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能打胜仗的人，都有这3个共性
发布时间：2024-03-13 15:12 文章来源：华夏基石管理评论 作者:夏惊鸣 点击：次
文 / 夏惊鸣 华夏基石高级合伙人、副总裁 ，华夏基石首席人才官CHO训战导师
来源：华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）
文章仅代表作者本人观点
01
有担当：敢于挑战，敢于担当
有没有挑战精神主要是要看行动不是看“拍胸脯”。
1.敢于担当的反面是不敢担当，主要表现为决策
顾忌、决策怯弱，不敢拍板，或者是把责任推给上级及制度流程；或者是不能实事求是、依据事实做决策，“宁愿城门失火，也不敢越雷池一步”。这样的经理人显然不符合领军型人才的要求。
决策要依据职责、规定、程序，这是一定要的。但一个组织的存在是为了责任成果，不是为了规定，若不利于责任成果，尤其是在非常时期或特殊事件、突发事件面前，需要领军人物敢于打破常规、做出例外决策，这也是最体现领导责任和领导力的时候。
2.敢于接受挑战
面对企业要攻打的山头目标，总有些人各种推诿塞责，总有畏难理由，这也不行，那也不行，不具备挑战精神。当然，有没有挑战精神主要是要看行动不是看“拍胸脯”。
企业里有一类人，追求靠谱，比较稳妥，所以不会事先承诺或过度承诺，在提出目标时会相对保守，但他们在行动时，具有追求更高目标的激情和勇气，这些人本质上是敢于挑战的人。
02
认知力——决定了一个人决策的能力，即做正确的事
1.认知力的第一个标准：一切从目的出发
企业里经常出现两种现象：一种是任务明确，但往往忘记目的；另一种是现状牵引，而不是目标牵引。
（1）什么叫任务明确，忘记目的？一种情况出在上级领导身上，向下级交代任务时，经常忽略与下级沟通任务的目的，当下级展开行动之后，又发现行动的效果并不是自己期望的。这个时候就会出现上下级之间的矛盾：上级抱怨下级执行不力，下级抱怨上级决策错误。
另一种情况出在经理人身上，很多经理人在定义自己的目标、任务时，过于依赖自己过去的经验，或者所谓的成功模式和招数，而不是去深入弄清楚组织需要达到什么目的，再来定义自己的目标和任务。
案例链接：
有一家企业，老板提出“1111工程”，即招聘1个博士，10个硕士，100个本科生，1000个大专生。但人力部门认为眼下根本安排不了这么多岗位，感到很为难，因此一直拖着没有行动。但老板很不满，认为下面的人办事不力、水平不够、行动力差。我们掌握了这个事情的全部情况后，跟老板做了一次沟通。首先我肯定了“1111工程”——这个工程的目的能够打造公司的人才梯队。老板很兴奋，终于有人真正理解他的决策了。他说，有了人才梯队，不合格的人才能够被及时淘汰。也就是说，老板思考的是一项人才战略，但他交待下去的却是一项任务——完成1111工程。这就是上下级之间没有就这项工程的目的深入沟通并达成共识，从而出现了执行上的问题。
我们建议：人才梯队建设是战略性任务，完成企业的人才梯队建设这是我们的目标，因此应该根据企业业务计划分阶段完成。比如可以今年进来200、明年200……到第五年时，第一年进来的可以到中层干部级别了，第二年的就可以是主管了，第三年的骨干了，第四年的可以熟练工作了，第五年的是新进管培生，这样人才梯队就形成了。另外，还要通过评价区分，把那些打胜仗、有潜质、符合价值观的人区分开来，作为上一级的后备人才。老板和人力总监马上明白了，决定重新定义人才工程和行动计划。
经营部门也有这样的情况，比如在战略规划中，“增长点”的描述似是而非，“客户价值”也没有具体化，这就导致了行动上的目的模糊。而认知力卓越的人一定要有很强的目的性思维。
（2）怎样从现状牵引转变为目标牵引？如果我们要求一个经理人去实现某种目标，他马上提出来，缺人缺钱，做不到。这就是“现状牵引”的表现，就是他的着眼力在于现实条件的限制，而不是如何达成目标。
目标牵引是怎样的呢？目标牵引就是眼睛只盯着目标，为了实现这个目标，有什么问题，我们就去解决什么问题，缺什么资源找什么资源，而不是受制于现状，让现状来牵引我们的行为。
2.认知力的第二个标准：一切从实际出发
认知力首先是清晰目的，其次是深入实际，调查研究。遇到任何事情，没有马上去研究实际情况的习惯的话，认知力是很难提高的。认知源于实践，源于在实践中的总结提炼。
我曾经辅导过一些企业战略讨论，往往讨论到最后大家都认识到，战略能力不够源于不够深入实际，对客户、对竞争、对行业掌握不够。
往往掌握了关键事实，答案就出来了。
3.认知力第三个标准：穿透本质的判断力
认知力的重要体现是学习能力，即能够穿透本质、总结规律、利用规律，然后抓住关键，做出正确判断的能力。其中，穿透本质去总结规律和利用规律是认知能力的核心。如乐刻运动的创始人韩伟就是在研究透行业规律后发现行业痛点，从而改造行业规则。比如，整个行业不赚钱，进入恶性循环；再比如消费者不满意，他们关注便利、时间弹性、私教丰富性，最大的痛点就是私教给他们推卡。他发现后，改造规则，用和原来不一样的玩法和逻辑，实现业务的突破。
03
行动力——千方百计，必达目标的能力
1.能发现问题，提出解决方案，并最终解决问题
相反，如果经常把问题抛给上级，就谈不上有行动力。我们经常看到有些人是这种习惯——“老板，有这个问题，怎么办”？而上级一个常见的错误行为就是给他答案。上级应不断地“问”——什么问题，什么情况，你认为什么原因，你认为应该怎么解决。这其实是在培养下属的思考力和行动力。
2.千方百计，必达目标
一般情况下，在自己的职责范围之内，很多人是能够去主动解决的，但一旦出现跨部门、跨业务单元，甚至是跨能力范围的问题，分水岭就出现了：大多数人是在“等”，等其他部门、其他业务单元先解决——“反正这个事情只有我行动也做不成，只有等别人做了，才能行”；或者是“只有上级出面，才能行，我也解决不了”。
而行动力强的人，会马上主动去联系相关部门，一起商议，共同解决；或者是主动整合上级，寻求赞助，解决问题。即便是超出自己的职责或者能力之外的问题，也能主动整合资源，并最终解决问题。这是反映一个人是否具有行动力的一个核心行动特征。
最后归结到一点——能打胜仗的人的核心素质就是遇到困难、挑战、挫折时，从来不退缩；眼睛里只有目标，千方百计，必达目标！
来源：华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）
文章仅代表作者本人观点
01
有担当：敢于挑战，敢于担当
1.敢于担当的反面是不敢担当，主要表现为决策
顾忌、决策怯弱，不敢拍板，或者是把责任推给上级及制度流程；或者是不能实事求是、依据事实做决策，“宁愿城门失火，也不敢越雷池一步”。这样的经理人显然不符合领军型人才的要求。
决策要依据职责、规定、程序，这是一定要的。但一个组织的存在是为了责任成果，不是为了规定，若不利于责任成果，尤其是在非常时期或特殊事件、突发事件面前，需要领军人物敢于打破常规、做出例外决策，这也是最体现领导责任和领导力的时候。
2.敢于接受挑战
面对企业要攻打的山头目标，总有些人各种推诿塞责，总有畏难理由，这也不行，那也不行，不具备挑战精神。当然，有没有挑战精神主要是要看行动不是看“拍胸脯”。
企业里有一类人，追求靠谱，比较稳妥，所以不会事先承诺或过度承诺，在提出目标时会相对保守，但他们在行动时，具有追求更高目标的激情和勇气，这些人本质上是敢于挑战的人。
02
认知力——决定了一个人决策的能力，即做正确的事
企业里经常出现两种现象：一种是任务明确，但往往忘记目的；另一种是现状牵引，而不是目标牵引。
（1）什么叫任务明确，忘记目的？一种情况出在上级领导身上，向下级交代任务时，经常忽略与下级沟通任务的目的，当下级展开行动之后，又发现行动的效果并不是自己期望的。这个时候就会出现上下级之间的矛盾：上级抱怨下级执行不力，下级抱怨上级决策错误。
另一种情况出在经理人身上，很多经理人在定义自己的目标、任务时，过于依赖自己过去的经验，或者所谓的成功模式和招数，而不是去深入弄清楚组织需要达到什么目的，再来定义自己的目标和任务。
案例链接：
有一家企业，老板提出“1111工程”，即招聘1个博士，10个硕士，100个本科生，1000个大专生。但人力部门认为眼下根本安排不了这么多岗位，感到很为难，因此一直拖着没有行动。但老板很不满，认为下面的人办事不力、水平不够、行动力差。我们掌握了这个事情的全部情况后，跟老板做了一次沟通。首先我肯定了“1111工程”——这个工程的目的能够打造公司的人才梯队。老板很兴奋，终于有人真正理解他的决策了。他说，有了人才梯队，不合格的人才能够被及时淘汰。也就是说，老板思考的是一项人才战略，但他交待下去的却是一项任务——完成1111工程。这就是上下级之间没有就这项工程的目的深入沟通并达成共识，从而出现了执行上的问题。
我们建议：人才梯队建设是战略性任务，完成企业的人才梯队建设这是我们的目标，因此应该根据企业业务计划分阶段完成。比如可以今年进来200、明年200……到第五年时，第一年进来的可以到中层干部级别了，第二年的就可以是主管了，第三年的骨干了，第四年的可以熟练工作了，第五年的是新进管培生，这样人才梯队就形成了。另外，还要通过评价区分，把那些打胜仗、有潜质、符合价值观的人区分开来，作为上一级的后备人才。老板和人力总监马上明白了，决定重新定义人才工程和行动计划。
经营部门也有这样的情况，比如在战略规划中，“增长点”的描述似是而非，“客户价值”也没有具体化，这就导致了行动上的目的模糊。而认知力卓越的人一定要有很强的目的性思维。
（2）怎样从现状牵引转变为目标牵引？如果我们要求一个经理人去实现某种目标，他马上提出来，缺人缺钱，做不到。这就是“现状牵引”的表现，就是他的着眼力在于现实条件的限制，而不是如何达成目标。
目标牵引是怎样的呢？目标牵引就是眼睛只盯着目标，为了实现这个目标，有什么问题，我们就去解决什么问题，缺什么资源找什么资源，而不是受制于现状，让现状来牵引我们的行为。
2.认知力的第二个标准：一切从实际出发
认知力首先是清晰目的，其次是深入实际，调查研究。遇到任何事情，没有马上去研究实际情况的习惯的话，认知力是很难提高的。认知源于实践，源于在实践中的总结提炼。
我曾经辅导过一些企业战略讨论，往往讨论到最后大家都认识到，战略能力不够源于不够深入实际，对客户、对竞争、对行业掌握不够。
往往掌握了关键事实，答案就出来了。
3.认知力第三个标准：穿透本质的判断力
认知力的重要体现是学习能力，即能够穿透本质、总结规律、利用规律，然后抓住关键，做出正确判断的能力。其中，穿透本质去总结规律和利用规律是认知能力的核心。如乐刻运动的创始人韩伟就是在研究透行业规律后发现行业痛点，从而改造行业规则。比如，整个行业不赚钱，进入恶性循环；再比如消费者不满意，他们关注便利、时间弹性、私教丰富性，最大的痛点就是私教给他们推卡。他发现后，改造规则，用和原来不一样的玩法和逻辑，实现业务的突破。
03
行动力——千方百计，必达目标的能力
相反，如果经常把问题抛给上级，就谈不上有行动力。我们经常看到有些人是这种习惯——“老板，有这个问题，怎么办”？而上级一个常见的错误行为就是给他答案。上级应不断地“问”——什么问题，什么情况，你认为什么原因，你认为应该怎么解决。这其实是在培养下属的思考力和行动力。
2.千方百计，必达目标
一般情况下，在自己的职责范围之内，很多人是能够去主动解决的，但一旦出现跨部门、跨业务单元，甚至是跨能力范围的问题，分水岭就出现了：大多数人是在“等”，等其他部门、其他业务单元先解决——“反正这个事情只有我行动也做不成，只有等别人做了，才能行”；或者是“只有上级出面，才能行，我也解决不了”。
而行动力强的人，会马上主动去联系相关部门，一起商议，共同解决；或者是主动整合上级，寻求赞助，解决问题。即便是超出自己的职责或者能力之外的问题，也能主动整合资源，并最终解决问题。这是反映一个人是否具有行动力的一个核心行动特征。
最后归结到一点——能打胜仗的人的核心素质就是遇到困难、挑战、挫折时，从来不退缩；眼睛里只有目标，千方百计，必达目标！
