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彭剑锋、吴春波、杨杜深度解读:华为如何构建世界级管理体系
发布时间:2020-12-18 15:57  文章来源: 华夏基石e洞察   作者:彭剑锋、吴春波、   点击:次

 本文根据中国人民大学2018首届中国管理模式全球论坛《如何构建起世界级管理体系》主题论坛嘉宾发言整理,未经本人审核

来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)

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导读:在中国人民大学2018(首届)中国管理模式全球论坛之“华为如何构建起世界级管理体系”主题论坛上,针对主持人、人大商学院教授周禹提出的三个问题:华为成功的最突出的三要素是什么?华为哪些好的实践经验具有特色并且是全球普世性的?华为未来的发展还面临哪些挑战和问题?“华为六君子”中的彭剑锋、吴春波、杨杜三位教授仁者见仁智者见智,鞭辟入里,直击痛点,全面洞察并呈现了华为这一中国企业管理标杆和实践样本。

主持人

周禹,中国人民大学商学院教学杰出教授、MBA中心主任

对话嘉宾:(排名不分先后)

彭剑锋,中国人民大学劳动人事学院教授、华为六君子之一

吴春波,中国人民大学公共管理学院教授、华为六君子之一

杨 杜,中国人民大学商学院教授、华为六君子之一

 

主持人(周禹):感谢各位嘉宾,尤其感谢华为六君子当中的三君子:中国人民大学劳动人事学院的彭剑锋教授,中国人民大学公共管理学院的吴春波教授,中国人民大学商学院的杨杜教授。

 

中国人民大学注重理论和实践的结合,国际和国情的并重,还有商业和人文的交融。人大的优势在于多学院的资源整合,三位君子来自三个不同的学院,今天在最懂中国管理的平台上,一起来融合创新谈华为。

 

说到华为,它已经成为当今最重要的一个“网红”公司了。动辄华为内部开一个会,企业家发表一些观点,专家、媒体马上把它编辑成传播范围很广的微信。华为一有点什么动作,管理学界也好,实践界也好,大家都竖起耳朵、愿闻其详。华为1987年开始创业,从2.1万的收入,到2017年六千多亿的收入,它的增长期既反映了中国经济奇迹的大势增长,而且其曲线远远跑在了整个行业甚至宏观曲线之上。今年华为有18万员工,70%布局在全球,遍布180个国家,服务了世界三分之一的人口,专利、技术投入都是世界级水平。从这些指标来看,毫无疑问,华为成为了一家世界级企业。首先提出第一个问题:华为成功的最突出的三个要素是什么?三位教授是伴随着华为长期成长的企业家导师,请从各自不同的角度谈一谈这个问题。有请商学院的杨杜教授打头阵。

 

杨杜:华为成功源于实践、顺大势、沉淀

杨杜:非常感谢主持人!华为成功的三个要素,第一点是实践。我深有感受的是,教授在研究理论,而理论必须靠实践做出业绩来证明。在华为,我们感受到的最要紧的问题就是提供了一个平台让我们觉得研究的东西确实在用,而且用成了。若非如此,我倒认为把理论发表在期刊上是另一种展现。

 

第二点是顺大势。我们研究中国管理这么多年,也在国外待了很多年,一直在琢磨自己能为管理领域作什么贡献?肯定不是简单把国外的东西拿进来。改革开放40年了,如果我们还在引进理论是不是有点问题?好比前十年是在做“三来一补”,现在要做的是真正找到一家非常厉害的公司,作出在中国出现的独有的管理研究成果。说句实在话,彭老师和吴老师很有能耐,他们俩是君子,君子应该是德高才低。而我德也不高,才也不高,就是命好,赶巧被两位拉到华为去,因此才能真正找到一起长期合作的对象。一定要顺大势,公司合作是这样,个人合作也是这样。要凭着自身努力,盯着一件事情,这是我们作为研究学者应该认真考虑的问题。

 

第三点是沉淀。我非常有感慨:一个人如果真真正正地要做一件事情,那么一辈子做一件事情已经很不容易了。改革开放40年了,一看今天论坛题目(2018首届)中国管理模式全球论坛中国企业管理40年)我非常感动,40年间我做了什么?给大家汇报我的心态,我是1978年进的商学院,到今年正好40年。我研究管理40年,30年河东,10年河西,这种经历给人的感受很不一样,非常感谢40年来跟我们一块走过来的各方面的朋友,尤其是我沾了华为很大的光,一直在吃华为的饭。这一路走来的贵人是谁呢?这边两位,有请。

    

主持人(周禹):谢谢杨杜老师。作为我们德高望重的前辈,杨老师谈到这三点:首先,做理论研究尤其做所谓的科学管理,要强调实证检验,就是说需要企业的实效检验。在我们统计论文数量上显示了,还需要在企业着手的土地上,形成显著的绩效,这是非常重要的证明。其次,杨老师结合自身与华为,提炼华为成功的第二个要素就是顺大势,踩着时代的节拍,顺势而为才有可能大有所为,始终保持做正确的事。第三点,中国改革开放40年,这个时间节点很重要,我今天也是第一次知道杨老师进校已有40年。他不仅给我们沉淀了深厚的洞察和管理智慧,也给我们输送了很多优秀的人才。杨老师很谦虚地说还有两位君子,我们有请吴老师谈一谈对于华为成功的三要素的洞见。

 

吴春波:五个红利、管理、战略

吴春波:华为成功的三个要素:第一,依靠中国的五个红利。第一个是改革开放红利,没有改革开放,中国一大批民族企业是没法走出来的,华为也是如此。第二个是庞大的中国市场红利,十几亿人口不断增长的市场,水涨船高。吴晓波写过一本书叫《水大鱼大》。第三个是产业政策红利,人们对通讯有巨大的需求。第四个是区域红利,华为之所以在深圳诞生,是因为深圳是中国改革开放的前沿,华为如果在内地,不一定会有今天。最后一个是中国人口红利,中国人聪明,中国人勤奋,中国人便宜,这是一个很重要的红利。

 

第二个成功要素是管理。纵观华为三十年发展,能够成为福布斯全球最有价值品牌唯一上榜的中国企业,成为世界五百强第79位,去年83位,为中国企业争了光。在华为有句话:管理是真正的核心竞争力。华为探索出了一条中国管理高科技企业成长发展的道路,探索出了一条在中国管理知识员工的道路,探索出一条在中国持续发展的不断解决和提升企业核心竞争力的道路。

 

第三个要素是战略。这个战略是等得及、不着急、不机会主义、厚积薄发、坚持。首先,等得及,华为用了26年时间成为通讯业老大。其次,不着急,现在改革开放40年了,一个很大的问题就是机会主义盛行,大家都等不及了,太机会主义了。古人说:“博观而约取,厚积而薄发”,这就是华为能够坚守下来,能够聚焦的原因。 

 

主持人(周禹):谢谢吴老师!他完美地总结了三个方面十二条。第一个方面是中国的五个红利,分别是改革的大势、庞大的市场基数、产业政策的优势、区位的优势、中国人口的优势。第二个方面是管理,华为在学习的过程中,应用式创新,组合式发展,寻找适合自身发展的管理实践,探索了中国企业成长发展的道路,管理知识型员工的道路,中国企业打造自己核心能力的道路。今天所有中国企业要发展都是要学习这几条道路的。第三个方面是华为的战略导向,战略坚守的红利,方向感上的坚守,厚积薄发,坚持而为。接下来有请彭老师。

 

彭剑锋:企业家、组织能力和有效人才机制的成功

彭剑锋:华为成功源于以下三个要素。第一,华为的成功就是企业家的成功、任正非的成功。任正非是独特的,是不可复制的,虽然有中国巨大的市场,但没有任正非就没有华为的今天。任正非的企业家战略思维,远见卓识,尤其是他的自我批判精神,他的学习能力,还有他的务实等等,都是卓然于群不可复制的。

 

 

第二,华为的成功就是组织能力的成功。中国没有哪个企业敢砸三百多亿咨询费,在十数年里持续去构建一个世界级的管理体系,这是不可复制的。现在的企业花三百万咨询费就心疼半天。不光是在管理上,华为研发投入也有上千亿。华为有两个创新是中国企业没法相比的。一个是技术创新,每年从销售收入里面拿出10%砸在研发上,砸在产品创新上,去年投入七百多亿,占到销售收入14.6%。另一个是管理创新,砸三百亿咨询费,请全球三十多个咨询公司,以IBM为代表,也包括我们人大的参与。任总在华为的组织管理能力、管理体系上确确实实下了功夫,“先僵化、再优化、后固化”,把西方的科学做事、中国的君子做人有效地结合在一起,中学为体,西学为用,真正把西方的方法用到了极致。这是华为独具特色的一点。

 

第三,华为的成功是有效的人才机制的成功。华为通过有效的人才机制把十几万知识分子管理起来,把他们凝聚在一起,既激发了他们的活力,同时又保持组织的有效管控。这是很难的。一方面要调动每个人内在的潜力、创造力和活力。所以华为持续不断地激活,折腾干部,折腾人才,让每个人不能懈怠,必须持续奋斗。同时,华为有严格的组织纪律,利用严格的组织约束力实现思想统一。通过庞大有效的组织管控体系,消除组织在成长过程中的山头主义、官僚主义、腐败、惰怠等组织毒瘤。在研究管理的实践过程里,中国领先的企业我们或多或少接触过,或者提供过咨询,管理上最有效的还是华为的管控体系。这套体系实现了两个目标,一个叫激活,一个叫有效。可以说华为的管控体系是全世界最独一无二的,最有效的。这三点在中国企业里面非常独特,也是学华为学不到的,因为它不可复制。

        

主持人(周禹):如果说杨老师的回答很有带入性,吴老师的分析很有系统性,那么彭老师的分享非常具有提取性。他提取了三条他认为相对具体的华为独特的方面:第一个是企业家,企业家绝对是独特的,没有第二个,因为人不能复制。第二,华为强大的组织能力,也是吴老师谈到的管理整合系统。第三,华为的人才机制——把管控力和激活性有效结合起来的机制创新,把西方的硬经验和东方的巧智慧结合起来,体现在系统和机制的建设上。我认为彭老师刚说到的有一点值得企业高度关注:庞大的组织能力怎么持续更新,持续成长?所以企业在学习成长过程中,除了商学院的学习,咨询公司的辅助之外,最重要的是要跟最懂中国管理的商学院一起来做知识的投入和管理知识的创新。

 

刚刚彭老师提到,华为的管控体系是全世界最独一无二的。我们由此引入第二个问题。我们都说华为好,但是管理很复杂,甚至是因果模糊的。当我们说这套管理理念是华为的,没准在这个地球上,西方某个企业在两百年前就已经这样做了,我们可能只是在时空、物理的壁垒上后知后觉。那么华为哪些好的实践经验是具有全球普世性的?换个角度说,哪些的的确确是具有中国特色或者华为特色的?有请吴老师先来讲一讲。

 

吴春波:在商言商、实事求是

吴春波:华为好的实践经验有如下两点。第一,在商言商。围绕商业的本质思考商业问题。我是公共管理学院的老师,经常给政府部门MP(议员)讲课,每次讲课他们提问题,说吴老师只讲企业,我说我不懂政府,只能讲企业。德鲁克说过,管理一个军队、一个医院和管理一个企业,九成以上的问题是相同的。华为的管理也是企业管理,本身具有普世性。我在一本书中写到,华为整个管理或者说华为的模式,不中不洋,非牛非马,水性杨花,一切随势而变。华为不想输出一种模式,也不想输出一种管理,因为华为不是商学院,也不想写教科书,华为的目的是提升自己的组织效率,增强自己的业绩,为客户创造更多的价值。

 

第二,实事求是。刚才彭老师讲了,任正非不可复制。我曾经写过一篇文章,前半句用的是彭老师刚刚说的话——不可复制的任正非,可复制的华为。华为无非是把一些最朴素的商业常识做到了极致。华为一直在反对管理创新,在华为的管理体系中有创新的部分,但更多的是拿来主义,坚持拿来主义,坚持开放。比如华为的流程来自于IBM,认证体系来源于NAEQ,《基本法》来自人民大学。中国很多企业学华为时,首先是强调国情,强调特殊性,这是在设置一个很重要的障碍,就是讲国情、讲特殊性、讲公有、讲民营、讲行业。这样就不一定需要学华为了,因为华为做的这些东西,无非是一些普世的东西。

 

那么,华为哪些普世的做法对我们有借鉴意义?第一,抓管理。中国不缺市场、不缺资金、不缺优秀的人力资源,中国不管是国有企业、民营企业还是央企,包括人民大学,都缺管理。需要强化管理,管理是提升效率,管理是一种生产力。第二,流程建设。流程建设的目的是什么?从竞争性来讲,是使整个组织运作快速,就是说达到从发现机会到实现机会的更短的时间。从企业宗旨来讲,是更快地实现为客户服务。第三,人力资源。一方面,激励人天使的一面;另一方面,约束人魔鬼的一面。彭老师刚才讲的管控体系,实际上就是对人力资源的管控,这些方面华为人和其他公司、其他组织的人没有什么区别。华为在做的一些东西,其实对中国企业起到一定的参考作用。它不过是一个先行者,走在前面,比中国其他企业思考得多一些,走得多一些。

 

其他企业在学习华为的过程中,主要有两个问题:一是着急,二是机会主义,还有一个是各取所需,不能系统了解。前两天开会,我在会上问,有谁看过华为的人力资源纲要2.0?结果很多老板没看过,包括搞人力资源的都没看过。华为人力资源管理纲要2.0是对华为三十年来人力资源管理实践的总结。现在流行在微信上传销知识,在微信上快餐化的传播,可能外界对华为的了解,有很多是比较片面的,没有系统的理解。仅仅是通过一篇文章、一个事件来认识、理解华为的管理还远远不够。华为的管理真的是博大精深,从1997年开始,用二十多年时间构建了这个庞大的体系,它的业绩在快速增长,2000年它在全球五百强中排位397位,17年后,冲到83位,证明这个管理体系,无论是对人的管理、流程的管理,还是对财务的管理,都是有效的。

 

华为哪些好的实践、经验是具有全球普世性的?第一,华为文化。首先,以客户为中心。哪个企业不以客户为中心?以客户为中心是普世价值。其次,学校应该以学生为中心,当然也要以老师为中心,因为老师不高兴,可能不好好教学生。再次,以用人单位为中心,你输出产品,用人单位认可很重要。

 

第二,奋斗。奋斗也是普世价值,世界各个民族都在奋斗。美国最可怕之处就在于国家这么富了还在奋斗,这是美国的普世价值观。华为的坚持长期艰苦奋斗也是普世的,不是照搬。华为做了很多别人的东西,也把别人一些精华的东西吸取过来。起码华为可以作为我们中国企业的一面镜子,或者一个对标管理的标杆,以此来反思一下我们的问题,以利于企业的进步。

    

主持人(周禹):谢谢吴老师,说的很有穿透力。华为的管理博大精深,但是都回归到常识,可能越回归常识,它就越博大精深,它就越简单直接,越能发生效应。吴老师谈到奋斗,我个人作为后辈很有共鸣。华为“以奋斗者为本”,哪家企业不以奋斗者为本?但是哪家企业能够果敢的有力度的做到以奋斗者为本?事情做到最后,效果就不一样。再说“以客户为中心”,客户是上帝,客户为尊,但是哪家企业能够对客户的价值保持绝对的虔诚,让客户绝对占便宜?用马歇尔的话说就是创造客户剩余,那这个客户一定就是你的终身伙伴。管理创新不是搞花花绿绿,不是搞新奇特,更不是语境和传播概念的更迭和翻新,也不是微信里面传段子,是踏踏实实的在商言商,实事求是,持续学习。接下来有请彭教授分享他的观点。

 

彭剑锋:坚守常识,遵循了四条基本规律

彭剑锋:刚才吴老师、周老师所谈的,根本来讲还是回归到常识,回归到把管理的普世价值观真正做到位。当年任正非带着高层到IBM学习的时候,IBM的一个高级副总裁跟华为高管团队谈到,郭士纳认为在制造企业有四条基本规律,只要去做就能够领先。

 

第一条规律,制造行业一定要产品领先。光靠营销模式、商业模式还不行,制造行业一定产品领先,只有产品领先才能持续领先。要做到产品领先,就必须做到技术创新领先,要做到技术创新领先,就必须要加大技术投入。如何做到加大技术投入?每年从销售收入拿出10%砸在研发上,在有些行业,比如医药行业要砸百分之二三十,才能做到技术创新领先,才能做到产品领先。 

 

第二条规律,一定要建立用户导向型营销体系。不是简单的组织和流程,更多的是从研发的角度,一定要用户导向,而不是研究院导向。就像我们做管理也好,做研究也好,企业是一个经营性组织,研发一定要创造价值,年产销一定要面向市场、面向用户,一定要打造用户导向型的组织研发体系、营销体系和生产体系,这就是普世价值。组织一定是面向客户的,如果整个组织是官本位,是形式主义,背离客户,那这个组织绝对没有竞争力。

 

第三条规律,未来的企业不光卖产品,还要卖服务。服务是新的战略增长点。现在给客户提供的不单是产品,而是一体化的解决方案。按照我们现在的说法,不光卖产品,还卖场景,卖一体化设施。

 

第四条规律,在电子消费品领域一定要在核心产品上聚焦,要做到足够规模。企业可以产业多元化,但核心产业必须做到足够规模,只有在核心产品做到足够规模,才有真正的竞争力,才有盈利。现在回过来头看,华为当年在IBM学习的成功经验就这四条,华为之所以成功,就是把这四条做到位了。

 

我记得回来改《基本法》的时候,一是提出把10%砸在研发上,二是提出华为使命一定要成为世界一流的设备供应商,这就意味着核心供应商要做到足够规模。然后任总就说,你们人大不行了,你们没有在世界企业待过,不懂得什么叫做客户导向型的世界级组织和世界级流程体系,我们要请IBM来作咨询。IBM当年要5.6亿人民币,任总说不允许谈价,这就是企业家的气魄。当然,任总不是在贬我们。人大不光做《基本法》,五年时间里,我们一共做了39个项目,只是《基本法》比较有名。人大对华为最大的贡献就是价值管理,即“价值创造、价值贡献、价值依赖”。华为在人力资源方面要点是抓价值管理,其中很重要的普世价值观就是洞悉人性。对人的价值的尊重,构建起一个完备的价值创造、价值贡献、价值分配的价值管理体系。这个最早在研发体系中提出,后来吴老师写报告的时候把它提炼出来,华为到现在还在用,是华为整个管理的核心,体现对人的价值的尊重,这就是普世价值观。回过头来看,华为现在的成功基于四条常识:一是在研发上砸投入;二是聚焦在核心产品上,做到足够规模;三是请IBM来做咨询;四是面向客户

 

华为的特色是统一思想,达成共识,天天折腾干部。西方国家在这方面并不重视。整顿思想,整顿作风,统一思想,统一共识,不换职位换脑袋。企业不换脑袋把职位换掉,实用主义,拿来就用,有用即真。中国传统文化的核心就是实用,吴老师讲过,中国龙的每一个部位都不是我们原创的,把各个部位整合成一条龙就是中国龙,叫四不像。华为就是四不像,就是中国龙,华为融合全球三十多个咨询公司的思想,比如IBM、思科、微软,只要有用的就组装到华为这里。但核心的灵魂是自己的,思想是自己的。华为一直用人大几位教授,黄(卫伟)老师、吴老师给华为工作了二十年,说明华为的思想发动机还是在人大。

    

主持人(周禹):谢谢彭教授。华为向西方学硬能力,向东方学组织智慧,结合外部的势能,做了很好的融合创新,把常识有力度的做到位,最后就产生实效。我们再来聆听杨老师的观点。

 

杨杜:华为建立了一个运作有效的管理体系

杨杜:任总说过一句话——华为是没有华为特色的管理,反过来,他讲的是华为只有有价值的管理、有效的管理。学者讲中国公司是中国管理模式,只要在逻辑上自圆其说就可以了,企业家要自圆其说了,那企业就死了。所以企业有自己一套不同的东西,才能活。我们研究实践中,经常说这是一个特色,那是一个理论。企业里面,比如华为的“三不”依赖:不依赖技术、不依赖资金、不依赖人才。尤其是人才,每家公司都是在重点强调人才,求之不得,华为竟然说我不依赖!是不是管理者思考的问题不是按要素走的?反过来讲,不是依赖单个要素,应该是依赖一套管理体系,形成一个组织生命体这样的文化氛围。华为要活下去,就不能让任何一个要素约束它,企业这么思考的时候,重点是管理者在干什么,而不是管理学者在干什么。

 

 

华为是一个有机体,任何一个要素,中间组织把它连起来,然后龙头一定朝着龙珠走,龙珠就是客户需求,龙珠导不通,龙就舞不起来,整个客户体系就散了、乱了。华为是围绕客户的需求,非常敏锐地把握客户需求,迅速地满足客户的需求。华为是一个流程化组织,而不是一个两个三个要素。华为是一个运作有效的管理体系,我把它分成五个方面:

 

第一个是魂。魂在哪?魂一定是客户,魂不在企业里面,企业要是找不着魂就死了。

 

第二个是气。华为有十几万的奋斗者,屡战屡败,屡败还屡战,根本不算商业的账,还要玩命去干好。奋斗者这套东西是气。人没气马上两分钟就没了。

 

第三个是血流。在价值管理体系资源流的速度,“五个一”也是这个意思,迅速满足客户需求,响应市场竞争的速度越快越好。技术也是如此,4G出来,5G出来,减少了时间的滞后性,你得瞬间去满足,早一点就赢了,晚一点满足就输了,所以血流非常重要。

 

第四个是体系。很多公司对此可能不是特别关注。任总说,华为最伟大的最与众不同的一点是:创造了一个无生命的管理体系。无论核心的管理者是谁,企业都在围绕客户的魂运转。

 

这四点背后还有什么东西?最近十年大家能感觉出来,华为进入手机消费行业,以前to B,现在to C,慢慢开始受人尊敬,有了社会地位,拥有粉丝,一步步走到今天真不容易。就像刚刚吴老师说的,华为在这个过程等得及。一般企业等不及,哪笔生意不赚都不行。所以第五个是脸。这可能跟中国历史发展有点关系。刚开始我们挨打,后来又挨饿,现在吃饱了,依然是被别人看不上的人。社会地位得一层一层做。

 

一魂,二气,三血流,四管理体系,五是脸,合起来是力。领导者需要把这五方面合起来,真正发挥其作用。任总说过一句话:我拎着一桶浆糊,把你们都粘上。这是一句富有深刻哲理的话,而不是一般的科学管理那么发散开的东西。常识我们都理解,但就是做不到。这就体现了一家公司这么长时间的实践,研究者一定要跟上,吴老师是跟得最好的。华为这家公司太不容易了,可能会奉献出中国管理模式,会做出来对世界企业管理有贡献的东西,但这绝对不是华为的任务,是我们研究者得去琢磨的事。

    

主持人(周禹):谢谢杨老师。杨老师有自己的洞察,而且自成体系。首先,魂是客户。西方说客户是上帝,上帝是魂的赋予者。其次是气,每个细胞的精气神,气力、速度、流量。三是血流,血液的循环。四是体系,无生命的管理体系,用马克思主义的话说是非人格的管理体,不依赖于个人能力。五是脸,华为开始在全球范畴内扮演好、发挥好自己的社会性角色。最后这五个方面组合起来,成为企业的生命力。谢谢我们三位顶尖的教授!最后一个问题很关键,以上两个问题,包括江湖上流传的各种资讯,都在说华为好,并且以它为标杆。那么华为还有哪些不好,还有哪些挑战,或者还有哪些教训?尤其在未来发展中,华为还面临哪些挑战和问题?三位教授对此有什么建议?

 

吴春波:华为最大挑战是能否防范组织懈怠

吴春波:华为存在的问题还有很多。第一,把大量的应届毕业生都招到华为。从2014年开始,华为的底薪,本科生是九千到一万,硕士是一万到一万三,特殊人才年薪28万到36万.对同行业来讲,抬高了人力资本的价格。第二,华为把一大堆竞争对手打压下去了,让人失业,爱立信已经换了四代CEO了,让竞争对手经常换Logo,名字也越来越长,以至于去年出现一个更长的,叫诺基亚西门子阿尔卡特朗讯。第三,华为太低调,现在外界包括学者都想探讨华为成功的秘密,华为始终不说,任正非低调,华为人打死也不说,所以外界的揣测,包括黑料也很多的。

 

 

华为最大的挑战是:华为当了老大,成功“登顶”以后,这支干部队伍、人力资源队伍是否会懈怠?随着90后的增加,包括再过两年00后的增加,会否稀释华为的文化?会否污染华为的文化?华为的文化会不会被遗忘?会不会被批判?如果这些人不以客户为中心,都以自己为中心,或者以华为的领导、以任正非为中心了,然后大家都不奋斗了,都安于现状,好逸恶劳,不思进取;然后大家都不自我批判了,都牛气哄哄的,都雄视天下了,觉得自己是老大了,觉得工作和生活要平衡了,要歇一歇了,要过一种不一样的人生了。那么,我觉得可能这就是华为最大的挑战——下一个快要倒下的公司就是华为。

 

那么多很厉害的公司都倒下了,华为能避免不倒下吗?毛泽东当年进行的两个务必:戒骄戒躁,艰苦奋斗。华为能否坚持?如果华为不坚持,华为凭什么一路走好?用周星驰的台词说:给个理由先!华为死不死都由它自己。其实华为三十年走过来真的不容易,竞争对手今年的平均年龄是106岁,华为今年31岁。一个中国的民营公司和这些跨国公司肉搏,不是靠技术,不是靠聪明,靠的是血性,靠的是心中的梦。经过26年,华为当上老大,但是老大会不会歇下来?华为内部普遍开始变得傲慢,华为会不会警惕这些问题?近期华为采取了一些举措,力求避免这些问题,但是依靠这些举措,问题能否彻底解决?如果华为失去了以往的文化,华为这帮人、这支队伍出了问题,未来就会面临着巨大的挑战。

 

彭剑锋:华为未来的两大挑战是如何保持持续增长和持续领导力

彭剑锋:我认为华为面临最大的挑战有两点:第一,未来持续增长点、战略增长点到底在什么地方?华为很多问题是在高速的成长过程中化解了的,如果华为不成长了,可能很多问题会显露出来。就和中国经济一样,因为增长放缓了,很多的问题会显现出来,所以,保持持续的增长是未来华为最大的一个挑战。通讯现在已经到顶了,手机也到顶了,华为新的战略增长领域是什么?像智能汽车这些领域战略增长点是很大的,华为能不能找到新的战略增长点,同时能否像手机、通讯领域一样,保持高速的增长?持续领先是必须要有的,但华为已经持续领先,空间就没那么大了。

 

第二,持续的全球领导力。大家都在议论老任之后怎么办?我们希望老任能活过100岁,将来能够有百岁老人还在世界企业舞台上活跃着,但这只是一种期望。中国第一代企业家里面,真正实现了接班人的就是美的,所以我比较欣赏何享健。他把管理交给了第二代,而且管理模式和第一代完全不一样,在第一代创新变革基础上能够保持持续增长,能够打造一个全新的美的,这个领头人的交接华为没有完成,联想没有完成,甚至包括海尔都没有完成,美的完成了。华为的持续增长,还是要解决下一代接班人的问题。那么谁接班具有合法性,谁接班能带领企业持续成长,这是一个很现实的问题,也是华为面临的最大挑战之一。

 

上次我们几个人讨论过,华为人力资源2.0版本,还没有突破任氏思想。我认为华为新的使命,是完成全新的数字化时代的使命,光靠任氏思想是有天花板的。华为发展到今天需要进行认知的革命,突破工业文明时期那一套思维方式。既要基于工业文明时期的一些优秀做法,同时更需要思维方式上的突破。如果突破不了,即使我们现在把使命改了,新瓶放的还是旧酒,就不可能保持持续增长。好在整个华为文化非常具有自我批判的精神,非常有学习能力,虽然面临挑战,但是华为还是能保持持续成长发展。

 

杨杜:华为的挑战在于如何给社会做更大的贡献

杨杜:所谓君子不言人短,但我还是要直言其短。华为存在以下几点问题:第一,华为对客户比对供应商好。大家仔细看看会发现,供应商怨言比较多。第二,华为对奋斗者比对投资者好,对投资者不大在意,所以投资者老找不到感觉。第三,华为人对企业比对家人要好,华为很多员工的家庭不知道在哪儿生活,孩子不知道上什么小学。一个企业的价值观选择,选哪个总有先后,能不能平衡不好说,要同时兼顾也很难。但怎么能活得更好,怎么能对这个社会做更大的贡献,包括对企业管理也能作贡献,希望华为在这方面继续奋斗,继续走下去。

    

主持人(周禹):感谢三位老师直面问题,继往开来的智慧和精神。我尽可能不狗尾续貂地对这次论坛收拢一下。

 

首先,华为是中国企业典型的标杆、案例,代表个人企业今天的成功,但是华为的成功足不足以呼应我们今天的话题,可以总结出中国企业的管理模式或者特色模式?我们需要继续期待,继续努力,找到千千万万个华为,找到千千万万个美的、万科、海尔,以华为来创新一些管理理念,比如资本论、劳动本位论,获取分享制,万科事业合伙人制,海尔创客所有制,动态合伙人制,阿里巴巴、腾讯合伙人制等等。我们需要更大面积的中国企业样板,不光是大个子、成长型、独角兽企业,还要涌现出一批中国高质量发展的好企业,能够真正为归纳中国管理模式提供更多的实践本体和实践样本。

 

第二,如果有了这么多实践样本,包括今天三位顶尖学者给我们分享的华为内在智慧也好,普世原理也好,是不是就能把它上升为中国管理理论?可能理论的提炼和提升,更需要理论、学术研究上的方法论。企业和专家们知行合一去做实践,商学院作为研究者要做理论创新,要立好言。实践创新不易,理论创新更难,我们需要克难而进。

 

第三,如何做到知行合一,共同创新?我建议大家多多关切人民大学商学院平台,我们对使命和愿景的定位是——作最懂中国管理的商学院。东西兼容,兼容并蓄,是我们人民大学商学院的历史本色、时代要求、优势特色。我相信上午的教授,下午的专家学者充分展示出了人民大学在管理学上的特色、本色和底色的鲜明性。

 

最后总结三句话,兼容并蓄,世界的就是中国的;理一分殊,具体的就是一般的;殊途同归,中国的就是世界的。谢谢各位!

 

(文字整理/编辑 张晓倩)

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