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对标世界一流管理提升

2020年8月,国资委正式启动国有重点企业对标世界一流管理提升行动,对加强管理体系和管理能力建设作出了部署安排。国资委提出,要综合分析世界一流企业的优秀实践,深入查找企业管理的薄弱环节,持续加强企业管理的制度体系、组织体系、责任体系、执行体系、评价体系等建设,全面提升管理能力和水平。

到底哪些企业需要管理提升?如何提升?提升到什么水平?怎么评价提升效果?

哪些企业需要管理提升?

● 央企。

● 省属国有重点企业。

● 增长遇到瓶颈,需要跨行业管理经验等中大型企业。

如何提升?

● 以建立健全“五项机制”为抓手,全面开展对标管理提升行动,全面加强管理体系管理能力建设,多维度落实对标管理提升行动;

● 将信息化、数字化与业务、流程进行深度融合,积极参与国家重点战略任务,搭建协同创新平台,打造创新链,布局产业链、完善供应链,激发核心业务板块活力

● 推进企业与各类所有制企业务实合作,不断健全现代企业制度,提升企业竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力

● 结合企业文化建设,在专业领域开展品牌建设,做好品牌资产管理,开启中国品牌向国际品牌转变的新征程

● 持续推动对标管理提升行动,巩固深化前期成果形成长效机制,助力优秀企业全面步入同行业世界先进企业行列(形成细分领域产业领袖、单项冠军、隐形冠军)

提升到什么水平?

按《通知》要求:到2022年,国有重点企业管理理念、管理文化更加先进,管理制度、管理流程更加完善,管理方法、管理手段更加有效,管理基础不断夯实,创新成果不断涌现,基本形成系统完备、科学规范、运行高效的中国特色现代国有企业管理体系,企业总体管理能力明显增强,部分国有重点企业管理达到或接近世界一流水平。

按照向管理要效益的要求:帮助企业学习并打造管理能力,充分挖掘组织潜力与智慧,帮助企业建立机制,完善制度,梳理流程,构建规范的管理体系、专业化的运营体系、敏捷的信息化系统、高效的人力资源体系,实现从管理要质量、要业绩、要效率。

怎么评价提升效果?

一是将八大职能领域管理问题转化为量化指标,每半年、一年为节点,评价量化指标的提升情况

二是关键任务清单,分解到所有的业务公司、职能部门、关键岗位,定期完成关键任务销项

三管理岗位满意度季度反馈和跟踪,适时调整,目标导向

对标管理提升之华夏基石模型

华夏基石“对标管理提升四维度”

华夏基石建议通过内外结合的方式,从“发展能力、创新能力、运营能力、国际化能力/风险防控能力”4个维度展开对标,揭示“世界一流”成长的内在规律,进而做好两个中心工作(管理体系完善;管理能力提升)

最终解决4个问题:

管理制度不完备

管理体系不健全

管理机制不完善

管理执行不到位等

发展能力

分析发展能力主要考察以下九项指标:营业收入增长率、资本保值增值率、资本积累率、总资产增长率、营业利润增长率、技术投入比率、营业收入三年平均增长率、资本三年平均增长率和国际化经营收入占比。

我们会结合企业所在行业实际,选择能够比较全面、客观反映企业的规模特征,并具有国际范围可比性的指标。

▶ 创新能力:

综合来看,创新既是一个过程,也是一个结果。包括引入一种新产品、新的生产方法,新的市场,新的原材料来源和新的组织形式。企业效益是企业创新的前提和基础,只有不断加大技术研发投入,才能保证企业技术水平领先。

通常采用知识产权、专利数量等指标反映企业创新实力的产出成果。

▶ 运营能力:

运营能力是指企业基于外部市场环境的约束,通过内部财务资源、人力资源、信息化资源和生产资料的配置组合而对总体经营目标实现所产生作用的能力。

 结合国资委要求,我们选择全员劳动生产率、净资产收益率和成本费用利润率三个指标,从财务管理、运营管理、人力资源管理、信息化管理四个维度分析运营能力的现状和问题,并提出针对性的提升方案。

▶ 风险管控能力:

我们仅关注债务风险防控能力和合规管理能力的构建。选择资产负债率作为主要量化指标。

企业在合理范围内既要实现规模的有效增长,做好运营工作,也需要有效提升国有资本的市场化运作水平,优化资源配置,积极构建并完善国有资本的投资运营平台,通过资金服务战略平台和投资运营管理平台来增强国有企业的资本化运作能力,防范债务风险。

 

华夏基石原创解决方案

▶ 华夏基石“对标管理提升四阶段”

 ▶ 对标对象选择

找准对标对象,解决“跟谁对”的问题,努力实现精准对标。

选择对标对象的目的,在于通过对标杆企业产品、服务、优秀管理经验的总结分析,快速识别集团公司自身短板,推动集团公司达到提升自我、向业界高水平靠齐。

 

对标指标体系的设定

指标体系的构建,主要解决“对什么”的问题。

首先,指标体系,要能够较为全面地反映出企业在战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理和信息化管理等八个职能领域的现状,同时还要涵盖集团、职能部室、二级公司三个层级的体系。

其次,在具体指标的设置方面,与一流企业对标,既要突出与国有资本投资收益、运营质量和效率、创新能力、国际化水平等宏观层面通用型指标(包括净资产收益率、国有资本保值增值率、成本费用利润率、营业收入利润率、全员劳动生产率等),也要考虑这些量化指标背后的驱动因素和影响因素,如剖析总资产报酬率、总资产周转率、企业资本结构等的变化,对净资产收益率的影响,从财务指标的微观角度分析其成因和影响要素,从“哪里有差距”深入到“为什么有差距”;此外,指标设计还要保证每一个具体指标的可测量性和测量结果的相对客观性

对标行动的分解和落地

通过与对标对象的对比分析、企业自身历年数据的分析和内部各板块数据的对比分析,来发现企业在管理方面的主要短板和弱项,回答“差在哪”的问题。

对标研究的主要目标在于,发现企业在管理能力和管理水平上存在的差距,根据对标指标体系,分别从企业、职能部室、二级公司层面,与选择的对标对象进行对比分析,提炼出最核心的能力差距,以能力建设为落地载体,发现并分析存在的差距和问题,抓住主要矛盾,提出“主要短板”与“关键弱项”。

为企业管理提升工作提出行动建议,探索“怎么做”的问题。

通过对比分析,在明确企业管理体系存在的短板和弱项的基础上,分析剖析导致短板和弱项背后的成因和源头,对症下药,提出企业职能部室和二级公司需要开展管理提升的具体工作事项清单。

对标管理提升行动咨询成果

01.对标企业的管理经验和成功模式分析

02.对标管理提升的指标体系设计(分成分类)

03.建立外部对标单位数据库

04.企业管理能力诊断报告

05.跨行业管理经验和能力应用可行性分析

06.运营效率与人均效能提升方案

07.数字化应用方案设计

08.以经营收益为标的,岗位分红激励机制,对企业重要技术人员和经营管理人员实施激励的方案

09.对标世界一流管理提升行动工作计划(内容包括:内部调研和分析、寻找差距和短板、明确标杆企业和对标指标、组织实施对标、开展数据对比分析、对差异寻根溯源、组织制定整改方案并落实整改、总结转化对标成果、生产经营管理业务标准、对标管理长效机制等)

10.开展对标管理提升行动,梳理短板弱项,帮助分析原因并制定有效的改进措施和方法

11.对标管理提升行动方案和任务清单制定

12.对企业对标管理提升工作相关人员进行培训

13.管理提升效果跟踪和评价

…… 

 

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