文 / 周 禹，中国人民大学商学院组织生态与人才战略教学杰出教授/博士生导师，MBA中心主任

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首先非常感谢张首席、感谢海尔大学与中国人民大学商学院一起，合作搭建了今天这个激荡智慧的场景，在这里举办“走进海尔：中国领先管理模式创新论坛”。我常说，理论之树长青，而实践之果常鲜。海尔13年来“人单合一”的模式创新，让我们感受到张首席不仅是教父级的企业家，还是世界级的管理思想家，更是推动前沿管理变革的创新家。

 

这也正值中国改革开放四十年，以海尔为代表的中国标杆企业，持续走在改革创新发展的实践之路上，我们的理论研究也要敢于回归我们中国企业自己的创新实践本体，可以总结出一些发展甚至是更新来自西方的所谓现代企业制度理论。那我就结合自己近年来构建的“事业合伙论”这一新的理论逻辑，来就海尔的实践创新做一些呼应、也和大家做一些探讨和交流。

 

以海尔为代表的中国标杆企业管理实践创新

1.时代就是企业最大的场景

 

张首席有句名言：“没有成功的企业，只有时代的企业”。我们现在总在谈的流行词儿是生态、场景等等，其实时代就是企业最大的场景，任何一个企业的成功都具有历史性和时代性。张首席曾谈到，很少有企业能够持续踩中时代的节拍，踩准时代的鼓点。我们研究观察全球的企业，如标准普尔指数（Standard & Poor's，由Mr Henry Varnum Poor创立于1860年，是普尔出版公司和标准统计公司1941年合并而成世界权威金融分析机构）所包含的全球500家代表性企业，从上世纪20-30年代开始到2000年之后，80%的指数企业已经消失掉了。今天的企业都以上榜世界五百强为荣耀，到当前为止，世界500强的平均寿命不到40年，1000强企业的平均寿命才30年，只有2%的企业能够活过50年。

 

大家可以看出，组织的生命力其实是个悖论。通常我们说人多力量大，个体的生命力不过百年，而组织的生命力似乎可能基业长青；但更多时候，这些最强最大的组织，可能其生命力还活不过个人。中国也有自己的五百强企业榜单，统计数据显示，从2002年开始，先后有近1600多家中国企业上过中国五百强榜单，但其中已经有2/3的企业从榜上消失掉了。

 

2. 做时代的企业、创新时代的制度 

 

“没有成功的企业，只有时代的企业”，我想接上一句话，那就是：“要做时代的企业，就要创新时代的制度”。

 

制度创新和技术创新、业务创新一样，都是极大解放和发展生产力的根本抓手。我们在这个时代可以幸运地看到，包括海尔在内的一批来自各行业领域的中国标杆企业，其实已经走在了管理模式变革创新的最前沿。

 

比如，华为强调知本主义、劳动本位，并不就范西方企业治理追求“股东利益最大化”的原教旨原则，而是始终以客户为中心，以奋斗者为本，在体制上华为就把自己界定为“是100%由员工持有的民营企业”；在激励机制上很早实践“工者有其股”，近年来也在创新“获取分享制”，能获得客户、能取得成果，才能分享增值；在组织上，以项目化的运作打破组织的横纵边界与固化板结，在流程上以“铁三角+重装旅+大平台”的联动模式，权责向一线下沉，让一线面对客户有更多、更快的响应权限与能力，也能更好地向中后台呼唤炮火。

 

阿里巴巴是特殊的VIE构架，通过合伙人治理来掌握传统治理中董事会的席位主导权。阿里整个组织和人力系统建立了有代表性的政委体系，你中有我，我中有你，职能、业务、技术交互交融；在工作团队上强调插件式人才、插拔式团队，即插即把、动态组合。整个的组织体系按照“云-网-端”，敏锐的前端、活性的中台网络、赋能共享的后台云平台。

 

万科则是在“文化、战略、组织、机制、人”五位一体的各个方面，配套推进事业合伙人体系的创新建设。比如在企业治理结构层面实行混合所有制，国有资本、非国有资本与集体资本有效融合；在经营管理制度上相辅相成，创新事业合伙人制度，激发资本、知识劳动、企业家精神等融合创新发展。一些典型机制如高层EP奖金递延分享、集合持股机制；业务层面的项目跟投机制；鼓励员工奋斗涌现、自组织创新的事件合伙机制；以及联动产业伙伴进行外延生态合伙等创新做法……等等。许多中国标杆企业都在锐意实践制度性的创新。

 

而作为我们今天主场的海尔，更是结合自身的产业特点和企业家的管理创新思想，以“人单合一”为核心逻辑，进行了系统性的管理体系创新。

 

 

3. 海尔：人单合一、动态合伙、增值共赢

 

自2005年至今，海尔对人单合一这一创新管理模式的探索，已经走过了13个年头。在我看来，互联网时代，或者说是万物互联的时代，海尔的人单合一模式代表了在全球范围内，企业管理模式和组织模式发展先进性的方向。就我个人对海尔人单合一模式的观察和理解，从以下三个层面谈一下我的认识：

 

其一，三个深度连接

 

 “人单合一”四个字是对海尔管理模式提纲契领的、具有概括性的且非常有穿透力的简要概括，它背后的内涵是非常深刻的。对海尔人单合一模式整体内涵的认识，我把它看成三个连接，通过这三个深度创新化的连接，推动了企业管理模式的升级以及组织机能的进化。

 

（1）用户与员工的连接。在今天这个时代，只有跟终端用户发生直接、高频和深度的交互交融，才有可能最精微、最精准的把握客户的深层需求和体验需求。只有在最精深把握客户需求的情况下，企业才可以先进性的满足客户的个性化需求。

 

海尔实现了用户与员工的直接连接、直接交互和深度交融，能够更精微、更精准地洞察用户的个性化需求，再加上大规模制造的能力，为实现大规模定制提供了重要的基础。这是人单合一模式先进性的一个集中体现。

 

（2）人与人的连接。让组织中的人和人，甚至在整个产业生态圈环境内外部的人和人之间，通过以用户价值为中心、以单为核心，实现人和人的按单聚散、动态合伙，打破了传统科层制组织的刻板结构，让组织升级成一张活性化的网络。

 

海尔人和人的连接，还不仅仅局限于予整个海尔集团内部，它其实整个是个开放的系统和网络，企业外部的创新创业人才，也可以加盟到海尔的大平台上来，一起实现这种动态合伙。

 

（3）组织和人的连接。在海尔的这种模式的升级和创新之下，将来我们可期待的是，这种先进的组织形态及企业体制会演变成，既不是过去的委托代理制，也不是过去的雇佣制，组织和人、组织和创客之间会形成创新者联盟、创业家联盟，进而升级成一种“创客所有制”的企业。

 

所以从组织和人连接的角度来看，海尔的模式不仅现在对很多企业管理模式创新提供了一种标杆和借鉴，将来也会成为整个企业体制的创新垂范和样本。

 

其二，完整性、系统性非常突出

 

第二个层面，给我印象最深刻的是，海尔人单合一模式的完整性和系统性。

 

我们经过对海尔的深入了解发现，人单合一模式从思想层面，张首席作为企业家先进的管理思想开始，到原则层面，具体机制设计和核心原则设计，再到具体落地和操作层面的工具方法等层面，包括结合这些机制、工具创新所构建的语境概念体系，“人单合一”模式在这三个层次上的形成了一个最为完整性、构建关系最为严谨的一套人单合一系统。当然，这背后还有海尔长期积累积淀的管理基础和信息化整体平台能力，做坚实支撑。

 

据我个人的观察，从全球范围内看这些标杆企业，能够对整个体系创新做到多层面、多要素配套推进的企业，其实屈指可数，海尔让我印象深刻。

 

其三，传统企业的颠覆式变革

 

第三个层面，以海尔作为标杆来看，我个人还要表达一个格外的敬意。因为海尔作为一家传统制造型企业，在这个产业禀赋属性的基础上，充分理解吸纳互联网的内涵，来对整个管理模式和组织机能做这样的创新改造，相对于天生的互联网企业，或者一些业态本身具备网络性的企业来说，海尔的网络化升级、创客平台搭建更具有难度。

 

所以，海尔作为一家制造型企业，能做出这样的探索实践，以及取得卓越业绩，十分难能可贵、格外值得尊敬。这也意味着海尔的实践经验，能够更为传统行业企业在互联时代的体系模式创新，提供更具广泛性的借鉴意义。

 

3i时代呼唤现代企业制度升级：“事业合伙制”

我们看到包括海尔在内的中国标杆企业，百花齐放地做着管理创新的探索。这为我们作为理论工作者，提供了最鲜活的实践样本，去进一步挖掘这些创新实践“百花齐放”背后的“殊途同归”，在鲜明的个性之中，去看看有没有一些规律性、原理性的共性。

 

1. 3i时代的三个根本趋势

 

时代发展的必然趋势，锚定了企业管理创新的基本导向逻辑。今天我们描绘时代最权威的词儿应该是“新时代”了。当然更一般化一些，我自己把时代特征简化概括为“3i时代”——Innovation by/for people人本创新驱动、Indeterminacy高度不确定性、Interconnection全面联接。

 

第一，人本创新驱动的时代

 

毫无疑问这是一个人本驱动的时代。德鲁克说“人是最宝贵的资产”，我非常欣赏张首席所讲的“企业即人、人即企业”，他对人的理解不仅包括内部员工，更包含外部客户，尽可能的让员工和客户零距离、深交互、通衔接的连接起来，这就是“人单合一”的核心原则和思想。而且在信息时代，由于“信息交互成本”极度降低，这本质上意味着“创新创造权众化”，每个人都可以创造的起点、创新的源点，如毛主席的一句老话，“人民群众的智慧是无限的”。众智化、众创化，在今天比历史以往任何一个时期都更有客观的技术性条件和主体的意识性基础。先进的企业组织形态，已经开始朝着当年马克思所谓“自由人的自由联合”去进化，形成开放的、网状的创新者联盟、企业家联盟、创客联盟。在海尔，这便是“人人创客”，“自创业、自组织、自驱动”等等。

 

从驱动力的角度看，人成为最根本的创新创造的驱动力量，这已经开始根本性的改变全球社会经济的“生产关系”。可能各位很久没有听到“生产关系”这个词了，马克思、恩格斯将其定义为不以人的意识为转移的社会经济中人与人的关系，包括生产、消费、交换等等。这样表述显得太复杂了，我将生产关系简单定义为“价值要素之间的驱动、联动关系”。在不同的历史场景下，哪些是主导的驱动要素？哪些是联动要素？价值要素之间的驱动、联动关系不同，就意味着社会生产关系在进化。

 

纵观历史，人类社会从土地驱动的“农耕经济”、到手艺驱动的“手工经济”、到通路驱动的“市场经济”、到技术驱动的“工业经济”、到由资本主导驱动的“资本经济”……到当前我们已经越来越深入地进入到由人力资本、人的创新创造成为主导引发的驱动要素，这一历史阶段了，谁能够创新创造，就有掌握主导权、主动权去驱动、配置、整合其他价值要素，我就把它概括为“人本经济”。

 

西方教科书上写就的基本组织和管理逻辑，应该被打破了。过去两百年来西方的管理学基本走的是投入-产出、控制论、结构化这样的一条逻辑，告诉我们的企业经营发生逻辑是：“资本投资业务—为业务制定战略--战略决定组织--组织雇佣人员—人员完成工作—交付客户”；但是，人本经济新的生产关系应该把驱动要素转变过来了，就是我说的，让那些能创新、敢创新、愿担当的人来驱动（海尔把他们叫创客），让这些人直接与客户发生连接（海尔把这个关系叫做人单合一），让人直接与客户发生连接从而去生发业务，人—（直接联结）客户——生发业务、生成战略（是在与客户的联接中去生发创新战略、而不是仅仅在既定的某种战略计划中被动执行）——给这些人以权力去自主构建组织（自组织），组织不再是人的前置设定、人也不再是被装载到某种界定组织结构中的被动要素，而是让这些人自主构建组织，让人不再是组织附庸、而让组织成为人自主创新的工具——进而，这些能够连接客户、生发业务、构造自组织的人，拿着客户、业务、组织去雇佣资本、为我所用、创造增值。

 

 

第二，高度不确定性。

 

“高度不确定性”这个时代特征，毋庸置疑。拥抱高度不确定性，一方面要求个体的思维与行为，能够打破人性中“认知闭合”的心理机制，保持开放性、自我突破性。一方面，要求组织活性升级，传统的组织理论是以一套严谨的机械化的组织结构与管控体系，去规避不确定性。今天看来，不确定性是无法规避的。组织的机体要能进化成有机化的活性网络，去包裹和拥抱不确定性，把结构溶解在不确定性当中。大家用了很多词来描述组织理论，例如敏捷组织、无边界组织、柔性组织、混序组织……总结起来就是组织变成一张活性的网络，成为活的有机体（我个人另外的一个研究领域，称之为“组织有机论”）。从“小作坊”——到“大企业”——再到“活网络”，要去拥抱不确定性而不是对抗不确定性，基本可以看清组织在形态属性上的进化路径。

 

第三，全面联接。

 

这也是不以人的意志为转移的时代发展趋势。全面连接其实就是互联网、物联网一网打尽，让要素和要素、人和人之间、人和组织、组织和组织之间，连接的宽度、深度、速度和密度无以复加地提高。“全面联结”一定要求是开放的，而不是封闭的；是平权的，而不是控制的。如果不能开放、平等和共生，就错位了、连接不了。再深一点的联结，连接意味着交互，组织内部和客户有直接的交互，内部和内部有直接的交互，连接的再深一点就是交融，“你就是我，我就是你”的这样一个状态，我们时刻同在。正如我以上解析海尔人单合一模式所描述的“三个深度连接”。

 

2. 3i时代的好制度：“激活并深度连接创新创造的人”

 

在这三个根本的趋势下，今天有竞争力的企业，需要的管理体制机制应该是怎样的？这样的制度应该是能够激活人并深度连接被激活的人，让人们在能够高度的不确定性下，共同担当风险，共同去创造增量、创新方法论，最终让“连接起来的最广泛的人”能够全面实现。激活人、连接人，让大家敢于共同拥抱不确定性，去创新创造，让每个人全面自我实现。最简单的概括，就是我们“事业合伙论”所一直强调的“共创—共担—共享”。

 

农业时代，生产状态是“自给-自担-自足”；从手工经济到今天资本经济，我们一直在“分工-分担-分配”，亚当·斯密的“分工”极大地解放了生产力，带来了分工基础上的规模化大生产的效率，了不起的进步，但是分工同时也带来了分划，人的能力-责任-价值其实也被狭义化了，人被分划在不同的结构单元里，只分担自己局部化的“一亩三分地”的责任，而不担当最终结果、完整流程、整体利害的风险与责任，进而在价值配置上人是被动的，是被分配的。

 

 

而在人本创新、全面联接的时代，我们认为生产关系必然会从“分工-分担-分配”向着“共创-共担-共享”去升级了，让人化被动为主动，大家共创增量，共担风险，进而共享增值。小农户“自给-自担-自足”，分工时代一直到今天，经济组织经历了从“作坊——工场——工厂——公司——股份公司——现代股份公司（两权分离）——公司治理结构——职业经理人制度”这个基本脉络的制度与组织演进。那往下走，在“共创-共担-共享”的趋势下，需要新的制度安排，我把基于这种原则逻辑的制度安排就称之为“事业合伙人制度”。

 

“事业合伙制”的三个原理

接下来给大家精要汇报“事业合伙制”的三个原理。这也是对以下三个问题的回答：所谓的事业合伙制的内涵是什么？事业合伙制下公司的治理结构特征，跟传统的现代公司相比有什么变化？事业合伙制下的价值创造与分配机制的关键逻辑是什么？

 

原理一：制度内涵——事业合伙制=公司制+合伙制的企业制度优势耦合、劣势对冲

 

我所倡导的“事业合伙制”，绝不是通常被人们狭隘理解的实施股权激励、项目跟投等机制。“事业合伙制”是在对现代公司制度的一次系统性更新与升级。目前为止，在全球管理理论和知识概念体系中，“事业合伙制”的内涵就来自我的率先界定（周禹，2016），即事业合伙制就是把公司制和合伙制两种企业体制的优势耦合起来，同时对冲掉这两种企业制度的劣势，而形成的融合创新形态。

概括而言，其实到目前为止世界上的企业体制只有两种：一种是公司制（基于《公司法》），另一种占少数的体制是合伙制（基于《合伙企业法》）。关于这两种体制在企业发展史上的关系，在我之前的演讲、文章中有具体分析，这里不再赘述。简单而言，公司制的优势在于有规模化的优势、组织的统筹力量强大，劣势就是组织强势，人被动，结构越严整、就越容易惰化和钝化，严密的控制体系就造成低效，抑制创造性。合伙制的突出特征就是知识密集的人力资本其价值实现的空间大、水平高、自主性强，有业务能力的人直接与客户联接，全权负责客户价值的实现，广泛的分享；它的坏处在于，典型的合伙制企业做不大，人力资本价值变现高、而组织价值弱，组织能力发散、随时可以裂变，合伙人随时可以裂变离开，人力资本有时又过于强势。

 

事业合伙制是将公司制的共创性规模优势和组织化统筹能力，与合伙制的共担性抗险优势与人力资本创新活力，两种制度优势进行结合的制度安排，同时对冲掉公司制的“大企业病”与合伙制企业精英合伙人至上的“贵精英病”。我们看到国内外标杆企业的管理制度创新，其实都可以用我的这个原理来观察和解释，只是不同企业在做这种整合创新的时候，其着力点、路径、程度和概念体系等各有特色。

 

原理二：企业治理价值流——回归客户价值本位，内外利益相关主体合伙化治理

 

事业合伙制在治理结构上的关键原理，就是要把现代公司治理的“价值流”拉回到“客户本位”的根本上来，把委托-代理关系、雇佣关系进化为内外利益相关方的合伙治理关系。

 

我把现代公司的制度结构简化出来：就是由“两层关系、两层结构”形成的纵向治理链——资本和职业经理人的关系，被叫做委托-代理关系，承载委托-代理关系的制度安排，叫治理结构；职业经理人作为经营层代表组织和广大员工之间的关系叫雇佣关系，承载雇佣关系的结构安排，叫组织结构。横向的经营链，前端是客户/用户，经营链条上又有很多销售链和供应链伙伴，总体都串联在我所谓横向的经营链上。现代公司，我把它简化透析，就是这纵项治理链和横向经营链构成。

 

那么，由西方形成这套所谓现代公司治理的模式下，整个公司的价值流是如何流转的呢？资本成立企业或者投资企业，然后企业组织雇佣员工来干活，给客户和用户交付产品和服务，最后产生利润剩余，回归资本（按出资比例分红）。西方标准化的公司治理逻辑、股东利益最大化原则等就是这个价值流来实现的。

 

 

但到今天，我发现以上公司治理的价值流，具有一个致命的问题——即客户和用户不再是企业价值的根本靶向，而变成了资本增值的手段、过程和通道而已。甚至说极端一点的例子，很多大干快上追求流量的互联网企业，一旦陷入以流量博资本的陷阱，客户其实已不再是与企业活生生、面对面交互、有真实体验的人，客户变成了冷冰冰数据和流量。失掉了与客户直接、生动的联接，整个企业其实已经退化成资本自我循环套利的一个题材、通道。这样的企业价值是空虚的。

 

事业合伙制的治理价值流是什么样呢？在华为是“以客户为中心”，海尔是“人单合一” ，阿里的是“客户第一，员工第二，股东第三”等等。即把客户放在最大的优先级，然后公司内部连接起来的创新者、合伙人、小微创客，和资本、伙伴手拉手，形成并联结构，大家一起最优先满足客户全面的真实的价值诉求。为客户创造剩余之后，平行的合伙主体之间再安排一个制度来分享共享，把价值流向调整过来，真正回归到客户价值本位。

 

所以，事业合伙制的治理逻辑，就是将企业价值流回归客户价值本位，将传统西方教科书教我们的委托代理关系、雇佣关系，或者纯粹交易的业务关系，转化为内部和外部的多元相关方，平行共生的事业合伙关系。

 

其实自上世纪90年代中期开始，西方的治理理论也开始反思，进而出现了“利益相关者理论(stakeholders)”，来挑战传统的“股东中心论(shareholders)”，强调多元相关方的利益均衡。然而，到目前为止西方并没有就多元利益相关方如何实现价值分享有更进一步的原理说明。我们的“事业合伙制”则开始做出一些尝试。

 

原理三：核心价值机制——增量创造×劣后担当→剩余共享

 

当内外部的事业合伙主体们，以客户为中心平行共生，为第一优先级的客户创造价值之后，合作伙伴之间的价值如何去分享？这就需要定一个规则机制。这就是第三个原理，也是最重要的原理，即事业合伙制下的价值创造、价值分享机制。

 

我研究西方的企业分配史、分配理论、产业关系政策等，发现十九世纪末至今，资本主义一直也在自我反思和修正。除了影响非常大的卡尔·马克思之外，还有韦伯夫妇，他们最早提出产业民主和经济民主概念，对西方如何调和化解资本主义劳资之间的基本矛盾，做出了思想和原理贡献。早在1916年，美国曾兴起过“新资本主义运动”，提出为了调和资本主义矛盾，给员工更多分享利润。凯尔索和阿德勒提出“混合资本主义”，1958年还写过一本书叫《资本家宣言》，提倡要把更多的价值和权益分享给员工以及产业合作伙伴。他们认为这种分享能够化解资本主义根本矛盾，是比暴力革命更优雅、现实、有效的方式。

 

今天所讲的分享经济好像很流行，例如共享单车、闲置物品分享等。其实，从人类的理论知识体系来看，最早提出分享经济概念的，是哈佛的威茨曼教授，1984年他在《分享经济》一书中提出用分享制代替工资制，分享经济最初提出来是在分配领域而不是消费领域。他论证发现，如果大多数企业不是按照工资模式分配，而是让更多的员工都能分享利润的话，其实对企业更具持续性的价值，还能实现社会整体充分就业等等。经济学家詹姆斯·米德分析了“分享经济”的几种形式，对劳动-资本合伙制有很深的探讨。耶鲁大学法学院教授汉斯曼1995年“企业所有权论”，则讨论了企业所有权被资本所有、员工所有、被客户/消费者所有之间的效率差别。我在哈佛大学的合作教授理查德·弗里曼，哈佛经济系的主席教授，在九十年代提出了“分享的资本主义”。包括哈特关于不完全契约下对剩余控制权的理论……等等。

 

其实都蕴含了一个西方资本主义通过不断深化“分享”来调和矛盾的内在逻辑，从“分配工资”，到“分享利润”，到后是“分享剩余权”。这就产生了一个核心问题，谁才有资格（凭什么资格）来参与分享呢？

 

我精要概括起来，就两个条件：第一，是能够“创造剩余”的人，把创造剩余说成成管理学的语言就是我们说的“创造增量”，早期很多西方的企业做分享制就是创造增量了，来分享增量；第二，是更关键了，就是还要担当“剩余风险”，就是我说的“劣后担当”，没有实现价值目标、没能为优先级创造回报，劣后者承担风险损失。如果把这两条讲得白话一点，一是能够创造增量；二是能够劣后担当。

 

“事业合伙制”价值机制的原理，就是既能够“创造增量”，也能承担“劣后风险”的人，那么他们在法理、学理、情理上就有最完整的资格去“共享剩余”。做基金、做投资的朋友可能会很了解劣后原理，它其实也体现在现代公司的价值分配原则中。现代公司在分享价值的时候，其实涉及了这样一条逻辑——把不同的利益相关方放在不同的优先-劣后级位置上，从而让不同的利益相关方承担不同的风险收益水平。简单举例说，一般的员工、职业经理人，在分享公司价值的时候是在了最优先的位置上，但员工和职业经理人干得好，绩效奖金多一点；干得不好，奖金少一点，承担的风险相对也少一点。债权人整体比经理人和员工劣后一些，如果借债的企业收益好，债权人的收益是本金回来赚利息；如果收益不好，可能不光没有利息，本金也会有损失。现代公司则把股东放在相对最劣后的位置上，如果产生了最终剩余价值（剩余），如马克思说就归属出资本的股东了。当然不同的债权人、股权投资人，具体的优先-劣后级还可以细分。把不同的利益相关方优先方放到不同的优先-劣后级，从而担当不同的风险收益，这是现代公司分配价值最根本的原则。

 

我经常说企业家是全天下无私的角色，因为他必须先给所有的优先级创造回报，有剩余的价值才归企业家。如果你没有完成优先级的回报，他们的损失是下不保底的。马克思很有穿透力，但马克思有时过于强调了资本家创造并占有了“剩余价值”这种积极情况，相对弱化了企业家承担了最大的劣后风险、兜底责任，这最大的劣后风险担当。所以，从我的理论认识来看，所谓“事业合伙人”的最本质特征，都不是传播中人们说的那些合能力、合资源、合情怀价值观等这个层面的东西，而是他们能够且敢于“劣后”，为优先级创造增量+担当劣后的剩余风险。共创-共担-共享中，共创增量是前提，共担责任与风险，才是能够去分享的核心要求。

 

当然，我们观察也发现，当前流行分享共享性的激励机制，但很多企业其实狭义地、偏颇地把分享理解成“老板舍得分钱”、把重心关注到分享的结果端来了，这样就容易把激励引向打兴奋剂式的金钱主义依赖。而分享类激励机制的设计，都应该是创造-担当-共享三位一体的要素设计，尤其应该在劣后风险责任担当这个环节上重点安排。

 

如何体现劣后风险的责任担当，简单说几种基本逻辑：一来在权责安排上，让认领工作的人对工作结果负最终兜底责任，没有责任的层层上溯，强化工作状态的ownership; 二来从分配上，劣后也可以简单体现为先创造贡献、后收获，拿钱的位次后置、递延等；三，通过前置投入、强制跟投自己的存量资金作为“抵押”，自身投入的收回和增值，都要以优先创造了增量为前提，否则自己的存量投入要承担损失……等等。我个人总结了当前应用的体现风险担当-收益共享联动的机制，概括为几大类：增量性分享类机制（超额利润分享等）、股权类、对赌类、抵押类、承包类、结算类、跟投类、创投类等，当然要结合不同的业务特征、人群属性做创造性的定制和差异化的组合应用，我们就是一直在帮助企业做这些机制的定制化创新和实践。

 

幸运地是，我们看到包括海尔在内的标杆企业们，自主驱动的激励机制，也正是体现了以上我们的原理。大家还应该更深度去学习海尔的一些具体的机制创新，他们的“人单酬机制”，“留足企业利润、挣够市场费用、盈亏归自己”这里面就是体现了劣后性，他们有“对赌超值分享酬平台”、有“对赌跟投机制”、“共赢增值表”、“创客孵化机制”等等，很多配套的具体工具方法，大家还应该更深入地去学习。

 

事业合伙制的“五位一体”建设框架

最后再强调一下，我们的事业合伙制，绝不是狭隘的搞股权、跟投等机制，而是对整个企业制度做改造，在治理逻辑上回归客户价值，和内外所有利益相关方，平行共生，按照优先劣后级去分享，去承担风险，进而分享剩余。通过价值创造、增量创造劣后担当，实现共享共赢。我建构了一套可系统设计、实施的“五位一体”的管理框架。

 

 

（1）以客户为本位，（2）通过机制共担共享化的创新，让人才与客户直接联接起来，给他们加载一些增量牵引机制、劣后担当机制、增量分享机制以及进退流转机制，（3）让人才合伙化，激发员工变成创客，从职业经理人变成事业合伙人；（4）让创客、事业合伙人们自己驱动组织、联动他们的生态伙伴，自主运转有机化、内外互联的组织；（5）让他们围绕着客户价值本位去生发新动能、创新业务、构建针对客群特征的战略生态。时间原因，这里不展开了，在辅导企业的实践过程中，每一个维度下面，我们还有系统的方法配置，将来会有各种机会再和业界分享探讨。

 

最后，非常感谢有这次论坛跟大家做分享。“时代是思想之母，实践是理论之源”，以上不仅分享一些我个人对海尔人单合一模式自己的一些初步的思考和观察，我希望将来有更多的机会能够跟海尔继续深度的探讨和挖掘，把海尔人单合一这一创新的模式传播、分享到世界范围内的企业界、思想界和学术界；同时我也通过“事业合伙论”的理论构建，把一些原理性的逻辑尝试做了一些梳理，尽可能用我自己的理论创新，向包括海尔在内在进行着制度创新的标杆企业、企业家们的实践创新致敬。希望我们能够持续实现实践智慧、经验思想与理论工作三位一体的协同创新，真正为世界既贡献来自中国的世界级企业，也贡献来自中国的世界级管理智慧。谢谢各位！

 

（文字整理/编辑 张晓倩）