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管理没有新理论、只有新解释,兼谈小米成功关键要素
发布时间:2020-12-21 10:56  文章来源: 华夏基石e洞察   作者:苗兆光 夏惊鸣   点击:次

 本文根据华夏基石变革企业家研修营第6期“走进小米”苗兆光、夏惊鸣现场问题解答整理而成(未经本人审核)

文 / 苗兆光,华夏基石高级合伙人、业务副总裁;夏惊鸣,华夏基石高级合作人,战略转型与组织发展中心总经理

来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)

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一、要KPI、还是要OKR?

 

  • 苗光兆:商业模式不清晰,很难KPI

 

做企业第一是要让员工有方向,第二只要方向没有错,员工用心工作,目的就能达到。因此,我从二个方面来回答:一是看方向,员工是不是在方向上工作,二是工作有没有做到位,评价也是为了调动员工做的更好。

 

我对小米的理解是:小米不是去KPI化,小米现在正在建KPI。之前小米在创业的时候没有那么多体系,团队能力特别强,几个合伙人都知道老板要做什么,大家就是铆足劲干,利益机制解决的好,本人就是股东,依靠这个就调动起来了。小米在2015到2016年的时候,还没有正式的汇报系统、计划预算系统,今年春天跟他们交流的时候,已经在开始建立了。 

 

在创业过程中,主要解决商业模式和团队问题,如果商业模式走通了,团队进来了,创业阶段就结束了。在这个过程中,很难设计KPI,因为工作不确定,方向都是在试错。所以在互联网公司,通常都是勤复盘、慢思考、快决策。我在360公司做咨询的时候,员工也和我交流说:做一段时间回头再做,看看有没有做错,是不是尽最大可能做好了?不断地复盘、总结、改进,靠这个逻辑做事,因为方向不清楚。 

 

当模式清晰了,知道了要做什么事,才是合作平台,这时候才进行衡量。在模式不清楚的情况下,是很难用KPI的。所以无论是创业企业,还是在成长过程中,遇到新业务的企业,越是互联网企业,创新(所谓创新就是模式不确定,大致方向无法衡量的节奏)的范围越大,越不容易使用KPI。

 

  • 夏惊鸣:管理没有新理论,只有新解释

 

第一点,前几年互联网企业很热的时候,有很多论调,说互联网企业、互联网时代在颠覆管理理论,我认为这个观念是错的。现在管理没有新理论,只能说有新解释,但本质都没变。

 

第二点,很多企业所体现出来的特征,不仅仅是互联网企业的特征,更重要的是创业型公司的特征。

 

第三点,创业公司发展的过程更多的是试错。而KPI是事先约定,今年要干什么事,干到什么程度?但是创业最主要是试错,事先约定不了。 

 

评价基本有三方面:有方向,有目标,有指标。方向定了,就往这个方向走。目标可能定不了,如果目标能够明确,就朝这个目标走;指标值没办法确定,因为有不同程度的过程。最近有一个绩效管理工具,叫OKR,它应对的就是这样一个时代,方向是定了,但是今年到底做到什么程度,还没有搞清楚,先朝方向去做。O是目标,KR是关键成果。不约定今年做到什么程度,到年底进行复盘,每个人做了哪些贡献,再用排序法,这叫秋后算账,所以KPI叫事先约定,年底复盘是秋后算账这样一个过程。

 

无论是KPI或者去KPI化,回归到本质,就是企业到底要干什么?想攻下什么山头?明确一定比不明确好。

 

二、如何提升管理团队的认知水平?

 

  • 苗兆光:打开高层的认知有时比制度还管用

 

在我做项目的这么多年里,我认为阻碍企业进步的不是领导人管理团队的认知水平,而是领导人的认知水平。很多时候,企业做什么项目没有必要,我们是帮企业打开认知,比如,我去山东的一家企业,企业脏乱差,内部偷工减料,管理乱七八糟,但是也做了几个亿。我和他们建议说:国家现在检查的也比较严,你们改变一下。所以老板开始定标准,要求各个地方要干净,达到卫生要求。有些人就说,这厕所比我们家厨房都干净,怎么能更干净?认知不到的时候,标准要求对他来说没有用。所以我们做企业的时候,对领导人、对管理层一定要打开认知。

 

再比如华为,任总有一句话说:行万里路,读万卷书,与万人谈。有一次吴老师听完以后,就直接跟下面的人说:我们要读万卷书,行万里路,与万人谈。任总就让打住,说你错了,是高层要不断的打开认知,不能让企业被你们的认知水平限制了,中层、基层只要读一本书,这本书就是公司的规章制度,不要有那么多的想法,把事情做到就行。所以对高层来讲,一定要打开认知,出去请客、看企业。我们东部的企业,一定要到世界级企业去看看,打开自我认知。

 

我在去不同的企业时,与每个老板沟通的内容是不一样的,当我知道他的认知没打开的时候,我是自讨没趣,还不能告诉他,否则他会觉得我有问题。所以我一定是在他的认知水平上跟他交流,否则他指责我错了的时候,我也会有挫折感。

 

比如我想告诉企业,他的生产太差了,浪费太高了,老板不注重机制,只注重营销,怎么办?我说服他去丰田,让他去那里看一看。华为公司在1995年建的工厂,现在到坂田基地去看,还是是世界级的,如果认知不打开,能做成那样吗?有一家企业,今天建一个工厂,明天建一个工厂,这里一堆,那里一堆,这一块那一块乱七八糟,一个企业如果一开始没有认知,做的时候就不行。苹果几十年来也是一点一点迭代的,一开始定的目标,如果没有认知,是做不到位的。

 

为什么雷军的团队,在二次创业的时候,起点就很高,而大多数企业都在原地循环,这就是认知问题。所以高层的认知一定要舍得投入,一定要往外看,一定要去看世界级的标准,不要夜郎自大,这种见识打开高层的认知,比什么项目都管用。 

 

  • 夏惊鸣:改变认识,就是要同频

 

我从二个方面来回答这个问题:

 

第一,战略意图。首先我觉得企业家的战略意图很重要,就是格局。我们在做战略的时候,不仅是做战略分析,还有一项是企业的战略意图,战略意图又来源于企业家对未来趋势的判断,他的追求、经验,是很重要的。 

 

中国改革开放30年,和日本战后30年,在2008年时,世界500强企业中,中国有65家,日本是66家,具有全球竞争地位的一家都没有,全是中字头的企业,垄断形态。但日本企业具有很强的全球竞争力,产业竞争力,这个背景是什么?很多人认为是体制问题,我认为有更重要的原因。

 

改革开放后也鼓励民营企业,对比国外,我们更自由一些,美国是完全按照制度来做事情的,而我们制定规定的还能偷着干,所以不是体制的问题,而是一种追求。日本的企业在成立的时候,比如丰田,就确定了目标:一定要让日本的路上跑满日本自己制造的车,包括佳能等都有明确的战略意图,我们呢,劳动致富、可以赚钱、有钱就行了,这就是差别。 

 

第二,顶层设计。你们出去学习,去中欧学,去北大清华小米学,北大学的是马列主义普遍原理。小米学的是怎么玩转经营,你们自己的企业,到底是怎么经营的?指导思想是什么?老板和经理人,或者高管之间,想的都不一样,不在一个频道,所以要打开思路,改变认识,就是要同频,不仅是提高,还要同比。就像当年华为基本法,是改变认识,统一认识,形成共识,进行整体提升的一个非常核心的手段。 

 

三、如何做好员工管理?

  • 夏惊鸣:没有导向就没有管理

 

要做好管理,我认为有二个问题: 

 

第一,导向问题。企业鼓励员工做什么,不做什么,比如鼓励大家去挑战,去攻坚克难,取得更高的目标,这叫导向。要形成导向,管理系统一定要有一致性。所谓的考勤问题,其实不是考勤的问题,而是整个管理系统的一致性。

 

第二,系统的一致性。比如华为在管理机制上的发挥还是比较成熟的,华为选拔优秀的员工去艰苦的地方,这是第一条规定,去艰苦地方,一定是选拔优秀的员工去。我们很多企业是选拔那些比较衰的人去。第二条:优先从艰苦地区提拔人才。这就是一致性。如果选拔衰的人去艰苦地区,却优先从坚苦地区提拔,这就是矛盾。 

  

第三,明确目标管理体系。再比如,回到考勤打卡这个事件本身,背后是什么?是企业管理的透明和目标,谷哥也好,Facebook也好,他们可以不打卡,这背后也有三个主要的原因:

 

第一、选对人。美国知名高校中一百个人选一个,优秀中的优秀人才,优秀人才意味着既能干事情,而且有自驱力,背后的逻辑是一致的。

 

第二、每年15%的主动淘汰率。关于这一条我不确定是不是客观准确的,但是这么优秀的人才,被公司主动淘汰15%,就逼着大家往前走好。

 

第三、谷哥通过OKR的形式,把大家创造价值的过程透明化。我觉得一个企业最主要的是应该形成“晒晒”(自造词)机制,一个晒是透明,不要在黑箱子里面,到年底说不清楚,另一个晒就是竞争流动,能上则上,不能上则下,一定要形成这种机制。

 

回到考勤的事情,不能着眼于考勤本身,而应着眼于整个管理机制体系。一个是导向,一个是系统的一致性,还有一个是目标管理体系,要形成透明和竞争流动机制,这个相当重要。

 

  • 苗兆光:员工管理需遵循四大思维

 

1.纪律思维

 

首先我们一定要承认企业是一个纪律性组织。从福特到现在发展来看,工业化社会最大的特点是有纪律,工作任务标准化,做好份内的工作,一个人可以完成,但是利益工作分好还不行,还得合起来,形成团队,这就要有纪律。 

 

我认识一个公司的老板是教授出身,他相信人要有自由。但是每次开会,人都凑不齐,而开会又是企业必要的沟通方式,所以企业一定是一个有纪律的组织。做考勤打卡,就是做纪律,尤其对蓝领岗位,跟时间正相关,如果车间工人的计件纪律做好了,就一定能管好。现在考勤打卡变成了固定的模式,而企业大部份有价值的活动都是知识劳动者完成的。知识劳动者最大的特点是管得住人,管不住心。得调动他的积极性。比如写一份报告,他是不是用心在写,差别很大。因此对知识劳动者的管理,就要依靠目标来牵引,同时要有纪律性,在考勤打卡上就碰撞起来,却不能不管。我们中国人的自我约束能力、自我管理能力比较差,很多事情需要约定,所以纪律性还是要有的。

 

2.弹性思维

 

比如华为,生产工人是一定要按时打卡的,因为这个环节不到位,流水线就跑不起来;对于研发岗位,是总量、弹性的,一天只要在现场呆满八个小时,除去吃饭九个小时,可以晚点来晚点走,这叫弹性工作制。但是开会是必须到场的,如果不到场就是不符合团队精神,就要被处理,因为不符合团队合作的价值观。所以要有纪律性,不主张取消考勤打卡,同时在某些群体要有弹性思维。

 

3.底线思维

 

企业里有很多底线,但千万不要把底线当目标,时间一长很多人就会把考勤当目标,打了卡,就得发工资,这种观念是错的,管理人员一定要纠正。考勤打卡是底线,企业做工作分析的时候,一定要理清楚哪些是底线型工作,哪些是目标型工作,哪些是创新型工作,要进行归类,这样才能让员工明确。

 

4.变革思维

 

内容一定要用形式体现,一旦形式久了,内容就容易忘掉。即便是同样的形式,以前有效,也要不断的澄清底层的东西。老生常谈员工就会腻烦,公司应该在同样的地方换一些形式,增加员工的意识。所以管理真的是一件非常不容易的事情。

 

四、小米思维与成功关键总结

  • 夏惊鸣:小米成功的五个关键要素

 

我个人认为主要有五点:

 

第一,雷军在这个行业经营了很多年,对行业的洞察是小米成功的第一点。

 

第二,小米选择了一个非常好的机会,这个机会就是手机的风口。

 

第三,营销模式的创新,包括研发环节、MIUI系统修改的粉丝参与等,产品导入不是最核心的,而是营销模式的创新。

 

第四,战略方向和节奏掌握的比较好,总是能提前半步。

 

第五,团队和机制。小米从一开始就有一批优秀的团队,分钱机制也很清楚,简单有效,没那么复杂。

 

纵观小米的成功因素,并未脱离商业成功的本质。还是和商业成功的本质逻辑是一样的,只不过是在新的环境之下,确实有新的创新。

 

  • 苗兆光:做赢三个市场

 

我对小米的总结主要有三点:

 

第一,找对风口。首先是做对事,找到路子,如果不在风口上,不可能成功。而小米的这个风口,就是过去十年的换机潮,大的潮流被小米踩上,就找对了。

 

第二,模式创新。在模式上,小米最重要的模式是轻。所谓轻就是在奔跑的时候,不会因为哪个资源成为障碍。乐视最大的障碍是资金饥渴症,几百亿砸进去都没声音,过于依赖某个资源的时候会被拖累。而小米在互联网上的轻模式,也是一种创新。 

 

第三,投资思维做企业。做企业最终做三个市场:

 

一是顾客 ,准确找到顾客的需求,小米做到了。

 

二是做股东,雷军厉害之处是做了投资以后,把投资的道理融到企业来,一开始就做高估值,小米一开始不到40个亿,给员工几千股就能达到激励效果了,而很多老板,是按比例来给的,给多了,失去控制权,给少了,要拿现金补贴工资,无法实现低成本战略。

 

现在小米也遇到了员工激励的问题,从2014年以后到现在估值没有增加,和当年华为的冬天遇到的问题是一样的,企业不增长了,员工会发现自己投到公司的钱可能就打水漂了,要是不兑现,机制就没信誉。这些问题都是企业要迈的坎,是一把双刃剑,但是小米早期的成功是靠它。

 

三是做员工的价值,做好员工这块市场,员工就能把估值市场做起来。员工的利益就能得到保障了,所以员工的成长是靠企业增长的。

 

小米把这三个利益平衡好了,就变成了财产,而多数传统企业不会利用这个投资杠杆。

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