有价值的人力资源产品和服务，更要为企业创造价值。这意味着人力资源管理也要创造绩效，人力资源管理的绩效要与组织绩效挂钩，人力资源管理要提高整体的有效性。更为重要的是，人力资源产品和服务要有助于员工能力的提升，有助于企业核心竞争力的形成。
客户价值型人力资源管理取代权力驱动型人力资源管理已经成为一种必然，要适应这种转变，企业应该注意以下几个方面：
1.从权力利益为中心到责任能力为核心的人力资源管理体系的建立。
权力驱动型人力资源管理的基点是权力与利益，而客户驱动型人力资源管理的基点是责任与能力。所谓责任就是要将企业的战略目标与市场竞争压力通过以KPI为核心的目标责任体系传递到员工身上。所谓能力就是通过持续的能力建设使得每一个员工有能力去承担责任。
2.人力资源专业职能部门要从权力中心走向服务为中心。
客户价值驱动型人力资源管理要求人力资源专业职能部门确立客户服务导向和服务心态，将服务作为人力资源管理活动的工作导向，以客户服务的心态进行人力资源管理活动。
3.人力资源专业职能部门要具有服务技能和服务能力。
要为员工提供有价值的人力资源产品和服务，就必须具备服务的技能和能力。人力资源专业职能部门要以专业技能和能力确立其在企业中的权威。
三、人力资源产品与服务从同质化到差异化
问题：员工创业激情衰减，激励与动力不足，职业通道狭窄，单一的薪酬模式难以满足不同层次、不同类型员工的需求；长期激励与短期激励的矛盾、当期收入与预期收入矛盾；考核与薪酬脱节。
所谓人力资源产品和服务同质化，是指企业的人力资源管理模式与服务模式对管理对象不加以区分，导致最后人力资源产品和服务趋同的现象。这是与权力驱动型人力资源管理紧密联系的。人力资源管理模式的单一化、简单化必然导致人力资源产品和服务的同质化。过去企业把员工仅仅当作是经营生产的工具，把员工整体视为单一的管理对象，视同为一枚没有思想、没有感情的棋子。其结果体现在人力资源管理中，便是人力资源产品和服务的同质化。
企业人力资源产品和服务从同质化走向差异化，主要基于以下两个方面的原因：
1.市场竞争的需求：过去的机会主义市场条件下，市场竞争的集中表现形态是持续的价格战。持续价格战的背后是同质化产品的低层次竞争。同质化的企业产品背后实质是企业人才的同质化，而造成人才同质化的重要原因之一是人才管理机制的同质化和相关人力资源管理产品和服务的同质化。在新的市场环境下，以终端推力为主，以价格战为核心的同质化市场竞争已走到尽头，取而代之的是差异化与企业整体核心竞争力的竞争。差异化的产品是由差异化的企业人才和差异化的员工核心专长和技术特征所决定的，而在差异化的人才背后必然要求差异化的人力资源产品与服务。
2.管理对象的需求：在新经济时代，现代企业人力资源管理的重心是知识型员工。差异化的人力资源产品与服务是由知识型员工的特性所决定的。知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性，这就必然带来新的管理问题；同时，知识型员工具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，已由追求终身就业饭碗，转向追求终身就业能力；知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定；此外，知识型员工的能力与贡献差异大，出现混合交替式的需求模式，需求要素及需求结构也有了新的变化；因此，人力资源管理必须根据这些差异进行分层分类的人力资源管理并提供差异化的人力资源产品和服务。
要实现人力资源产品和服务的差异化，企业要关注以下几个方面：
首先要了解什么叫做同质化。总体而言，人力资源产品和服务的同质化有以下主要特征：
1.单一的薪酬制度。以岗位技能工资制为代表的单一薪酬制度是同质化人力资源产品和服务的重要特征。
2.单一的职业通道。旧有的同质化人力资源产品和服务中，只有“官”道，即所有员工只能通过这一通道进行自身的职业发展。
3.单一的雇佣机制。对所属岗位“一视同仁”，对所需员工不加区分，实行单一的雇佣机制。
4.单一的培训机制。首先是很少的培训机会，而即便是很少的培训中，培训对象和内容也呈现出单一化的特点。
与此相对应的，人力资源产品和服务的差异化主要包括以下内容：
1.以“人才价值本位”替代“官本位”，尊重人性，尊重人的价值。这是差异化人力资源产品与服务系统建立的哲学基础。
2.提高人力资源管理产品和服务的组合与创新能力。企业人力资源产品与服务之所以同质化，关键在于人力资源产品和服务创新机制的缺乏，以及人力资源产品与服务研发投入的不足。因此，企业人力资源职能管理部门应成为人力资源产品与服务的研发设计机构，要站在企业战略和人才需求的角度，加大人力资源产品与服务的研发投入，同时，通过人力资源机制与制度的持续创新，为不同层次，不同类别的员工，提供个性化的人力资源系统解决方案，实现人力资源产品与服务的精细化组合管理。
3．为员工提供多元的价值分配形式。多元的价值分配形式包括，机会、职权、工资、奖金、福利、期权、利润分享、学习、信息分享、认可、荣誉等。
4．开放多种职业通道。根据员工的不同特点，为其设计不同的职业通道。这样就对员工的能力建设提供了上升的空间，使得不同类别、不同层次、不同能力特点的员工，都有成长发展的通道。
5．对人才分层分类的管理和多样化的雇佣模式及激励模式。企业要对人才进行差异化的人力资源管理，首先要进行对人才分层分类的管理和多样化的雇佣模式。
四、从粗放式人力资源投入到基于系统效率的人力资源精细化组合管理
问题：人才管理粗放，管理成本居高不下，人均效率低，冗员与人才短缺并存。
在过去机会主义市场条件下，中国许多企业的快速成长和发展，主要依靠“人海战术”和资源的大量投入。从宏观上看，中国是一个人口资源大国，但不是一个人才强国。所以在开发市场的过程中，更多的是通过粗放式的人才投入，打“人海战术”，在终端上贴身肉搏，靠量取胜，靠量去占领地盘。而中国经济发展到今天，随着各行业的平均利润率越来越低，竞争越来越同质化、白热化，市场空白地越来越少。在这种条件下，过去的粗放式终端人海战术由于其管理成本居高不下已经走到了尽头。所以如何从粗放式的人海战术到精兵强将就成为了一个重要的问题。
中国许多企业的成长速度以及企业规模与国外企业相差无几，但是人均效率很低，比如人均的利润，人均的销售收入，薪酬投入产出比等，与一些国外企业相比，我们的差距是非常大的。人均效率低下有很多原因：一方面是组织系统缺乏整体效率，在高速成长中简单叠加的组织系统本身就是适合人海战术的；另一方面员工的能力短缺，因为其素质、技能差，所以只能靠数量的累积，靠量制胜。
所以中国企业要真正提高企业人力资源的竞争能力，就要从粗放式人力资源投入，过渡到基于系统效率的人力资源精细化组合管理。这主要涉及到以下几个方面：
1.核心人才队伍建设。要依据人才对企业的战略性贡献以及人才的稀缺程度，区分企业核心人才，对最能创造价值、决定企业核心竞争力的核心人才要进行有效的开发与利用。
2.优化企业内部人才结构，建立动态的人才优化配置机制与制度。
3.建立员工胜任力模型，提高员工适岗率，实现人与岗位的动态匹配。
4.建立多种职业通道，打破“官本位”、“学历本位”、“职称本位”，强化员工能力建设。
5.建立企业内生经验与知识共享系统，推进员工行为的职业化和工作的程序化、标准化、模板化。
6.依据企业核心竞争力的要求，培育和开发员工的核心专长与技能，建立分层分类的培训体系与分层分类的培训效果评估体系，将培训需求与培训效果评估的责任延伸到一线管理者以及员工身上。
7．从单一的掠夺人才到致力于人才环境的优化。
8．人力资源管理机制与制度从点的创新到系统创新。
四、人才管理制度与机制要从单一点的创新走向系统创新。
问题：基于系统效率的困惑。人力资源管理“头痛医头，脚痛医脚”，改革多动症。人力资源专业职能模块各自为政，人力资源的业务难与企业的其他业务相互衔接，人力资源机制、制度不配套。
为什么现在很多企业在人力资源改革的过程中往往是头疼医头、脚疼医脚，人力资源处于“改革多动症”？其根本原因在于对人力资源的机制与制度的创新仅局限于单一点的创新，而缺乏系统创新的思维。现代企业人力资源管理的竞争是企业人力资源管理系统能力的竞争，人力资源管理的变革与创新要从机制、制度、流程和技术四个方面上共同展开，要基于战略对人力资源进行系统整合与管理。基于战略的人力资源系统整合与管理包括以下几个要点：
要点1： 人力资源开发与管理系统四大支柱。所谓四大支柱就是人力资源管理系统要从机制、制度、流程和技术四个方面系统展开。作为一个组织，首先要通过引入机制使人力资源始终处于激活状态，但机制要发挥作用需要通过系统化、制度化的设计来保证。机制、制度的作用最终是通过人力资源的流程来实现的，要以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其它核心流程的关系。机制、制度、流程最终要靠技术体系作为支撑，才能提高整个人力资源系统的效率。
要点2：人力资源管理的四大机制。人与企业的关系是通过四大机制来维系的。
一、牵引机制：
是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：职位说明书与任职资格标准、KPI指标体系、企业的文化与价值观体系、培训开发体系。
二、激励机制：
根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权机制。
三、竞争与淘汰机制
企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。
四、约束监督机制
所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束监督机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系、以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系和员工基本行为规范体系。
要点3： 人力资源开发与管理系统的核心——价值评价、价值分配（考核与薪酬）。
考核与薪酬问题是人力资源管理的核心，也是人力资源管理的难点。人力资源的价值链管理包括三个方面。第一是价值创造，第二是价值评价，第三是价值分配。价值创造所要解决的是如何依据战略的要求对价值创造要素的贡献进行排序，如在企业之中确立谁是价值创造的主导要素，以此确定企业价值分配的原则；所谓价值评价就是要基于人才价值本位的理念建立有效的价值评价机制与工具，在企业的实践中我们是通过五套系统来构建企业的价值评价机制与工具的：以素质模型为核心的潜能评价系统，以任职资格为核心的职业化行为评价系统，以KPI指标为核心的绩效考核系统，以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统，以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统；所谓价值分配就是如何依据每个人的能力与对组织的贡献来确立他在组织中的位置和待遇，价值分配要素不仅仅是一个薪酬问题，而是一个多元的价值分配体系，包括机会、职权、工资、奖金、福利、学习、信息分享、股权、荣誉等，通过价值分配要素的有机组合来满足不同层次不同类别员工的需求。
要点4：人力资源管理的最高境界是文化管理
人力资源的管理的最高境界是文化管理，企业和职工之间的关系是靠两套制约体系，一个是他律，通过流程化、制度化使员工知道要他这么做；二是自律，员工对企业形成心理契约，使员工自觉自愿的干好工作。
五、从封闭的人力资源管理职能到基于价值链的人力资源管理
问题：人力资源管理视野狭窄，职能封闭，难以适应企业价值链竞争的需求。
现代企业的竞争是企业价值链之间的竞争，而价值链竞争的背后是人才价值链的竞争。这就要求企业的人力资源管理要跳出人力资源的专业职能视野的局限，从整个企业的角度和整个企业价值链竞争的角度思考人力资源管理的问题。人才的价值链就是人力资源管理为企业内外客户创造附加价值的过程。企业的客户范畴包括内部客户和外部客户：内部客户是指为企业直接创造价值的员工；而外部客户则是指企业外部产业价值链中的合作伙伴与客户。这也就意味着人力资源管理所服务的对象延伸了，注意力从单一的企业内部转向企业赖以生存的价值链上，通过人力资源活动促使企业内外价值链各环节效率的提升，人力资源管理行为延伸到、作用于企业价值链上的供应商和客户。
首先，通过人力资源的活动，应该促使企业内部价值链各环节效率的提升。要把企业内部的人才配置与企业内部价值链的人才需求相衔接。在此基础上，根据不同的价值链环节制定不同的人力资源管理政策，实施不同的人力资源管理行为，在人才上保证企业内部价值链的通畅与高效，从而保证企业内部基于人才实现价值链各环节的有效整合，如通过企业研、产、销人才的有效组合与配置实现企业研、产、销的一体化运作，从而提高企业内部价值链竞争力。
其次，人力资源管理的行为要延伸到产业价值链中。企业人力资源管理要把企业的供应商和客户以及相关合作伙伴作为其人力资源管理的服务对象，为这些客户提供服务，更要为这些客户创造价值。企业在输出产品的同时要输出文化与人力资源的服务，如围绕价值链的人力资源培训开发，把供应商、员工和顾客组合成价值链团队，以提高企业价值链竞争力。
第三，基于企业价值链竞争的需求，通过人才资源的策略联盟与合作，或人力资源的外包，提升企业人才资源的整合力与竞争力。
六、从人才退出链的缺失到人才职能管理链的闭合循环
问题：人才创业激情衰减，人才沉淀；关注人才的“选、用、育、留”，忽视“出”，人力资源系统滞胀，冗员与人才短缺并存。
人力资源的选、用、育、留、出构成企业人力资源职能管理链。而这五个环节的循环构成企业人力资源与外部市场的有序交流与置换，形成闭合。企业的人力资源系统如同一个有机的生命整体，也需要内部能量的转换与多余能量的释放，否则人力资源系统就容易造成滞胀，从而导致企业员工创业激情衰竭，人才沉淀。这就需要企业在关注人才“选、用、育、留”的同时更要关注人才的“出”的问题，即人才退出机制与制度的建立。而这一点正是学术界与企业都忽视的一个重要问题。联想的裁员所引起的负面效应就足以说明中国企业人才退出机制建立的必要。
中国企业要建立人才退出机制，还基于如下两个方面的原因：
1、 企业战略的需要。企业核心竞争力的形成与战略目标的实现必须要以相应的人力资源来支撑。这就需要企业依据战略的要求去培育和开发员工的技能。而人才退出机制的建立，有利于使那些不符合企业发展需要和不能满足企业岗位需要的人才能够程序化、规范化、制度化的置换与退出。2、人才退出机制的建立有助于传递市场竞争压力，从而不断地激活人才沉淀层。员工的动力来自于有效的激励与适度的人才竞争压力。而人才退出机制能够使员工始终处于激活与流动状态，如，通过企业内部竞争上岗、降职降薪、调岗解雇等手段增加员工的压力感；通过内部创业、工作轮换等手段，开发员工的潜能。
人力资源退出机制并非简单意义上所认为的裁员管理。它是企业将其内部人力资源释放到企业外部的一种动态机制与制度设计。在具体操作中，要注意以下几个方面的问题：
1、 基于企业战略需求与岗位需求，确立企业人才退出标准。将不能满足企业战略需要的，不能满足岗位素质能力要求的人，纳入到退出机制的目标群中。退出标准的制定必须与企业人力资源战略与岗位需求相结合，不能为了淘汰而淘汰。退出标准的选择不能搞“一刀切”，要根据企业不同岗位的特点，实行分层分类的退出标准。对于一线员工和管理人员，退出标准一定是不一样的。对于推出的标准一定要客观化，最好是能事先让员工知道需要达到什么样的标准。
2、 内部劳动力市场的建立。人与岗位的匹配是一个动态调节的过程。对于不适合某类岗位要求的人才，可能正是企业另一类岗位的绝佳人选。因此，要通过轮岗制度和培训制度的建立，使一部分暂时不适合某类岗位的人才通过轮岗找到发挥才能的场所。
3、 强化理念的整合和疏导工作。很多企业，尤其是国有企业，对于人员退出还不能坦然接受，在这种情况下，必须通过文化理念的变革与整合，转换员工的观念与思维方式，使员工将人才退出作为一种正常的人力资源管理活动。
4、 退出方法的人性化和柔性化。为了减少震动和摩擦，对于决定实施退出的员工，除了要事先进行充分的沟通和心理辅导，保证对方从心理上至少不能过分抵触以外，还要通过内部创业制度，自动离职计划，提前退休计划或相应的补偿计划减少退出的摩擦和阻力。
5、 法律问题的关注。在建立退出机制的同时，不可避免的还要关注法律的要求，在和员工签订劳动合同时，应该注意相应的解除合同条款，避免出现违法现象。
七、从人力资源管理到人力资本管理。
问题：以人力资本管理替代人力资源管理的误区，人力资本与货币资本的矛盾；创业型企业家与职业经理人的矛盾；企业经营团队的选拔与激励。
从人力资源到人力资本理念的提升并不意味着要用人力资本管理来替代人力资源管理。人力资本管理与人力资源管理并不是相互替代的关系。人力资本是企业的一种特殊资本，并不是所有的员工都是人力资本。人力资本是有属性的，是最能创造价值、最稀缺的，是和企业的核心竞争力最密切相关的。人力资源作为一种资本，其本性要求是对剩余价值具有索取权。因此对一般的人力资源是管理，而对企业人力资本更多的涉及到企业的治理结构，涉及到企业的货币资本与人力资本的矛盾，他所需要的是治理。
第一，人力资本管理涉及到企业治理结构问题。人力资本管理要处理的问题，首先是处理人力资本和货币资本的问题。以前是资本剥削劳动，资本通过剥削劳动来创造剩余价值；而新经济时代则是劳动剥削资本，劳动通过剥削资本来获取更大的价值。这本身就是一对矛盾。人力资本管理就是要正确处理人力资本与货币资本的关系，在二者之间建立一个规则体系。
第二，正确处理创业性企业家和职业经理人的关系。即如何使得职业经理人承担管理的责任。这要求开放的关系结构：创新性企业家要建立理性权威，要信任职业经理人，并学会管理职业经理人；职业经理人也要从企业发展的角度思考问题，学会管理创业性的企业。
第三，要建立分享报酬体系。人力资本既然被成为资本，就是企业运作资本的重要组成部分，其对企业的价值创造必然产生重要的作用，这也意味着人力资本要索取剩余价值。在这个过程中，人力资本索取企业创造价值的标准如何确定，人力资本自身价值如何衡量，人力资本投资收益率的计算都应该是重要的研究内容，对整个经营团队的选拔激励也是关键问题之一。
第四，人力资本管理必须配合企业的资本运作。人力资本是企业资本的一部分，企业的价值源于资本的运作，人力资本管理必须要配合企业的资本运作，为企业价值的创造有利的条件。如在企业并购重组中，资本的融合与运作是最主要的方面，而在人力资本的范畴内，如何进行人力资本的并购重组，如何真正用资本的力量去收购人力资本、重组人力资本、并购人力资本，都是人力资本管理很重要的方面。
作者: 彭剑锋 中国人民大学教授、华夏基石管理咨询集团董事长
