这 15 年的大部分时间，我都在从事管理咨询工作。因此有机会从一个侧面和角度较近距离地观察我国一些企业市场营销的实践。现在，且让时光倒流，我们坐上 15 年前始发的营销列车，看看不断向前延伸的轨道，看看窗外有哪些夺人眼目、令人感慨和回味的风景。

中国品牌崛起的奥秘

　　目前，活跃在国内市场上的一批居领导地位的著名品牌，均诞生于 1990 年前后，如娃哈哈饮料、联想电脑、 TCL 彩电、格力空调、招商银行等。在国内需求急剧放大、消费结构快速升级、市场空白点多多，以及传统计划经济型企业因体制、观念等原因萎缩不振的背景下，它们一路攻城略地、高歌猛进。这些品牌的成功，很大程度上依赖于市场营销理念和方法的率先导入以及结合中国市场特性的创造性转化。当许多国内企业不知营销为何物而外资品牌尚未真正“本土化”时，这些著名品牌打开了市场的“机会窗”，凭借营销优势拉动了企业高速成长的曲线。

优秀的品牌总是相似的。其营销的基本经验有：

第一， 在深入理解中国消费者特性的基础上，提供适合本土市场、具有中国特色的创新性价值和“概念”。 一方面提炼、概括出国内消费者的独特需求模型并使产品的价值定位与之对应（例如海尔的“服务”概念贴合国内消费者重视安全、可靠，渴望得到尊重和权益保障的心理），另一方面寻找隐性的细分市场，通过差异化价值开辟出一个专门性的产品类别（例如联想首创“家用电脑”）。

第二，通过性价比的竞争，实现对进口品牌的替代。 1990 年代初期，国内家电、电脑等领域的主导者是进口品牌，价格昂贵，潜在需求未曾有效激发。一些国产品牌从模仿入手，利用国内供应链以及生产要素的成本优势，使产品的整体性价比超越洋品牌，从而将后者挤出了主流市场（只能在狭窄的高端市场中生存）；同时也打开了国内消费瓶颈，为自己开辟出一片广阔的市场疆域。

第三，将国内复杂的通路环境作为构筑营销优势的契机，建设能够自主掌控的高效能渠道体系。众所周知，国内市场幅员辽阔，纵向层级较多，企业铺设既有广度、又有深度的通路网络，在资源、管理等方面存在诸多困难。同时，十几年以前，国内流通企业规模小、数量多、经营形态落后、经营素质普遍较低，也使制造商难以顺畅地进行内外价值链的衔接。这种状况既是难题也是机会——因为外国品牌更难适应、更缺破解之道。一些国内品牌则充分发挥地缘优势、下游客户沟通优势以及销售团队管理优势，实施扁平型（直面或渗透零售终端）、细分型（将渠道布局及管理的空间单元划小，注重小区域内的精耕细作）、活力型（不断驱动渠道）的深度分销策略，将营销的中心放在渠道推力上，同时实现三个目标：一是影响、驱动消费者，二是掌握渠道这一营销战略资源，三是对竞争者形成通路壁垒。

第四，利用国内消费者较为感性的接受心理，采取整合性的和压强性的传播，使品牌“浓缩”成长过程迅速增值。所谓“整合性”，简要地说，一是内容的整合——传播一些国内消费者能够认知、理解并且感兴趣的“概念”和内容（如联想电脑的“宏大叙事”、娃哈哈饮料的“亲情渲染”），二是传播途径的整合，采用多种媒体立体推广，尤其是现场“事件营销”以及“终端战”丰富多彩、生动有趣。所谓压强性，是指在品牌成长的过程中，资源投入巨大，传播信息密集，势不可挡地一举占领消费者的心理空间。

第五，市场运作过程中，战术灵活，节奏快，变化多，既引领了市场潮流，也甩开了竞争对手。无论是新产品的推出、产品属性的切换，还是推广、促销活动的操作，以及价格战的发动，都以“快速”为基本要求，以灵动、弹性、复杂为主要特色。 TCL 彩电的“速度抗击规模”就是一个较为典型的案例。

第六，通过“价格——规模”机制，迅速扩大市场份额，占据市场主导地位。一些国产品牌频繁发动“价格战”，同时扩大生产规模、降低成本（即发挥规模经济效应），使市场份额与制造规模循环互动。这样一方面可以凭借生产及销售规模积累资源，建立防护屏障，奠定未来发展的基础；另一方面可使缺少规模及成本优势的竞争对手无法生存。。。。。。

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