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管理者的价值就是贡献和承诺
发布时间:2010-08-19  文章来源:未知   点击:

 


 

  记得十年前看到《卓有成效的管理者》一书,就被这本书的思想深深打动,一是这本书的结论:管理者必须卓有成效;二是德鲁克先生得出这个结论的方法――深入企业实际。这十年间,我正是跟随德鲁克先生的思想和实践的步伐,走上了自己研究的路向和方式。这些年为了自己的研究课题东奔西跑,一直处在跋涉之中,记得自十年前对中国家电企业的进行实际寻访,就开始涉猎不同的行业和地区,但深入企业实际寻访的习惯却保持了下来,无法停步,这样的研究习惯,今天回想起来,的确是受到德鲁克先生的影响。
  德鲁克先生对于管理领域的贡献并不需要我们去做注释,对于中国的管理者来说,他的价值更是难以估量。一直以来,我们在管理中耗费了极大的精力,也做出了极大的努力,但是成效却不尽如人意。近20年来,中国企业的经理人在不断学习各种方法与新理论。但是,正如当中国企业界人士翘望杰克•韦尔奇中国之行时所最终感受到的失望一样,人们发现,韦尔奇神话无法在我们身上实现。难道是这些理论错了,没有;难道是我们没有学到真东西,也不是。那些理论都是对的、也是真的,问题在于,我们自己对于管理的理解只对了一半。
  我曾经写过一篇文章,题目就叫“组织管理我们只是理解对了一半”,我之所以用这个题目,就是想清晰表达我们对于组织管理的误解,当时那篇文章是在探讨组织管理的特性,但是放下组织不谈,对于管理本身我们也是一知半解,管理最为重要的作用是将人们联系在一起以共同实现目标,管理是这样的一个工作过程。人类为了生存和发展,需要有管理,这是因为管理(的)有潜在的优势:它能完成单个个体所做不到的事情;它能通过分工,取长补短,实现比个体效果之和更大的整体效应;它能超越个人生命,获得持续不断的发展。因此,怎样提高组织整体力量就成为管理中永恒的主题之一。如果是这样的话,管理者就承担了这个最重要的使命:提升整体的力量,延续个体的生命。

  在遇到德鲁克之前,我没有完全理解管理者的价值,在《卓有成效的管理者》这本书里,德鲁克先生做出了明确的指引:管理者的价值所在。我尤为认同他对于卓有成效的理解和判断,更加重要的是,德鲁克先生让我们知道卓有成效是可以学习的。在这本书里,德鲁克先生告诉我们传统管理者与有效管理者的区别是什么。在德鲁克先生看来,传统的管理者专注于繁琐的事务,因为他们只是关心发生的事务,所以这些管理者所有的时间都在处理别人的事情,简单的说就是传统管理者的时间属于别人。传统管理者的第二个特征是:身在什么岗位上,就用什么样的思维方式来看待问题,所以导致部门之间的不合作,导致很多管理者“屁股指挥脑袋”,不知道整个系统所需要的条件是什么。第三个特征是传统管理者只是专注于事物,但是忽略了人的培养。他们总是认为没有人能够成长起来,下属总是不能够很好的完成任务。在观察德鲁克先生所描述的传统的管理者的时候,我很认同,因为我发现大部分的管理者都具有这些特征,这也是为什么我们的管理效率不高的主要原因。那么有效的管理者(的特点:)是什么,就是关注时间管理,关注系统思考,关注培养接班人。

  我喜欢他对于管理者的一个描述:管理者就是贡献价值。
  德鲁克先生清晰地告诉我们什么是管理者:“管理者本身的工作绩效依赖于许多人,而他必须对这些人的工作绩效负责。”“管理的主要工作是帮助同事(包括上司与下属)发挥长处并避免用到他们的短处。”这正是管理者的价值所在,如果管理者能够起到让下属和上司发挥绩效的作用,那么管理者自身的绩效也就表现出来,如果管理者仅是自己发挥绩效并替代所有的下属或者上司,那么这个管理者就不能够称之为管理者。
  德鲁克先生有一句名言,如果你把“功绩”从你的词汇表里抹掉,用“贡献”取而代之,那么你将在经营中获得最佳的成果,贡献能够使你把工作重心放到合适的地方——客户、员工和股东。“贡献外部”是基于正确理解“结果只存在于外部”这一原理而做出的实践,他在《卓有成效的管理者》中也指出,“重视贡献,才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限,不为其本身的技术所限,不为其本身所属的部门所限,才能看到整体的绩效,同时也才能使他更加重视外部世界才是产生成果的地方。因此,他会考虑自己的技能、专长、作用,以及所属的单位与整个组织及组织目标的关系。只有这样,他才会凡事都想到顾客、服务对象和病人。事实上一个组织之所以存在,不论其产品是商品、是政府的服务,还是健康医疗服务,最终目的总是为了顾客、为了服务对象,或为了病人。因此,重视贡献的人,其所作所为可能会与其他人卓然不同。”企业如果能够在顾客需要的领域做出独一无二或者数一数二的贡献,收获是随之而来的事情,企业自身的需要必然要通过对于顾客的贡献来获得,此外,价值链成员之间、组织成员之间的关系从本质上而言都是贡献关系,只有他们在实践中做到相互主动贡献,才能保证整个价值系统为顾客做出应有的贡献。

  我还喜欢他对于管理的一个描述:管理就是承诺。
  • 承诺目标。对于结果目标的承诺,可以回答做什么以及做到什么程度的问题。看起来这是一个非常简单的问题,但是我们的管理者并没有这样去做,并没有切实地认为结果目标是一种承诺,所以我们常常看到公司的目标常常是一种形式,而因为管理者对于目标反应,决定了员工承诺的水平,也就进而决定了为了实现目标所投放的所有资源的成效并不理想。所以如果我们需要实现目标,管理者需要对结果目标有明确的承诺,员工才会达成的绩效结果目标以支持总目标的实现。
  • 承诺措施。对于执行措施的承诺是回答如何做这个问题的。管理者所必须做出的努力就是寻找到实现目标的措施,并使得措施能够贴近员工的实际。如果管理者不研究措施,不能够在方法上和工具上给予员工帮助,管理的结果也不会得到,有效性就会大打折扣,所以为达成绩效目标,员工与管理者对完成目标的方法措施达成的共识,并将执行措施作为工作的内容,以确保结果目标的最终达成是至关重要的。
  • 承诺合作。对于合作的承诺可以回答与谁做这个问题,管理所需要解决的问题就是管理者和被管理者之间的合作分工问题,没有分工、合作,其实是没有管理的。为提高团队绩效,高效推进关键措施和结果目标达成,管理者就要与员工交流,确保员工愿意参与和支持的承诺。

【以上资料均属节选、详文请阅览印刷制品】
 

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