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华夏基石事业合伙制32字新价值主张
发布时间:2020-12-18 15:46  文章来源:华夏基石管理评论   作者:彭剑锋   点击:次

文 /  彭剑锋,著名管理学家,中国人民大学教授、博导,华夏基石管理咨询集团首席合伙人兼董事长

来源:华夏基石管理评论(ID:guanlizhisheng2015)




在多年研究、实践、优化、创新事业合伙制理论与实践的基础上,结合华夏基石丰富的咨询案例成果,华夏基石提出了中国企业事业合伙制新价值主张,即以事业合伙机制为战略动力机制,凝聚和激励企业知识创新者与经营管理人才,持续奋斗,突破企业事业发展瓶颈,实现企业事业与业务新增长的32字方针:

志同道合,利他取势;

共担共创,增量分享;

相互赋能,自动协同;

价值核算,动态进退。

 

事业合伙制新价值主张产生的背景

事业合伙制新价值主张的提出,源于以下几方面的大背景。

 

1.创新和人才驱动发展的战略需求

 

经过近几年经济增长方式的结构性转型升级,中国经济逐步进入创新驱动、人才驱动的新发展阶段,从单一追求GDP规模增长转向品质发展时期,从资源与外向拉动转变为内生式创新与人才驱动。

 

创新与人才驱动发展的背后,实质上是创新性人才和创业者驱动。要使得大量创新与创业型人才脱颖而出,企业就必须要找到一种战略动力机制,鼓励创新创业,使得知识创新者能脱颖而出、创业者能开拓奋斗。也可以说,在经济社会进入新的发展阶段,企业建立新的竞争优势和谋求新事业、新业务的突破性成长的关键,在于能否创造一种长期的战略动力机制和激励机制。而事业合伙制正是一种长期的战略动力机制。

 

事业合伙制对于吸引、激励、培养和保留创新性人才,对激发企业内部的创新创业激情,是最好的一种制度安排。事业合伙制的对象主要是两种人:创新者和具有企业家精神的创业者(我们叫准企业家)我一直强调,事业合伙制不是普惠制,不可能针对企业所有的人员。当然,吴春波老师对此有不同看法,他认为,华为的普惠制股权激励体系最能激发组织所有员工的创造力。但我认为,华为的普惠制股权机制有其华为独特的历史背景与华为个性,很难具有普遍推广意义,但华夏基石的事业合伙制还是主要针对企业具有创新精神与创新能力的高端人才,具有企业家精神的创业者,是一种非普惠制的长期激励机制。

 

合伙制作为企业的一种针对创新、创业者的内部战略性动力机制安排,企业首先要选对合伙人。选对人可能比培养人更重要,企业要辨别真正的具有创新创业精神的创新创业者,要么是有创新意识和创新潜能的人,要么是能去开拓一番事业、独立承担经营责任的人,这两类人其实是最适合合伙机制的。产品创新、机制创新都是创新,能从0到1,把产品设计出来,或者从1到100,能够开拓一个市场,独立承担市场的经营责任的准企业家,这都是企业事业合伙制要找的人。

 

事业合伙制推动创新驱动、人才驱动,从这个角度来讲,事业合伙制是中国企业创新驱动、寻找新动能的一种战略选择,是一种战略动力机制。从时代大背景的角度来讲,它也是能实现动能转换的大势所趋。

 

未来是产业互联网与物联网时代,企业需要有产业生态思维:从战略长度来讲,就要更具前瞻性战略思维,站在未来看未来,走出经验曲线,勇于突破资源与能力局限,创新成长;从战略宽度来讲,就要具有跨界融合、开放无界、利他取势的战略思维,在社会化网络协同体系中找到企业的战略定位;从战略深度来讲,必须要有全产业布局与产业整合、全球资源配置与运营的战略思维,必须站在全球化的角度整合人才,全球人才与智慧为我所用。这就是我们所讲的生态战略。

 

事业合伙制是实现生态战略的有效机制。第一,可以全球整合人才,全球人才为我所用,全球整合创新型人才、具有企业家精神的人才。第二,打破组织边界,以合伙制整合产业生态,按照华夏基石提出的事业合伙制可以有渠道合伙人、产业生态合伙人,所以合伙制不仅仅局限于企业,也是一种打通上下游、破界整合资源的一种制度安排。第三,有利于产业生态的形成,通过跨界合作和合伙制连接更多的资源。

 

互联网的本质就是连接交互,事业合伙制就是一种基于互联网连接人才资源、连接创新资源的“凝固剂”,通过连接实现人才聚集、能量交互的“连接器”,通过连接人才来连接生态。

 

2.适应组织变革平台化+自主经营体的大趋势

 

事业合伙制也符合现在产业生态思维下组织变革的大趋势,即平台化+自主经营体的组织模式。

 

从组织层面来讲,现在的趋势是平台化+自主经营体的组织,事业合伙制与组织平台化+自主经营体的组织变革密切相关,它不仅适合内部的创新创业,也适合外部的连接资源,通过合伙制可能连接更多的创业者、小微企业。

 

事业合伙制可以在企业内部形成不同形式的人才聚合体,围绕共同的目标运行,实际上不仅是分布式经营,人才也是分布式的,它不再是以一个人为中心来进行组织,而是去中心化的分布式、多中心。像海尔的人单合一的自主经营体,温氏的5.6万个农场,韩都衣舍几百个产品小组组长,每个分布式经营体的责任承担者就是事业合伙人。也就是说,在平台化+自主经营体这种组织模式下,平台更多的是赋能,提供支持帮助,每个分布式的自主经营体的责任人就是一个合伙人。

 

在互联网时代,中国企业已形成了一种趋势,即通过连接人才来连接生态,通过事业合伙制连接生态型组织。这种平台化+自主经营体平台就是看上去很多东西是散的,实际上它是密切相关、相依相生的,因为它是多元战略选择、平台化组织、分布式生产,所以需要通过连接更多的企业家和创业者形成生态。

 

这种生态型组织的典型,如苹果公司,几乎不做从0到1的事,而是把那些初创企业、小微企业连接进生态,把它们的创新技术和产品通过平台的放大效应,把它从1做到100、1000,实际上就是通过连接创新性的人才来构建生态。国内的典型,如怡亚通通过加盟店、温氏通过合伙农场、小米通过品牌和投资,实际上是把具有企业家精神的人聚合在一起,真正实现了公司治理的相关利益者共担、共创、共享。

 

平台化+自主经营体的生态型组织通过人才事业合伙的动力机制,可突破国家、行业、企业的边界,真正实现跨界的生态资源与人才资源连接。人才也走向了跨界的连接,通过连接人才来连接生态。

 

3.适应数字化时代回归人的价值、人是组织的核心的趋势

 

数字经济时代最本质的特征是创新,人是创新创业的主体,创新就是要调动人的内在潜能,激发人创新创业的激情,真正回归到人本主义,真正回归到人的价值。

 

而事业合伙制恰恰是激发人的创新创造潜能,回归人的价值最重要的体现。因为事业合伙制本质上是一种“智合”,它首先体现为智能合作与权、利分享。一是剩余价值索取权的分享,二是对企业的经营决策有话语权。海尔搞自主经营体是基于“人是目的不是工具”,人最重要的是要有尊严、要有成就感,而事业合伙制是真正激发人的价值创造,呼唤创新创业精神,承认人的价值,给人的价值回报最好的方式。事业合伙制通过“智合”与“资合”的连接,让个体融入到组织、融入到共同的事业中,在平台上聚合和放大每个个体的价值,也让个体得到充分的尊重、获得成就感。

 

以上是从事业合伙制的产生背景,即企业经营的三大核心要素——战略、组织、人在数字化、智能化时代所发生的变化。当然所有的变化,无论是战略新思维、组织变革,还是组织与人的关系变化都是为了快速响应消费者的需求,也就是说,最底层的变化是需求变了。无论是战略、组织还是人,企业的一切变化都要回归对客户需求的理解。在这个时代,需求的内涵也在变化,不仅是需求的满足,还要有引导和超越。苹果手机就是启发了消费者的需求,创造了需求,这就是需求的引导。需求也不仅是物质的需求,还有精神的需求,消费升级的大趋势就是从追求物质幸福走向追求精神幸福。

 

所有的变化的底层原因是需求变了,企业经营是围绕消费者在变、围绕人在变,就都回归到人本。基于这样的大背景,事业合伙制应运而生,事业合伙制是一种真正回归到人本、回归到价值的机制制度。事业合伙制是一个全新的商业文明,是一种新的公司治理,是一种事业成长的内在战略性动力机制,新的人才动力机制。

 

华夏基石提出了事业合伙制新价值主张32字方针,从实践的角度我来解读一下它的内涵与操作要点。

 

志同道合

 

“志”是共同的志向与抱负,共同的使命追求,共同的事业追求。道不同不相为谋,要搞事业合伙制首先要找到同道人,选人比培养人更重要。

 

“志”有两个层面的含义:

 

首先,要选富有激情、有理想、有追求、有抱负的人。因为有理想、有追求、有使命感的人能够自驱动、自我管理,能够全身心投入事业。我们所讲的“志”,首先就是指合伙人的选择标准是有理想、有指向、有追求,能够自我驱动的人。

 

其次,要选理想追求目标相一致的人。前提是要找有理想、有追求、有自驱力的人,然后,不仅要有理想、有追求,而且要事业追求一致、目标一致的人。因为有的人有理想、有追求,但是跟你的想法可能不一样,所以要选志同,首先是有理想、有追求,然后对未来的目标追求有共识,是同道人。即目标追求的契合度,要有共享的事业目标,共同的对产业、对事业深度的理解。

 

既要“志合”也要“共志”。合伙制是一种自驱动管理机制,有理想、有追求、有抱负、有事业激情的人,他就是使命驱动,充满了奋斗激情和奋斗精神。为什么说事业合伙制的组织可能不需要权威型领导?就是因为合格的事业合伙人他本来就有自我驱动、自我领导能力。“共志”,即对未来的事业有共同的认知,有共识。如果各有各的价值主张、目标追求各异、同床异梦,那就没法“志同”。

 

我认为,搞合伙制,志向是第一位的。中国共产党创立初期之所以能聚集那么多优秀人才,就是大家有共同的志向,追求在中国实现共产主义的理想。有共同的理想,有共同认知的目标事业追求,这是“志”的含义。在实践层面,“志”主要是对事业目标的认同、对产业的理解、对企业未来发展趋势的洞见是一致的。大家之所以能碰到一起,是认为这种商业模式没问题,大家才会很兴奋。

 

“道”也有两个层面的含义:

 

第一个层面,“道”是共享的价值观。大家的价值取向是一样的,能够共同遵守自己的核心价值体系,这就是有共享的价值观。大家的价值观一致,价值取向一致,就可以减少内部交易成本。不仅要有共享的价值观,能够达成共识,也需要大家愿意遵守这种价值观,坚守这种价值观。

 

有了共享的价值观,企业才会有战略定力,才能够坚守。事业合伙制不是一种机会主义动力机制,而是长期的动力机制,需要大家有足够的战略耐心,需要合伙人有长期的战略思维,要有战略定力。有共享的价值观,共同坚守的价值立场,我认为企业的领导团队就会有战略定力,遇到困难,遇到挫折,就会不抛弃、不放弃。企业经营发展最怕就是遇到困难、挫折的时候,大家作鸟兽散。

 

合伙制强调“志同道合”,就是为了避免企业一出现困难挫折就放弃、各奔西东、作鸟兽散的情况。因为大家有共享的价值观,所以能够坚守,能够有战略定力,尤其是在一个企业转型变革、突破成长的时期,更需要战略定力。

 

第二个层面,“道”是共同的规则和经营的道德底线。不仅在价值观层面,在制度层面上大家也有共同遵守的规则。事业合伙制是一种新的制度体系、新的规则体系,所谓“始于信任,守于规则”,一方面是大家能够遵守规则,认同规则;另一方面是守住企业经营的底线。

 

现在为什么会出现那么多的不安全、不环保、不健康的产品?还是因为很多企业没有经营的道德底线,真正的合伙制企业是要有经营底线的。事业合伙制之所以适应需求升级、品质消费的时代,就是因为合伙制的企业有共同的规则,能够守住经营的道德底线。

 

可以说,一家企业如果是合伙制,这个企业就不至于翻船。中国很多企业之所以出问题就是因为大家一不讲规则,二守不住经营底线,什么险都敢冒,什么钱都敢赚!

 

华夏基石公司这些年来也不是没有碰到过诱惑,虽然我们是靠咨询服务营收的,但我们坚持选择最有价值的客户来合作,即要么是行业领先企业,要么是具有高成长潜力的企业,守规则、有道德底线的企业。也正因为如此,我们的很多客户企业都在与我们的合作中实现了突破性的成长,而且在良性健康地发展,这是华夏基石最感到骄傲的地方。

 

华夏基石事业合伙制的价值主张特别强调的是:事业合伙人既要坚守共同的价值准则、共同的追求,也要坚守共同的道德底线。

 

事业合伙制事实上也形成了一种相互监督的内在机制,大家因为共同的志向和价值观走到一起来,就一定要坚守初心,要赚良心钱。

 

此外,合伙制都是优秀人才的聚集,每个人个性不一样,而且创新者和创业者都是有欲望的人,人最怕的就是控制不住自己的欲望。一群有追求、有理想又有能力的人,如果守不住道德底线,就控制不住自己的欲望。所以合伙制的内在要求就是大家必须要遵守共同的道德底线。没有共同的道德底线,合伙制企业的能量一旦爆发出来,不是散伙,就是企业翻船! 

 

强调一点:“控制欲望,掌控节奏。”要有节奏的释放欲望,而不是让人消灭欲望。人不可能没欲望,你不能把欲望完全控制了,合伙人就是有欲望、有冲动、有激情的人,关键是你要有节奏地释放欲望。没有欲望,事业就做不成,要有冲动、要有激情,但是到了关键时刻要懂得踩刹车,一定要有刹车的地方,所以要掌控节奏,节奏是很重要的,很多人之所以在“弯道超车”的时候翻车,就是因为节奏感没掌握好。企业成长最重要的是节奏,就是吴春波老师说的“不着急,等得及”。现在很多出问题的中国企业,追根究底会发现都是因为“太着急,等不及”导致的。

 

利他取势

 

“利他”来自于产业生态思维。“利他”不是简单的给人让利、分利,“利他”的核心是成就他人。合伙制的核心就是要为人才提供事业发展的平台,成就有抱负、有理想的人才,这是事业合伙制的第一个“利他”。

 

成就他人,就是成就各相关利益者。第一,成就人才,事业合伙制要为人才的事业追求提供广泛的发展舞台。第二,成就客户,要为客户创造价值,实际上是通过产品与服务实现客户价值。第三,成就合作伙伴,因为合伙制是实现一种产业生态,要成就合作伙伴。第四,成就股东价值,要实现股东价值的最大化,“利他”不是不讲利润,也要实现股东的价值,不过不是唯股东价值最大化,而是强调股东价值的获得要基于成就相关利益者,劣后获得利益。

 

“利他”的第一层意思是基于生态的利益思维,基于相关利益者价值平衡的利益思维。当然,它还是一种相互成就。为人才创造价值,为客户创造价值,为股东创造价值,这个基点是不变的。这种价值的创造是成就人才、成就客户、成就股东、成就合作伙伴,形成生态。

 

“利他”的第二层意思是赋能。“利他”是一种能量的聚集,这个“利”不光是利益,不是简单的求利。利益当然是很重要的,我们不否定利益,但是华夏基石事业合伙制所主张的“利他”首先是成就他人,成就合作伙伴,创造价值。一定是基于价值创造,为相关利益者赋能、为员工赋能,整个组织一定要构建赋能的平台。

 

“利他”强调平台化赋能,能够使得一线合伙人从平台上呼唤炮火,这是连接事业合伙人的一个连接器。因为每个人借助于组织的赋能可以放大人力资源效能,平台化赋能实际上是人力资源能力的效能放大器。借助于平台的赋能,合伙人的能力就强大了。为什么合伙制本质上不是强调单打独斗?就是因为它有赋能机制。合伙人在这个平台上能得到赋能,品牌的赋能、能力的赋能、知识的赋能,平台是合伙人能力的助推器、价值的放大器,离开这个平台,自己单打独斗就干不成什么事,这就是平台化+合伙制的妙处。

 

什么叫“取势”?取势的核心是能量的聚集,也就是量子力学里面强调的。  

 

第一层含义是能量聚集,通过数字化、互联网连接,聚集小的力量可以产生大的能量场。在数字化时代、大连接时代、人工智能时代,可以把小能量、个体能量连接到一起,形成大的势能。我们所讲的“取势”首先是合伙制所追求的核心目标,是要实现巨大能量场,形成巨大的势能。通过合伙制凝聚人心,聚集能量,本质上是提升企业的整体竞争能力。这就是任正非所讲的“力出一孔,利出一孔”,通过志同道合,解决“力出一孔”的问题;“利他取势”解决的是“利出一孔”的问题。大家都是在一个共享的利益平台上,把能量聚集在一起,“利出一孔”。

 

“取势”的第二层含义是相互赋能、相互借势,形成多中心的能量场,不是一个能量场。既强调平台化的能量,又强调每个分布式中心的能量的聚集。所以会形成一个巨大的能量聚集的势能,这就是核裂变,组织的能量会产生核裂变、核聚变。未来组织的成长,通过“取势”,组织首先实现裂变式的成长,可以有无数个经营中心。其次是组织的聚变式成长,小米构建的生态,就是要追求生态“化反”,“取势”首先要产生“化反”,化反其实就是通过生态连接,产生裂变效应和聚变效应。

 

未来的组织成长,通过人才、资源的连接构建生态,实现生物化反的裂变和聚变效应,通过组织的裂变和聚变,企业可跃迁式成长、突变性成长,而不是积累性成长和连续性成长。

 

未来,企业的成长思维,我认为很关键的就是“利他取势”,在产业生态中相互成就,相互创造价值,相互赋能。“取势”就代表着互动、交互。“取势”的核心是交互,是能量的一种交换,而交互的前提一定是开放。“利他取势”一定是建立在开放的基础上,在开放的前提下才能实现相互成就、相互赋能,它一定不是单向的能量输出。“取势”的核心是开放、破界,打破边界(有形或无形的界限)制约,相互赋能、相互取势。

 

对一个组织来说,最重要的不能是单向输出,一定要有输入。就像一潭水,如果没有活水输入,不再进行能量交换,这池水就成了死水,就发臭了。这其实也是禅的思想,禅就反对树立权威,而是提倡“人人皆有佛性”。打破绝对权威,就是三个东西——破观念、破物象、回归人的价值本位,这是禅宗的思想,我们所提倡的“利他取势”文化其实就是源自中国传统文化的禅宗思想,吸收融合了生态思维。

 

华为的小熵理论,其实就是一种“取势”,原因有二:第一,它强调开放,吸收宇宙能量,不能封闭;第二,要求打破平衡。“取势”就是要吸收能量,打破平衡,组织要不断地打破平衡,合伙制的核心就是要激发活力,整个组织要做功,要有活力。

 

我一直讲的,要坚持与正能量的人为伍、和高手过招,这也是“取势”。

 

此外,“取势”还意味着企业不要追求短期利益,短期可能让渡了利益,但是获取了长期持续发展的势能,这就是互联网的先让渡客户价值。华夏基石合伙制的价值主张是为互联网经济解决一个哲学命题,即为什么互联网商业模式往往是先免费?互联网的免费思维就是先让渡客户价值,取得一定的流量以后,取得了一定的客户资源以后,再赚钱就是一个自然而然的过程。这里面的“取势”是要取大势舍小利,本质上是舍小利求人才大势、资源大势、市场大势,最终是形成整体竞争能力。

 

说到这里,值得强调一下的是,在合伙制的操作层面,“利他取势”其实有一个根本性的前提,就是合伙人团队一定是高能量个体的聚合体,说直白点就是每个人一定都有自己独特的价值和核心能力,彼此是旗鼓相当的,否则难以“利他”,也难以“取势”。

 

共担共创

 

合伙制价值主张最核心的就是要共担风险,如果没有风险共担的话不叫合伙人。合伙制在资金层面上就是要买股票,一定要出钱,利润分享的份额要实缴,而不是一种赠与,一定要担风险。因为合伙制就是要选拔具有创新创业的企业家精神的人。企业家精神最核心的是什么?第一是创新,第二就是敢担风险。

 

落实到操作层面上,合伙人首先要担风险,其次要扛责任,要有责任担当。合伙制是一个绩效责任体系,合伙人要独立承担经营责任,这是核心。没有风险意识就别当合伙人,当职业经理人就好了。共担风险,除了担眼前的风险,还要抗未来的风险。不能说一遇到风险,大家撒腿就跑。

 

其次就是责任担当,责任担当延伸的意义很多,但最核心的还是经营责任,绩效就是最大的经营责任。除了经营责任,还有遇到困难不绕着走、直面问题的责任担当,最怕的是能共甘不能共苦的合伙人,分享利益可以,一遇到困难和问题就跑;变革创新的责任担当;改变自我的责任担当,自我负责。改变自我的责任担当这一点也很重要,因为人最怕的是没有自我批判精神,任正非最厉害的就是有自我批判,自我批判最体现一个人的自信。人有自信就敢于批判自己,不怕别人超越你,没自信就怕别人超越你,天天防着别人。

 

“共担”是指共担风险,共担责任。共担风险中就是要能洞见未来,要有风险意识。现在很多企业家风险意识淡薄,合伙人就要有风险意识。很多人合伙人只看到了机会,没看到风险。共担责任首要的就是共担经营责任。很多合伙制团队最大的矛盾就是有人占据位置不担责任,占着位置不作为。所以在合伙制的操作层面,其实要把“共担责任”细分化,合伙人究竟要承担哪些责任,我们刚才说到的经营责任、解决问题的责任、创新变革的责任、自我完善的责任,还要有培养人才带队伍的团队责任,等等,现实中还可根据业务情况、发展阶段进行细分。

 

共创”的核心内涵,首先是每个合伙人都是价值创造者,创造价值是合伙人能够在组织之中获得尊严、获得话语权、分享利益的基石。共创实质上是要带来企业的增长,这跟后面的“增量分享”是有关系的,每个合伙人都要为企业创造额外的价值,要带来企业的增量成长。每个合伙人都是独立的价值创造者、贡献者,创造价值是核心。实际上合伙制产生的前提就是承认知识创新是企业价值创造的主导要素,合伙人得是一个价值创造者,不是价值创造者不能成为合伙人。

 

“共创”另一个内涵是协同创造价值。合伙制除了要发挥每个人的价值创造的能量,把每个人价值创造的能量发挥到极致,还要强调协同产生价值。合伙制产生的思维是生态思维,除了聚合思维、取势思维,共创也是生态思维:共同创造生态价值,共同维护整个价值生态体系。

 

因此,“共创”还要强调有共同价值创造的平台,强调的是“共创”的一体化,平台是价值创造行动的协调一致者。当然,我们所讲的共创是要共同创造客户价值,共同创造企业价值,围绕价值的创造,大家的行动是一致的,这一点非常重要。整个组织要形成一种竞相激发潜能、创造价值的组织生态。“共创”也代表互补性的人才团队,首先合伙人是互补性的人才团队。要发挥团队的价值互补、能量聚集、资源整合、协同一致的作用。

 

增量分享

 

怎么理解“增量分享”呢?它的核心内涵是我们所讲的合伙制一定要带来组织的成长,客户价值和企业利润的增长。成长是合伙制的共同目标,如何实现企业的战略成长,如何为企业带来增量、带来价值,是合伙制的核心。价值增量包含几个层面:要带来组织的价值增量,带来成长,带来增长;要为客户带来增量的价值;要为人才带来增量的价值;要为相关利益者带来增量。所以,首先要有成长,要有增量。组织要实现裂变和聚变效应,实现“变道超车”,其核心就是实现企业的增量成长。

 

“分享”就是分享增量,华夏基石事业合伙制的特色之一就是我们强调的是增量分享,而不是去分享存量。换句话说,合伙制虽然是“利他取势”,但本质就是要实现增量的利润,没有增量利润的增长就没有分享,分享就失去了依据。合伙制的目标还是企业要有盈利能力,本质上还是追求利润的,要提高企业的盈利能力。合伙人要分享增量的利润,前提是企业必须要有持续的盈利能力,否则分享就失去了依据。而且盈利能力要持续的增长,利润就是价值增量。

 

所谓“分享增量”,一方面要实现净资产的增长、资本的增长,分享资产的增量;另一方面是分红。当然,强调增量的同时也要激活存量,通过价值要素的重构来实现存量资产的增值,另外还要创造新的利润。这是两条路径:一是在存量资产里面如何激活存量,盘活存量,实现存量资产的价值增值。二是开拓新市场,开发新产品,通过创新寻找新的市场,创造企业新的成长,获取增量。没有增量就没有利润分享。为什么我们说合伙制特别适合指数型成长的组织?就是因为没有增量就没有分享的基础,而且增量必须是加速的,只有增量加速了才能给大家以希望,所以事业合伙制特别适合任正非所说的“胸怀大志,一无所有”的创业者。

 

相互赋能

 

“相互赋能”其实跟“利他取势”是一脉相承的,正因为是一种利他取势的文化价值取向,所以到了企业的具体运行层面上,到了操作层面,合伙制就是要相互赋能。

 

“相互赋能”首先要开放、破界,这在“取势”里面我们已经谈了,赋能是指在开放式的平台上,平台和人、人和人之间,能力的赋予都不是单向的,而是双向的、交互的。“赋能”一定意味着这几个关键词:开放、破界、交互。通过开放、破界产生交互,通过交互产生势能,产生新的价值。

 

在运营层面,“赋能”有以下三层具体含义:一是组织要构建赋能的平台。二是领导就是赋能,领导不再是威权领导,要去威权化,现在叫愿景型领导、赋能型领导,领导方式也在变。三是员工之间的相互赋能。领导跟被领导之间,将来也是相互赋能的关系,它不是单向的赋能关系,是双向赋能关系;不是单向的串联关系,是并联与串联形成的赋能的网状结构。

 

要强调的是,“赋能”不是被动地等待被赋能,而是主动地求助,发起合作。在组织当中,不是被动等待别人给你赋能,你要去主动求助,主动呼唤炮火,同时平台也要主动为前方打仗提供支持和服务。所以我们强调,赋能一定不是被动的被赋能,而是主动寻求赋能,以及给别人赋能。在合伙制的组织体系里面,一定要有求助的意识,不是孤军作战,不是一个孤岛。我们不强调单打独斗,一定是联合作战。

 

自动协同

 

“自动协同”的含义是协同产生价值。在合伙制里面协同产生价值,因为相互赋能、利他取势。《平衡记分卡》的作者卡普兰和诺顿在前面写了很多管理工具,但写到第四本书的时候写到了如何运用平衡计分卡创造企业合力,即组织协同,协同产生价值。阿里巴巴的首席战略官曾鸣最近发表了一篇文章值得一读,他说,未来商业文明的DNA有两个螺旋:一个是网络协同,一个是数据智能。什么叫未来企业的战略?就是在社会化网络协同体系里面找到你的定位。未来的战略是在社会化高度协同体系之中,找准企业的战略定位,而推行事业合伙制就是推行企业生态战略落地的一个重要方法,因为合伙制的核心内涵就是协同。

 

在操作层面,“协同”有三个关键点要把握:一是主动创造、自动协同,不主张创造价值不可以产生协同;二是平行协同,不是威权协同,不是依据上级的指令来上下协同,而是自动平级协同;三是点、线、面的系统协同,系统协同不是线性的,而是网状的,另外,系统协同需要精确的控制,没有神经中枢,就构不成系统,系统就崩溃了。当然关于如何构建网络系统,如何在系统中协同是另一个大命题,以后我们再具体研讨。

 

在高度社会化协同体系中,未来社会就是一个协同社会,协同产生价值,所谓的企业的战略定位,就是要去思考在这个协同系统中你能干什么,你能贡献什么样的价值,就决定你在协同网络中、在产业生态链中处于什么位置。

 

事业合伙人团队也是一个协同组织,而且是一个高能量个体的集合体,你不是高能量个体,或者说你在团队中、事业中贡献不了高价值,你可能就不够格成为合伙人。这也是“自动协同”的一个前提,即合伙人一定是旗鼓相当的,一定是都有各自的核心能力和价值的,否则能量输出就不对等,就没有办法协同。

 

前面解读“取势”时我也提到过,自动协同、相互赋能,都有一个基础,就是说你本人是有能力的、是有价值的,才能进入合伙人团队,在合伙人团队里没有办法搭便车、混日子,一旦你在协同体系不能贡献与团队整体相匹配的能力和价值,就要自动退出了。

 

个体是这样,企业也如此。在未来的社会化网络协同体系中,在产业生态中,一旦企业不能贡献与系统相匹配的能力和价值,就等于自行退出产业生态了。所以未来的协同,从产业生态的角度来讲,第一,强调跨产业协同的思维、跨行业协同的思维、跨团队和跨职能协同的思维。第二,强调自动协同、平行协同、系统协同。第三,你的协同价值来源于你有多大的能力、你能够提供什么价值、你能够创造什么价值。未来企业的战略定位核心就在于你在社会化协同体系中的价值定位,你能产生多少协同价值,你就有什么样的位置。

 

当然,我们这里之所以讲“自动协同”而不是讲社会协同、系统协同,更多是针对合伙人团队、针对组织内部来讲的。如果从企业组织层面讲协同,就要强调系统协同、社会协同。

 

价值核算

 

为什么我们要强调价值核算?因为合伙机制所强调的是基于你为组织创造了多大的价值。合伙机制是创新创业机制,作为创新创业机制来讲,一定要独立核算你为组织所创造的价值。价值创造是增量分享的前提,要分享价值就必然要先衡量出你为组织创造了多少价值,所以要建立基于数据和事实的价值核算体系,要独立核算,自主经营。

 

合伙制的核心就是独立核算,自主经营,独立承担经营责任。要独立承担经营责任的前提就是要建立核算体系,没有核算体系没法衡量每个人的价值创造,没法做到增量分享,没法做到公平公正。华为人力资源管理的核心就是价值管理循环,价值管理循环的核心就是价值评价、价值核算。合伙制建立在增量分享的基础之上,分享不是平均主义,所以价值核算实际包含了价值评价、价值核算、价值分配,是一个完整的价值管理循环。

 

整个价值管理的核心其实就是核算,就是评价。合伙制要重构一套价值管理体系,重构一套价值创造、价值评价、价值分配体系,这里面的核心就是价值核算,没有价值核算就没法实现价值管理的有效循环。

 

价值核算包括绩效的价值核算、岗位与价值观的评估、经济效应的核算,等等,实践中可以量化为具体的指标。要强调的是:价值核算要做到客观公正,一定是数字驱动,以数字说话;用事实说话,用你的贡献说话,更强调贡献导向、结果导向。

 

动态进退

 

“动态进退”指的是整个合伙机制不可能是固化、僵化的体系,它一定是动态的、有活力的。“动态进退”的关键点是:第一,要不断引入新的合伙人,要开放,它不是封闭式的体系。第二,当你没有持续贡献的时候,要有退出机制。只有实现“动态进退”,才能使得整个合伙制充满生命力和价值创造的活力。这与任正非的小熵理论也是相符的,就是组织永远要保持熵减,要实现合伙人团队的熵减就必须要动态进退。

 

当然,“动态进退”要注意三点:第一,一定要建立动态进退的标准;第二,要有动态进退的流程和合法程序,很多企业的团队矛盾集中在进退程序不合法;第三,要有退出保障,要保障退出者的基本权益,要有合理的退出途径安排,要充分协商,而不是直接把人“干掉”,否则大家就都没有安全感了。

 

在“动态进退”中,设立分层退出机制比较关键,比如阿里巴巴的合伙人团队,只有马云和蔡崇信是终身合伙人,可以永远不退出,但他们是不拿奖金的,只分享利润;还有荣誉合伙人,退出团队但可以进入荣誉堂,有荣誉奖金保障。阿里巴巴的这个实践很有案例解析意义,它里面的一些设计是很有借鉴意义的。

 

“动态进退”作为一个机制,一定要有一套标准、程序来评价和保障进退,而不是简单的进来或退出。

 

总结来说,从文化理念和规则体系来讲,华夏基石事业合伙制新价值主张是前面的16个字——志同道合,利他取势;共担共创,增量分享。具体到运营层面,就是后面的16个字——相互赋能,自动协同;价值核算,动态进退。

 

(本文由尚艳玲根据彭剑锋教授讲话录音整理编辑)

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