文 / 彭剑锋，华夏基石e洞察智库撰稿人，华夏基石董事长，著名管理学家，《华为基本法》起草人之一

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今年是中国改革开放四十周年,如果问中国改革开放四十年最大的成就是什么？我认为是“人”,是“人的成就”。改革开放解放了“人”,解放了“人的生产力”,释放了“人的价值创造活力与潜力”,激发了“人对物质财富追求的原始动能”,而最核心的“人的激活”,是知识创新者与企业家,是体制的改革与市场机制的引入，激发了中国知识创新者与企业家的创新创业精神。

借助这种制度改革的“人才红利”，再加上低劳动力成本优势，中国企业与中国经济业已完成了量的积累，形成了较为完整的制造工业产业价值链体系。中国2017世界五百强的企业己达120家，仅次于美国，中国已是全球第二大经济体。但肥胖不等于强壮，我们不得不承认，中国企业还处于全球产业链的低端，原创与核心技术还掌控在欧美企业手中。中国企业的产品技术创新含量低，附加价值小，品牌溢价不足，全球竞争能力弱。粗放式的资源投入的同时，带来了对环境的漠视与破坏，野蛮极速生长的同时，带来了假冒伪劣产品、不安全、不环保产品充斥于市场。这种有量无质的成长发展模式显然难以为继，中国经济与中国企业必须转型升级，必须从量变走向质变，进入品质发展时代。

所谓品质发展，我认为包含以下几个方面的涵义：首先，经济增长的目标不再单一追求GDP的量的规模增长，而是要追求有质量的、有效的规模增长；其次，经济发展的驱动力，不再来源于低劳动力成本优势、粗放式资源投入及外向出口拉动，而是创新与人才成为新动能，内需消费升级成为新拉力；再次,经济增长方式不再是漠视环境、破坏生态的惊夺式、野蛮增长方式,而是敬畏自然规律，注重环保与人文价值的文明生态型成长方式。从企业的角度看，就是要回归客户价值和人的价值的创新与重构，回归科技的力量而不仅仅是资本的力量，适应消费升级与供给侧改革的需要，为社会提供安全、可靠、环保、健康、高品质的产品与服务。通过加大技术、人才、管理、品牌、文化等软实力要素的投入与创新, 提高产品和服务的品质、提升产品创新附加价值与品牌溢价，推动企业向全球价值链的中高端进发，从而打造中国企业的全球竞争力与可持续发展能力。中国企业不再贪大，而是要提升全球竞争力。

那么企业全球竞争力的绩效标志是什么？最近我们与中国企业联合会合作研究，已联合推出“具有全球竞争力的世界级企业六大标准”，主要包括：

1.产品与服务的国际竞争力。由两个二级指标构成：（1）主营业务地位（收入、市场份额）；（2）行业话语权（国际标准制定、管理最优实践成为行业标杆）。

2.领先的技术与创新能力。由三个二级指标构成：（1）研发费用投入占比；（2）发明专利数；（3）新产品产值率。

3.品牌国际影响力与品牌价值。由两个二级指标构成：（1）国际知名品牌数；（2）品牌价值。

4.国际化程度与全球资源整合与配置力。由两个二级指标构成：（1）国际化指数；（2）全球资源配置力。

5.经济规模和盈利水平。由两个二级指标构成：（1）营业收入；（2）净资产收益率。

6.社会责任与社会信誉。包括：（1）合规、守法；（2）环保、员工权益保障、无重大负面事件。

按照上述六大标准，除华为等少数几家企业外，中国绝大多数进入世界500强的企业只能称之为五百大，而不是五百强。

企业的转型升级，本质上是人的转型升级，是企业家与人才队伍的观念更新与能力的升级换代，是人的创新创业激情的重塑。而人的背后是机制与制度的进一步深化改革与创新。从宏观上看，是通过更进一步的对外开放与更深化的体制改革在更广阔、更深层次上突破对人的创新创业精神的束缚，降低人的价值创造的制度与交易成本，在超越物质财富追求的更高层次上进一步解放“人的生产力”。但宏观层次上的问题，不是我这一介书生及我们在座的能够左右的。空谈宏观问题没用，我们只能对未来充满正能量的期待，相信未来，相信我们这辈子赶上了国之大运，这国之大运将会持续。我们唯一可以改变的，只有改变自己，唯一可以做的，就是做好自己。所以今天我只谈微观层次上，我们的企业与企业家如何改变，如何转型升级，从人力资源管理角度看，在品质发展时代，中国企业家与企业所面临的人力资源管理基本问题与转型升级需求主要体现在以下十个方面。
 

一、企业家难以自我超越，高层领导团队转型变革领导力滞后

企业家与企业高层领导团队是企业第一战略性人力资源，企业家能否自我超越与高层领导团队是否具有转型变革领导力，是中国企业在品质发展时代，人力资源转型升级的首要与核心问题。

高品质产品首先源于企业家与企业高管团队对高品质产品与服务的追求，来源于企业家高品质产品与服务的供给领导力。如果企业家还是机会导向,单一利益驱动,捞一把是一把的思维，等不及，挣快钱,不愿在产品品质、安全与环保上下功夫并承担更多的社会责任；如果企业家只信奉资本为上，热衷于凭借资本燃烧的力量消灭一切对手，享受垄断市场的红利，而不愿在产品、技术、人才、管理上加大投入，无论是实体经济企业家还是虚拟经济企业家是难以领导中国企业进行转型和系统变革的,中国企业要转型升级,核心是企业家要实现自我超越，要打造基于价值观的变革型领导团队，而不是基于高度利益交易型的领导团队。

首先，企业家与高管团队的经营理念要从单一追求规模成长转向有效成长；从机会导向，捞浮财思维转向战略导向，打造百年老店思维；要从习惯投机取巧转向培育核心能力，做产品要真材实料，致力于做好东西而不是便宜的东西；要从信奉资本与垄断的力量转向科技与消费者信赖的力量，要真正在技术、人才、管理、品牌等软实力上舍得投入，提高产品附加价值；做企业要有信仰，要回归价值观，回归客户价值，决不做假冒伪劣、不安全、不环保产品，对得起良心，守得住法律的底线；要从凭借个人能力转向靠机制、靠制度、靠组织去经营企业，去提升组织整体运营效率，从而为社会提供稳定、可靠的高品质产品与服务。

其次，要推动企业家与高管团队的领导力转型与升级，打造适应互联网和品质发展时代的新领导力。这就要求企业家与高层领导团队在品质发展时代要赋予新使命，肩负新责任，打造新能力。

从新使命的角度看，第一,企业家与高层领导者要统一思想意志，目标高远，使命驱动，企业老大及高层领导者要身体力行，坚守并践行公司核心价值观与目标追求，成为公司价值观的率先垂范者，企业最怕老板及高层领导光忽悠员工践行文化价值观，而自己则成为公司文化的破坏者,言行不一致，表里不一。第二，企业家与高层领导者要自我批判、自我超越，有正确的自我认知，永葆事业激情，要不安于现状，不图享乐与工作安逸舒适，具有持续奋斗精神。许多富裕起来的企业家及高管,一夜暴富，要么不知自己几斤几两，不知天高地厚，牛到不把政府、客户、员工放眼里，从自大到自狂，无敬畏、无底线地为所欲为,最终自我毁灭；要么小富即安，创业激情衰竭，不思进取，不愿持续奋斗，最终被时代淘汱。

从新责任的角度看,企业家要有变革创新的责任担当, 自我批判的品格，不回避问题，敢于批评与自我批评，面对机遇与挑战敢于拍板和决策，敢担责。

从新能力的角度看,要致力于培育和发展适应品质与互联网时代的新领导力：包括愿景与数字化领导力，跨界与竞合领导力，跨部门与跨团队融合创新领导力，跨文化与全球领导力等。

二、人力资源战略管理能力短缺，人力资源管理与业务发展脱节。

品质发展时代，中国企业要从机会导向转向战略导向，企业的内在驱动力要从低劳动力成本与粗放式资源投入转向创新与高素质人才驱动。这就要求提升企业人力资源战略准备度与战略管理能力，提高人才对企业战略成长与业务增长的价值贡献度。但目前大多数企业的人力资源管理还停留在专业职能层面，没有上升到战略层面，人力资源难以支撑并驱动企业的战略转型与变革；人力资源管理与业务发展脱节,新的战略与新的业务面临着人才的严重短缺，核心人才队伍难以形成。企业无法快速培养员工技能以适应当前及未来业务发展的需要，企业业务增长的人力资源内在价值驱动力不足，人才价值贡献度不够。许多企业急于规模扩张，满世界盲目高薪挖牛人，但由于企业没有牛人生存的土壤，也没有牛人团队协同合作的机制与文化，导致牛人要么一空降，就空降在“沼泽地上”，空有能力发挥不出来，要么牛人在一起就牛拱牛，抬杆，对打。

为此，在品质发展时代，人才要成为经济与企业转型升级的核心动能要素，中国企业的人力资源管理必须要优先转型升级。

1.人才要优先投入，优先发展，真正将人才作为企业战略成长和业务发展的第一要素。

2.确立人才供应链战略思维, 打造高效和优质的人才供应链以满足组织战略和业务发展需要。高品质产品与服务的背后是高素质与高效能的人才供给，要以战略需求为核心打造战略性顶尖人才供应链（精准选人，全球搜寻最聪明、最能干、最有意愿干的人才），以业务发展为核心构建能力发展链；以人才需求为核心打造人力资源产品服务链。

3.推动人力资源专业职能部门的转型升级,通过三支柱的引入、优化与创新,便人力资源管理真正成为企业战略伙伴、业务伙伴与变革推动者。

4.致力于文化与组织能力建设,为牛人发挥才华提供土壤和舞台,为牛人打造团队协同合作、相互赋能的平台。

三、人力资源管理的顶层设计缺失，整体转型与系统变革意识不到位、能力不足。

品质发展时代，是中国企业从量变到质变的时代，也是中国整体转型升级与系统变革的新时代。这就需要企业的转型升级不再是单一的问题与机会导向,而是要基于企业的文化价值观，基于企业的战略完成转型与变革的系统思考与顶层设计，企业的转型与变革要从蒙着头变，摸着石头过河变，转向看着变，盯着目标变，企业的变革思路与方案要系统设计，整体变革推进。

从人力资源管理角度看，首先，当前中国企业普遍缺乏系统的人力资源管理顶层设计，人力资源管理变革往往是单一问题导向或追求管理时尚，人力资源机制与制度不配套，“头痛医头，脚痛医脚”。而系统的人力资源管理顶层设计要从文化、战略、组织与人四个层面完成系统思考与设计，从“责、权、利、能”“选、育、用、留、出”等角度进行转型与变革路径设计。其次，中国许多企业家与企业对人力资源管理的转型与变革缺乏耐心，“东一榔头，西一棒子”，系统变革的战略定力不足。遇到阻力与挫折就往回退，使每一次人力资源的转型变革或退回原点或推倒重来，出现改革多动症。因此，企业要基于使命、愿景、核心价值观与事业理论，对人力资源管理的转型升级与变革完成系统思考与顶层设计。如华为2018人力资源管理纲要就是华为面向未来对人力资源管理进行转型升级的一部顶层设计的范本。纲要2.0既对华为过去三十年人力资源管理经验与最优实践进行了系统的总结提炼升华，同时又直面华为在不确定的数字化与智能化时代，作为数字化转型的驱动者与行业领先者在人力资源管理上存在的六大问题与挑战。针对六大问题，基于华为新的使命与战略，提出了面向未来的人力资源管理新理念、新思路和系统的解决之道。华为2018年人力资源管理纲要明确提出了华为人力资源管理的出发点就是导向开放与熵减，持续激发个体创造活力。

华为人力资源管理的基石主要是三个：一是构筑公司核心价值观底座，二是形成自我批判的纠偏机制，三是打造价值创造的管理循环。华为人力资源系统升级的抓手主要是形成两种创造驱动力：精神文明+物质文明；构建三个创造要素管理体系：干部+人才+组织。磨刀不误砍柴功，企业对未来的人力资源转型与升级首先要想明白、想透,一旦决定了，就坚定不移地执行。

四、人力资源管理角色不清、职能错位，客户化的人力资源产品与服务意识淡薄，供给能力不足

企业就是经营产品、经营客户、经营人才，而经营产品与客户最终是经营人，因为高品质产品与服务的创造与提供要靠高素质、高绩效的人才，而高素质与高绩效人才的背后是高品质的人力资源产品与服务供给，以及高素质、高绩效的人力资管理部门与人才管理队伍。中国大多数企业的人力资源管理部角色定位还停留在行政事务层面，没有上升到战略支撑与业务驱动层面；HR作为“管人才”的人才理应优先发展，但现在HR的专业能力反而是滞后的，HR人才客户服务意识淡薄，行政权利导向，自身专业知识和技能短缺，职业化素养低下,难以为企业业务发展与人才发展提供专业化的人力资源解决方案。

虽然许多企业从人力资源组织架构的角度引入了HR三支柱模式，但是HR三支柱中的COE、HRBP、SSC在实践过程中难以达到预期成效。首先，COE在企业中“上不来，下不去”，即目前COE的工作停留在运营层面，缺乏战略制定参与力与影响力，指导业务的专业技能与业务经验不足，导致COE上不能连接战略、氶载战略任务,下不能指导业务；其次，面对业务扩张和人员规模的扩大，HRBP往往靠增加自身人员投入来被动地适应变化，而不能以专业技能提升和工作效能提升来满足业务发展需要；最后，随着人工智能的发展，SSC如果仍旧立足行政事务工作的整合，而不与时俱进地进行角色升级，提升整合创新的人力资源产品交付能力，该支柱会逐步被人工智能取代。

因此,“管人”的专业职能部门与人才队伍如何优先发展、品质发展，如何将人才当客户,为人才提供有效的、高品质的人力资源产品与服务。人力资源部门如何从权利驱动到客户价值驱动,如何赋予人力资源产品与服务的产品化与客户化属性，将成为品质时代人力资源专业能职能自身转型升级的核心问题与内容。

五、绩效价值导向偏离品质发展时代要求，绩效指标与管理方向迷失

企业的绩效文化价值取向与考核指标设计导向是组织、团队、个体行为的指挥捧与内在牵引与约束机制。绩效文化追求什么,考核指标偏重什么,企业和员工的行为就导向什么。中国经济和企业在单一追求量的规模发展阶段,从宏观经济层面上看,单一追求GDP的绩效发展观,带来了社会资源的巨大浪费与对环境的破坏；社会财富急剧增长的同时，带来了社会收入分配的不公，贫富差距的悬殊，社会矛盾的激化。从企业的层面上看，单一的追求规模成长，忽视了有质量的成长,企业规模越大,盈利能力越差；单一的股东价值最大化绩效导向,忽视了相关利益者价值，尤其漠视了客户价值与人才价值，使不安全、不环保、不健康的产品充斥于市场；单一的短期结果考核指标忽视了企业的长期发展，使企业的成长不具可持续性；单一的财务硬绩效考核指标忽视了人才、技术、管理、品牌等软实力绩效指标，使企业创新能力低、产品附加价值低，全球竞争力不足，单一的KPI与控制型绩效管理体系抑制了组织活力的激发和人才的创新。

因此,在品质发展时代，中国经济与企业能否真正转型升级，关键在于能否走出过去成功的绩效价值陷阱，变革与创新绩效价值取向与文化，构建适应品质发展时代的新绩效文化与绩效管理体系。具体来看,要实现以下几方面转型：

Ø  从单一结果导向的KPI指标体系转向关注过程与阶段成果的OKR；从单一追求规模绩效转向有效的规模绩效；

Ø  从单一追求股东价值最大化绩效转向相关利益者价值平衡绩效；

Ø  从单一财务结果绩效指标设计转向财务与非财务指标相互平衡的指标设计；

Ø  从领导往下压绩效指标转向员工自我驱动扛指标；从绩效激励的秋后算帐到基于业务活动数字化的即时评价激励；

Ø  从僵化、一刀切式的绩效管理模式到分层分类、差异化的绩效管理系统。
 

六、组织与人才管理机制僵化，抑制组织活力与人才创新

品质发展时代，企业战略成长的驱动力在于人才与创新驱动，而要实现创新与人才驱动，除了加大对技术创新与人才的投入外，最关键是通过组织变革与人才机制创新使组织始终充满价值创造活力，并为高素质人才提供充足的人才创新创业的动力和机会。目前中国绝大多数企业的组织模式与人才机制还是以金字塔式科层官僚组织模式为主，人在组织中不是价值创造主体而是工具。组织与人才机制面临的问题与变革需求主要体现在六个方面：

1.组织运行行政权力导向，非客户导向，官本位，行政权力驱动，导致员工脑袋对着领导，屁股对着客户，天天围着领导转，而不是围绕市场和客户转。企业内部官僚主义、形式主义盛行，人才没有客户价值创造的方向与动力。因此，企业如何打造客户化组织，反官僚主义，反形式主义，驱动人才主动面向客户与市场，是新时代组织变革与人才机制创新所要解决的首要问题。

2.组织离客户太远，决策重心过高，层序多，审批环节过多，机构臃肿，信息不畅，机体僵硬，行动缓慢，对外部反应迟钝。因此，组织如何“瘦身”，如何简化程序（简化审批），如何进行机构合并（大部制），如何使组织扁平化（减少层级），打造贴近客户的敏捷性组织，是品质发展时代组织变革的核心需求。.

3.组织人浮于事，人才互相制造工作，许多人很忙、很累但不创造价值，不能成为价值创造者，也不能有价值地工作。企业内部有五类人——懒人，搭便车的人，庸人，占着位子不作为、慢作为、假作为、乱作为的人，制造工作不创造价值的人充斥于组织。这五类人在企业里面大概会占到整个企业总人数的25～30%。企业如何通过组织变革来减人增效，提升人力效率，真正让每个人成为价值创造者，减少内耗，让人有价值地工作，是现在组织所面临的一个难题。

4.组织内部等级森严，信息屏蔽，部门墙、本位主义严重，流程桶、流程冗长、不畅，部门之间不配合、不协同，各自为政。在数字化与品质发展时代，所需要的是跨团队、跨职能的平行合作，要打破部门边界去引导、开放任务市场，真正建立平台+项目化+生态组织模式。

5.组织封闭、不开放，功能模块板结，机制僵化，危机意识淡薄，员工守成，组织气氛沉闷，员工被动工作，活力不足。如何激发活力，如何使大企业组织走向微化，具有小企业的活力，围绕市场，让员工自主管理，通过机制创新激活组织，也是企业所面临的重要问题。

6.组织“雇佣军”文化，单一利益驱动，缺乏共享事业目标与文化；价值观不统一，凝聚力差，一盘散沙，空降部队与地面部队文化难以融合，员工被动工作，缺乏持续奋斗动力与激情。因此，品质发展时代，如何通过文化理念整合，达成共识，打造基于价值观的各层级团队，如何通过事业合伙机制引入，构建共识、共担、共创、共享的人才机制，也是组织变革与入才机制创新所面临的核心问题。

七、转型变革中员工压力增大，心理健康问题突显，工作与生活平衡矛盾加剧

品质发展时代既是创新与人才驱动时代，也是变化加速的不确定的时代。面对转型和变化，人才的压力和心理健康等问题将日益突出，对人才心理资本的经营与人才心理体验价值的提升将成为人力资源管理的核心命题。在转型变革中,员工工作压力与心理健康的问题主要来自以下几方面：

（1）在转型变革中，许多员工的知识和工作技能难以适应品质时代新的战略和新的业务发展的需要，员工知识结构的更新与新技能学习提升的压力将大大增大；

（2）随着人工智能的加速应用，许多人才的工作面临被机噐人替代的压力，人才与机器人抢饭碗，人与机器人合作与竞争，将使人才面临与机器人竞争与合作的新压力。

（3）组织日益扁平化，组织与人的关系的重构，人与组织、人与人、人与岗位的匹配关系日益动态调整，导致部分员工面临职业发展不清晰，对发展前景疑虑不安,甚至出现抵触情绪。这些心理压力如果持续堆积、无法排遣，可能引发员工的生理、心理问题，甚至出现“过劳死”、自杀等悲剧。

（4）房价居高不下，员工生活成本高，生活压力大，社会收入差距增大、公共服务非均等化等，员工心理落差大，对社会分配不公的不满情绪增加。

（5）人才需求层次提高、参与感提高。人才对自主、个性的尊重、机会的提供、赋能与发展空间等有更多的需求，仅靠单一的物质激励难以满足人才要求。如何创新企业薪酬激励内容与模式，让员工有参与感、成就感、幸福感、体验感成为组织与人才发展核心内容。 

八、企业创新型顶尖人才与国际化人才匮乏、跨文化人才管理能力不足

品质发展时代，中国企业要从模仿创新走向原创技术创新，从应用层面的创新走向底层技术的创新，从本士竞争力走向全球竞争力，所面临的最大挑战之一，是创新型顶尖人才与国际化人才的严重短缺与匮乏。现有教育理念和体制还停留在应试教育与知识传授层面，缺乏创新机制，难以培养创新型人才。

同时,中国企业要从本土化走向国际化，要提升全球竞争力，其人力资源管理面临的主要挑战有：人力资源管理者的语言障碍；对当地文化和劳动就业法规制度理解不足；在当地影响力不足导致的企业招聘困难；如何解决员工异地安置问题；如何处理中国员工与当地员工的融合问题等；如何进行跨文化的人力资源管理等等。这些都是中国企业走向国际化的人力资源短板。

九、人力资源管理信息化基础薄弱，人力资源平台化与数字化能力不足

数字化、大链接、人工智能在企业内得以全方位运用，但人力资源管理目前难以适应数字化时代的要求。第一，多数企业的人力资源管理者尚缺乏数字化战略思维，在决策时仍较大程度地依赖自己的主观判断，而不是客观数据。第二，人力资源管理的信息化建设难以达到预期，中国大量企业还没有完善的信息化平台。缺乏平台作为决策的支撑会导致诸多制度的实施如“无本之木，无源之水”。第三，人力资源数字化专业人才、跨界人才短缺。第四，人力资源管理的数据量积累不足。

对于中国企业而言,如何加速人力资源管理数字化转型，提升人力资源管理的数字化生存能力是品质时代值得倍加关注和加大投入解决的问题。中国企业的人力资源数字化转型与升级的内容主要包括：

（1）要构建数字化的人性与需求思维。未来，人才特征与人的需求都可以通过数字化来精准表达、呈现与画像，人与组织、人与岗位、人与人的协同可实现个性化、精准化、敏捷化、动态化的匹配。

（2）要确立数字化的人才供应链思维。整个企业的人力资源管理要跟企业的战略和业务去对接，因为战略和业务都是数字化的，那么，人力资源管理的人才供应链也要契合企业的数字化战略和业务发展需要，建立企业战略、业务数字化与人才数字化的连接与交付。

（3）要具备数字化能力发展思维。从管理者的角度，要有数字化经营与管理意识，数字化人才能力发展地图，数字化知识体系与任职资格、数字化应用与工作技能、数字化沟通与协同能力、人才数字化信用价值与数字化伦理道德约束，人力资源管理要助力人才实现数字化转型与数字化能力发展。

（4）要确立数字化领导力。未来，数字化时代需要愿景与赋能型领导。大家可以看到，韩都衣舍的组织结构图中，中层管理者基本消亡，员工在组织内部做什么、做到什么样的要求，不再靠领导来指挥、命令、控制，而是靠数据驱动的数字化领导，领导者的职能是愿景牵引与赋能。

（5）要打造数字化的人力资源平台与基于大数据的人才决策体系。传统的人力资源管理职能或将消失，通过集成化数据平台，实现分布式精准人才配置；构建基于大数据的人才决策机制与系统。

（6）人才价值创造过程与成果全部是数字化衡量、数字化表达、数字化呈现。除少量创新性工作外，大量的工作数字化驱动，人的价值创造过程及成果可以精确计算到每一流程节点、每一分钟,人才的协同合作价值可积分、可虚拟货币交易。

（7）要注重数字化工作任务与数字化人才团队建设：消费者需求数字化，于是工作任务数字化，工作任务数字化则形成人才数字化需求与组合,再形成数字化工作合作团队。工作任务管理成为人力资源管理核心内容。

（8）组织与人的关系的数字化：人与岗位的数字化动态匹配，人与人沟通与协同的数字化，组织雇佣关系与合伙关系的数字化连接；半契约与非雇佣合作员工的工作任务数字化连接与交付。

（9）构建数字化的工作场景体验与数字化的员工激励。比如企业的很多激励可能变成了积分制，人的价值创造报酬可能变成了一种基于人才区块链的内部虚拟货币与内部任务市场化价值的交换。

（10）构建模块化、组合化、插件化的赋能型人力资源专业职能，随时依据工作任务的组合、团队灵活的组合，来提供能为人员赋能的专业化职责和服务。

十、 人力资源效能低下，机器替代人才加速，人才难以退出和转换

品质发展时代要求人力资源管理也要从粗放式人才投入模式转向高素质、精益化、高效能模式。但企业目前人力资源管理机制僵化,人才价值创造活力不足，人力资源效能低下。同时,在转型变革中人才退出通道单一，退出机制缺失，导致人才置换通道堵塞，人才退出压力凸现。

体现在：第一，企业面临转型与去产能的压力，人力资源管理却缺乏与之配套的人才退出机制。第二，随着人工智能的加速应用，除了创新性与情感性工作外，许多体力劳动、重复性、事务性工作、结构化知识型工作将大量被机器取代，当新的工作没有大量产生的时候，被替代的员工何去何从？在未来人与机器的工作岗位替代的大战中，人如何有尊严的退出？人与机器如何共存共舞？这些都是许多企业在推进数字化与智能化转型中倍感困惑和压力的问题。此外，在品质发展时代，越来越强调对人的价值的尊重，对人的价值创造能力与贡献进行科学合理的计量。但目前人力资源管理信息化、数字化水平低，计量方法滞后，难以对人力资源的价值创造过程与结果进行量化管理，员工对组织的价值贡献与单位工时附加价值难以独立核算，使人力资源管理仍然粗放，精细化管理不足，导致效能低下。因此，对于中国企业而言,人均效能的提升是人力资源管理转型升级的核心内容。只有提升人均效能，让五个人的活三个人干，拿四个人的工资，才能应对人工成本的加速提升。

提升人均效能的途径很多，我认为有两个方面：一是如何让每个人成为价值创造者，组织中许多人不仅不是价值创造者，甚至是价值损耗者，影响企业人均效能的一个核心因素是组织中忙闲不均，大量冗员、懒人和庸人占据重要岗位不作为，无贡献、无价值，从而形成人才泡沫。所以企业一方面构建人力资本价值核算体系，精准核算人的价值贡献，另一方面，组织要简化、扁平化，拆庙减不念经、念歪经的和尚；将懒人、庸人、搭便车的人、占着位子不作为的人、制造工作不创造价值的人清除或转岗。二是让每个人有价值地工作，这就需要提升人才价值创造专业能力与职业化素质，提升个体价值创造活力与能量，并将人精准有效地配置在最能创造价值的岗位与团队中。

（西楠、甘罗娜参与了本文研讨和文字整理）