知识员工管理面临全新挑战，人与组织之间的信息不对称是造成人力资源出现问题的一个根源

    个性鲜明的知识员工

    所谓“知识员工”是一个个性鲜明的群体，他们一般具有以下特征：

    第一，知识员工自主意识强。知识员工不仅要知道干什么事情，还一定要知道为什么要这么干。

    第二，知识员工对于深度沟通有强烈的需求。知识型员工通常不明确表达自己的想法，很多事情需要领导“悟”，但中国企业的领导缺乏敏锐的感知力。双方的信任与沟通很难确定。

    第三，知识型员工的需求模式很复杂。中国的知识型员工既有低层次物质需求，又有高层次的精神需求。它们混在一起，是个复杂结构。我们称做“中国知识分子的双重需求人格”。这给管理带来了相当的复杂性。

    第四，知识型员工需要清晰的角色定位。知识员工不是固定一个点而是一个区间，知识员工更多在组织里面是一个角色的扮演。这就要求知识员工对待工作要具有主动性、责任感、敬业精神；另外要守规则，还有跨团队、跨职能的合作、协作能力。

    第五，跨职位是对知识员工的管理要求。知识型企业注定不是以岗位为中心，而是以能力为中心。所以我们提出对知识型企业要建立职位＋能力复合式的人力资源战略。

    岗位职责和能力职责的问题在中国仍然没有得到根本性的解决。在这个方面要跨越知识经济的特点，就是组织边界的模糊性、组织的交叉性。目前中国的企业组织本身就是个混合型的组织。因为它是农业文明、工业文明、信息文明与知识文明的综合体，所以组织内部的运作比以往任何一个组织的运作都复杂。另外人与组织存在强烈的信息不对称，知识员工缺乏组织观念也是一个问题。

    解决人与组织之间的矛盾

    人与组织之间的信息不对称是造成人力资源出现问题的一个根源。这种广义信息包括：目标的一致、价值观的一致、组织行为和个体行为的一致。所以这种组织和个人之间的矛盾包括两大方面——人与组织的矛盾、人与岗位的矛盾。

    人与组织的矛盾需要从三个层面解决——

    1、实现人与组织的协同。人与组织需要在组织认同和理念目标上达成一致，就是我们所研究的全员组织。这个人是否适应这个组织，就是是否具备全员素质（理念与目标的认同）；所以选对人对于管理者非常重要。

    2、专业能力、专业素养。这跟流程的业务模式有关系。在这个组织中你是不是符合从事这一类的人力要求、流程的专业素质和专业能力。

    3、岗位的适应能力要求。组织一定要关注人，同时人也要关注组织发生了什么变化，组织对你提出了什么要求。我们叫做组织与人的两个关注。

    总之，组织应该更多地关注人，人应该更多地关注组织！

    知识员工管理的几个关注

    1、目标追求：组织和人之间矛盾的核心，首先是知识员工的内在要求、人生追求如何转化成组织的要求。个人追求终身就业能力，企业追求企业的终身发展，这需要企业忠诚与职业忠诚本身矛盾之间的协同。

    2、角色扮演：组织中员工究竟扮演什么角色。目前中国知识型员工所面临的最大问题是角色未知。中层员工在琢磨老板的问题，主动性过大，自己找不准自己的角色。这些都是大问题。

    3、责任承担：最后是组织究竟要承担什么样的角色。这就涉及绩效管理问题。有些能力不是短期绩效能够体现出来的，关键是员工对组织的贡献是长期的影响。

    知识员工对于组织的贡献是基于他的潜能，其潜在的素质对组织未来的贡献往往是对于组织未来的战略。所以有时候组织是因人设岗，而不是因岗设人。目前这个人可能不符合岗位的要求，但未来会符合企业战略的发展，所以要打提前量。这也改变了以前以岗位为核心的人力资源系统。

    4、责任和能力为核心：知识型员工的群体中，是以责任和能力为核心的组织运行机制，不是以权力为核心的，特别强调员工的自主能力。知识型员工承认的是能力、贡献。

    5、在知识型组织中要开放职业通道：要打破官本位。所以要建立开放职业通道的认证资格体系。在人力资源方面要建立两套体系：①基于岗位的认证资格体系；②基于职业发展通道的认证资格体系。我们称做双重认证资格体系——职位＋能力/能力+业绩。

    这是知识型企业适用知识型员工的必要改变。中国企业所面临的问题是，知道能力重要，但其机制还是以职务、以权力为核心的。这导致很多能力建设推行不下去。

    咨询公司没有岗位说明，也不需要做职务评估，采用的是基于能力的认证资格体系。从助理咨询师到咨询师、高级咨询师等都有一套严格的评定，人力资源的管理是以能力和业绩为核心的。作为咨询师他是跨团队、跨职能的，这是很典型的特点。

    中国绝大部分企业需要岗位，我们提出基于职位＋能力的机制。比如适度的因人设岗，就是既要因岗设人，也要因人设岗。

    6、知识型组织的变化速度快，组织和流程都在变：所以人在组织中既要专业化也要一专多能。这是个矛盾。所以人力资源系统第一是基于战略，第二是系统构建。中国企业需要从个人的成功转向组织的成功。

    7、绩效考核：把绩效真正作为一个管理过程，而不是一个事后评估的问题。我们提出全面绩效管理的概念，要抓9个要素：1.选对人；2.互补性人才团队建设；3.支撑战略核心人才队伍与总体支撑业务流程发展模式的人才结构;4.知识型员工的职业化。目前知识型员工太个人化，不职业。缺乏职业忠诚，缺乏企业忠诚;5.协同与组织的模式;6.文化理念的整合;7.组织与绩效系统的承诺与评估;8.部门与业务系统的承诺与评估;9.个人系统的承诺与评估。

    作者系华夏基石管理咨询公司总裁-彭剑锋