咨询电话：400-007-9000，13501208501（马老师）
华为为何从不缺人才？不止“砸钱”这么简单
发布时间：2024-03-14 15:04 文章来源： 华夏基石e洞察 作者: 胡赛雄 点击：次
文 / 胡赛雄，华为公司蓝血十杰，曾任华为公司后备干部系主任、全球技术服务部干部部部长
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
华夏基石e洞察原创，文章仅代表作者本人观点
01
成长源于失败，内省而知常
年少时读范仲淹的《岳阳楼记》，基本上是望文生义，对其中的思想性不求甚解，直到一定年纪以后，才慢慢有了一些心得体悟。范仲淹写《岳阳楼记》时，与至交好友滕子京的境遇是一样的，都是被贬黜外放，但两人并没有因此一蹶不振，而是选择了积极作为。譬如《岳阳楼记》里记载滕子京所取得的政绩：“庆历四年春，滕子京谪守巴陵郡，越明年，政通人和，百废具兴……”，在滕子京卓有成效的治理之下，巴陵郡已然呈现出一派欣欣向荣的社会盛况。
《岳阳楼记》给今人最大的教益是什么？我个人得到的心得体悟是两个字——知常，即知晓事物系统性的自然本性机制，或者说动态遵循事物发展的本质规律。具体来说，《岳阳楼记》至少有三个方面的教益：
1.人生所有的成长几乎都来自于失败
人性的特点是害怕和不愿意接受失败，并将失败视之为不好的结果或影响；理性的人生则是把失败视之为迈向成功的一个个试错和汲取经验教训的自学习过程，人生所有的成长几乎都来自于失败，来自于社会的毒打。范仲淹和滕子京作为社稷重臣，当然希望能够毕其一生绽放自己的政治理想和人生抱负，没想到仕途遇挫，壮志难酬，其愤懑之情，隔着厚重的历史时空，我们都能感受到。
但主观情绪是一回事，客观现实又是一回事，用情绪对抗现实有什么意义？人如果被情绪主宰，理性就成为奢谈，所以当务之急是尽快走出情绪上的对立，以积极的心态，谦卑地正视和尊重现实，研究失败，主动作为，砥砺前行，这才是应有的理性选择，尤其不能患得患失，把暂时的失败事实与失败者划上等号！
也许正是具备了这种内省力，范仲淹才在文中留下了“不以物喜、不以己悲”的名句，这大概率是他当时真实心境的写照。试想，倘若没有范仲淹和滕子京这场仕途失意，哪来脍炙人口的《岳阳楼记》流传至今？哪来滕子京后来的地方政绩？这就是失之东隅，收之桑榆。
2.拓展边界和能力圈，才能成功和成长
能力的有限性决定了人需要守护边界，既为了自我尊重，也为了尊重别人；而生存资源的有限性，决定了成功和成长需要不断拓展边界和能力圈，以获取所需的生存资源。存量领域由于马太效应，一般人想要实现圈层跨越非常困难，现实做法是从增量领域着力。增量领域意味着稀缺，拓展边界才能创造稀缺；边界之内的知识体系都是同源的，同源的知识体系只会把我们带入平庸。拓展边界关键是拓展认知，拓展认知关键是增加见识（行万里路就是读万卷书），增加见识关键是从跨域实践中获得触发和反馈，以形成和积累跨域知识。可以说任何成功都挣脱不了人的认知，认知以外的任何意外惊喜，即使暂时得到，很快也会得而复失。
诚然如此，范仲淹在《岳阳楼记》中写道，“居庙堂之高则忧其民，处江湖之远则忧其君”，意思是在高层工作的时候，要深入了解基层实际情况，避免与基层实际情况脱节，确保执政为民；在基层工作的时候，要考虑基层工作如何与高层的政策方针相融合，不谋全局者不足谋一域。
范仲淹的心得体悟，本质上与“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍”同理，都在暗喻一个基本事实：在跨域实践中承担全面责任，是拓展认知边界和能力圈的最有效方式。范仲淹做到了这一点，所以他有资格发出“微斯人，吾谁与归”的感慨。当多数人内卷在个人利益和社会地位的追逐中时，他却在追求聚焦社会价值的经验和转变，因此他创造了稀缺，虽然被贬黜外放，但毫无疑问他的人生是成功的。
3.保持内省才能突破固有观念和信息茧房
主观世界的规律，必然是一个稳定且可预测的模式和结构，目的是可理解，可理解才能做到可驾驭；而客观世界的规律，却是一个潜藏在主观世界的规律背后、动态演进且更为本质的原理或根源。主观世界的规律抽离了客观世界的环境和背景，当这些环境和背景掺和进来时，主观世界的规律指导具体实践就不可避免地出现各种变数和困难，最终表现为主观脱离客观，理论不切实际。
正因为如此，主观世界的规律与客观世界的规律天然存在GAP（豁口），抽象的主观世界的规律，需要与具象的客观世界的规律相一致，才是真正意义上的知常，才是真正消弭了主客观之间的GAP。知常不是改变世界，而是按照世界本来的样子去处人处事。
要消弭主客观之间的GAP，内省尤显重要，特别是要懂得从失败事实中内省。内省是一个从“实事求非”到“实事求是”的过程，保持内省才能突破固有观念和信息茧房，没有内省一定会再一次被类似的失败绊倒。知常需要不断丰富跨域实践经验，不断用新鲜的信息来喂养我们的心智，塑造我们内省的能力和习惯。
客观世界的规律是动态演进的，因此知常也是一个无限动态演进的、不断变化的进程，无法一蹴而就。知常意味着持续学习，知常注定伴随我们一生。《岳阳楼记》何尝不是范仲淹在主导朝廷变革失败以后的内省之作？由内省而实践，由内省而知常，范仲淹终成一代名臣！
02
知常即寻找真理、适应变化
知常本质上是一个寻找真理、适应变化的过程。在这个过程中，要克服个人主观情绪，理性地包容失败；要丰富跨域实践，容许不同的尝试；要保持内省，容纳新的思想。只有自己扩“容”了，才能客观公允地处人处事，进而达成人生的自我实现。这就是《道德经》第16章的主旨思想。
至虚，极也；守情，表也。万物旁作，吾以观其复也。
要到事物虚空（避实就虚）的一面，去洞察事物的运行规律；执守于事物外在的情状，只能看到事物的表象。万物就在我们身边演化，我们可以通过观察它们的演化，来推演它们循环往复的运行规律。
夫物芸芸，各复归于其根。曰静，静，是谓复命；复命，常也；知常，明也；不知常，妄；妄作，凶。
万物虽然变化无常，但最终都会回归到它们的根本。我们把洞察事物的根本称之为内省（静），借助内省，让主观契合客观。主观契合了客观，就是知常——知晓事物系统性的自然本性机制。知常，才能明辨事理，不知常，就会产生虚妄不实的想法，按照虚妄不实的想法做事情，就会产生严重后果。
知常，容；容乃公，公乃王，王乃天，天乃道，道乃久，沕身不殆。
知常，就懂得如何去理解和包容各种发生的事物；懂得理解和包容，就能公允地处人处事；公允地处人处事，就会形成众望归附的局面；众望归附，就是顺应天意；顺应天意，就是遵循道；遵循道，就能长治久安，诸侯国君哪怕有形的生命消亡了，无形的生命却能永垂不朽。
03
现实案例：为什么华为“人无弃才”
2022年可以说是中国人才的“丰收年”。教育部数据显示，2022届高校毕业人数高达1076万，比2021年增长167万人，创了历史新高。因疫情等“黑天鹅”事件频发及全球经济衰退等原因，很多外企和本土大厂都在裁员，大量人才涌入市场，在这样的环境下，按常理企业可选择的人才范围应该是变大了，引进人才的难度和用工成本都降低了才是。然而我们依然听到一些企业在抱怨“招不到合适的人”“无人可用”等。于此我们不得不反思：是不是企业人才队伍建设的机制出问题了？
一遇到业务机会或挑战，就觉得内部人不行，老想着去外部招募牛人，这似乎成了一些企业的本能反应。如果单凭砸钱就能提升队伍的战力指数，那国民党就不会败退台湾了。不妨想想，企业现有的人才队伍不也是招募来的吗？如果现在这些人不行，仍然延续外部招募方式，那不也一样不行吗？可见单纯依赖外部招募，根本满足不了企业对人才发展的要求，只能说这些企业还活在冷兵器时代的英雄情结里，总是寄望通过一些牛人来搞定事情，似乎社会上总有一些牛人闲着没事，在外面等着你去招募，殊不知对英雄情结的淡化，才是一个组织成熟的标志。
由前文可知，处人处事须懂得知常，以顺应规律，不违反规律。人才队伍建设同样要知常——任何事业的机会或挑战都有一个窗口期，时不我待，很多时候错过了就是错过了；但人才成长却需要一个必然周期，这个周期是没有办法压缩的，急不来。因此在机会或挑战的窗口期与人才成长的必然周期之间，天然存在着鸿沟，填补鸿沟的长效办法，就是尽量让工作去适应人，而不是让人去适应工作。只有在迫不得已的情况下，才需要外部招募或对员工进行额外赋能。
办法是什么？日常工作中，管理者责无旁贷的一项工作，是进行业务分析，并最终形成工作分解结构（Work Breakdown Structure），即把大的课题或项目按照一定的规则分解成任务，再把任务分解成一项项可执行的工作，尽可能细化工作的颗粒度，让工作易于执行。评价一项工作是否易于执行，关键要看员工是否有能力掌控该项工作进程，或者是否容易找到数量足够、有相应能力的员工，如果不能，说明这项工作还需要进一步细化。只有把工作难度降到一定水平，员工才变得可组织、可赋能，企业降低员工上岗的时间成本和试错成本，以及同步降低企业发展的机会成本，才真正成为现实。
管理者就像掌握了法则的木匠一样，遇到高大笔直的圆木当然好，但这是可遇不可求的情况，是偶然性；木匠每天面对大量的“歪材”“怪材”，一样能造出最好的舟车，这就是必然性，必然性建立在有效的法则之上。管理者虽未必能做到像鲁班那样“算无遗策、鬼斧神工、手无弃材、神奇化易”，但至少可以朝“人无弃才”的方向去思考和行动，使人力资本增值最大化。
任何人在专业领域都要经过较长时间的积淀，才能称得上专业精深。时间用在哪里，产出就在哪里，凡是依赖时间所积累的进步，都很难追赶，浅尝辄止就可以有专业建树是不太现实的，多数人终其一生，也无法达到那种高山仰止的专业性。因此，真正的专业人士（或人们所称道的“专业大拿”）必然是少数，多数人注定成不了专业人士。企业寄望把多数员工发展成为专业人士，这个假设本身就不成立。理论上，组织中员工真实的业绩表现往往符合 80/20 法则，即 80% 的业绩是由少数 20% 的人直接贡献的，剩下 80% 的人只能产出 20% 的业绩。但在实际工作中，组织其实可以通过各种管理行为，来增加多数人的业绩产出，让多数人和少数人之间的业绩差距没有那么明显，具体的办法有以下三条：
1. 在多数人与少数人之间实现价值让渡。一个人无论如何专业，他的时间总是没法复制的，如何让他们的时间价值最大化？可行的办法是通过与多数人分工合作，让多数人把常规劳动承担起来，少数人因此可以尽可能地把时间用在高附加值的劳动上。多数人将少数人从常规劳动中解放出来，让他们聚焦更有价值的工作。在这个过程中，多数人和少数人之间成功实现了某种价值让渡：多数人向少数人让渡了自己的时间价值，少数人向多数人让渡了自己的专业价值，彼此通过价值让渡，既实现了各自的价值最大化，又实现了组织的总体价值最大化。
企业里互相之间让渡价值的情况往往比较复杂，一个事情可能需要不同的专业性介入。例如，在华为的 LTC（Lead To Cash，从线索到现金）流程的各个不同阶段，就需要不同的专业性分时介入，以完成订单的闭环管理。在生成和管理线索阶段，专业性体现在如何发现市场；在管理机会点阶段，前期的专业性体现在如何开拓客户，后期的专业性体现在如何准确理解客户需求和为客户提供有效的解决方案；在管理合同执行阶段，专业性体现在如何确定地履行合同。
我们知道，把所有的专业性集成到某个个体或团体身上是小概率事件。管理的假设是，某个个体或团体在某个领域具有专业性，在其他领域未必具有专业性，管理的价值是整合不同的专业性，彼此之间通过优势互补来实现各自的价值最大化。在这个过程中，一个个体或团体为其他个体或团体让渡了专业价值，其他个体或团体同时也为其让渡了时间价值，从而大大节省该个体或团体在其他领域探索所需的时间成本，当然，最重要的是大大减少了过程中可能造成的机会成本。
这给企业的启示是，要想缩短专业积累和专业突破的时间，在一些特别需要专业精深的领域，可能需要进行范围更窄的专业细分；只有在更小的业务截面上投入足够多的时间和精力，企业的研究才能比别人更深层，企业才能增加突破的可能性。这也就不难理解为什么华为在 20 世纪 90 年代就提出“人才密度”的概念。其中至关重要的原因是通信行业是一个技术密集型行业，如果技术密集但人才不密集，华为怎么能在通信领域有所建树并行稳致远？正如华为创始人任正非强调的那样，“华为只能在针尖大的领域里领先美国公司，如果扩展到火柴头或小木棒这么大，就绝不可能实现这种超越”。这就是华为著名的针尖战略指导思想。
2. 少数人的专业意见为多数人的行动提供先验概率。先验概率是人们根据以往经验和分析得到的概率。例如投掷一枚硬币之前，我们就知道硬币正反面出现的概率都是50%，这就是先验概率。现实中经常遇到需要用先验概率来预测某一事物的情况：我们往往会先根据已有的经验来推断一个事件发生的先验概率，然后在新证据不断积累的情况下进一步修正这个概率。
这个过程称为贝叶斯分析。贝叶斯分析的重要意义在于，当人们对一些新生事物感到迷茫、缺乏初始判断的时候，某些人的专业意见就可以为人们采取必要的行动提供先验概率，确保人们在方向大致正确的前提下推进工作，以增加成功的概率。必须澄清，不假思索地盲从先验概率是有问题的，如一些人机械地把“高人指路”作为一种生存智慧加以执守，为此付出了不小的代价。典型例子是一些企业组团去听一些“大咖”分享，以及去学习一些成功企业的优秀案例，回来后想当然地抄作业，结果搞得一地鸡毛。为什么会出现这种情况？
原因之一是成功经验没办法复制，因为时空环境不一样，自己的实践和别人的实践是两回事，不能有效驾驭自己的系统，光学一些招式回来是没有用的；原因之二是取得成功的限制性条件可能是多个，有显性条件，也有隐性条件，忽略了任何一个限制性条件，都会导致成功不可复制；原因之三是成功需要练习和积累，需要经历一系列的失败过程，以形成肌肉和组织记忆，但一些人由于对这个过程不够确信而中途放弃。
与僵化地导入先验概率相反，一些有价值的专业意见经常容易被人拒之门外，原因是组织惯性以及人们固有的经验惯性太过强大，让人不容易听进专业意见，或让人对做出改变产生畏难情绪。再就是“夏虫不可以语冰”，人在没有相关经验的时候，很难对自己没有体感的专业意见产生共鸣和共振，从而事实上丧失了对专业意见的判断和识别能力。要知道，认为“有道理”和认为“有必要”是两种完全不同的认知反应。
如何发挥专业意见的效用价值？最好的办法是将专业意见产生和转化的机制固化到企业的流程中去。例如：像华为一样建立预研流程，收集一些人的创新想法，并将其转化为预研成果和形成专利布局。这些创新想法经过严格的实践闭环检验，就容易被大家采信，自然也就容易被大家在产品开发阶段应用推广。
再就是成立一些专业决策委员会，或将一些专家任命到企业的决策机构中，将专业意见纳入公司决策管理流程。每个人发表专业意见是个人行为，但执行公司决策是组织行为，企业对组织行为配有相应的闭环管理措施和动态调整机制，这就保证了专业意见的可落地性。将专业意见产生和转化的机制固化到流程中，可以让专业意见变得可管理、可持续。
日常工作中，那些看似很深奥的诸如诀窍之类的东西，其实并没有我们想象的那么神秘和难以掌握，其被发现的过程可能不容易，但一旦发现了，将其授之于人未必是什么难事。人与人之间的差距，往往是由于人们在某些方面的无知造成的，并不是由于谁比谁更聪明或愚蠢。一旦那层“窗户纸”被捅破了，常规人都可以变得“非常规”，做出超预期的业绩。关键是企业要营造一种组织文化，鼓励不同专业领域不断有人像《皇帝的新装》里那个小男孩一样，愿意跳出来捅破那层“窗户纸”。
3.发掘平凡中的不平凡。个人优势和长处是怎么炼成的呢？关键在于兴趣和投入。兴趣连接内在动机，内在动机产生于人有低成本选择生存机会的需要。借由内在动机的驱动，人容易进入一种“痴迷”状态，表现为自我管理下的投入，而不是外在管理下的服从。所以，个人优势和长处最接近个体的最佳实践，并为个体构建起差异化的生存壁垒。
从这个意义上说，企业如果能够尊重和欣赏个体差异，充分发掘和用好每个人的优势和长处，那么这将是成本最低、离成功距离最短的路径。很多时候所谓创造性地解决问题，其实就是以最直接和最简单的方式解决问题。恰恰是那些平时在基层工作的人，反而更容易找到最有效的解决问题的办法。
例如：某企业 IT 部门总监要求员工调整自己的工作定位，主动去业务现场发现 IT 需求，更好地服务业务。一位工作时间不长的员工平时痴迷于 AI 技术，他来到车间，发现生产线上有些工人用目检的方式查找电路板上是否有虚焊这样的制造缺陷，他认为用这种方式很容易出现漏检，不合格品如果大量流向后面的工序，必然会推高公司的质量成本。于是，他赶紧回到部门，花了几个月时间，制订了一个 AI 解决方案，先是找个别生产线试点，通过检出数据的对比分析，不断优化方案，最终 AI解决方案在公司其他生产线大面积推广应用，既节省了质量成本，提高了产品质量，又节省了很多人工成本。试想，如果这个员工平时没有 AI 方面的积累优势，即使他去了车间，估计也很难想出解决问题的办法。“易化神奇不足提”，工作中需要的是神奇化易，而离生活和工作实践最近的人，往往更容易获得神奇化易的灵感。
又如：南非曾经有数以万计的人为解除种族隔离政策而抗争，南非前总统曼德拉为此坐了 27 年牢，最后都无济于事，直到 1984 年一个叫利奥·鲁滨逊的码头工人出现，才推动了南非种族主义的灭亡。鲁滨逊没有和政府正面对抗，而是做了一件“小事”：当载满货物的船靠岸后，他带领工友们拒绝搬运南非的货物。其他港口的工友看到他这么做，也纷纷效仿。货物不搬下船，生意就没法做。没过多久，美国和欧洲的资本开始撤出南非，那些原来准备在南非建厂的资本也不敢贸然行动了，南非当地经济陷入停滞状态，最终政府扛不住经济压力，只能取消种族隔离政策。
可见平凡人解决问题的方式，与一些“专业”人士“体系化”“系统化”和面面俱到的手法不同，他们不拖泥带水，常常是直击要害，直奔解决问题的关键支撑点。在一次演说中，曼德拉专门向利奥·鲁滨逊致敬，他说：“如果没有利奥·鲁滨逊的努力，南非的种族隔离政策就不会被取消。”
如果挤掉那些造神的水分，近距离观察现实生活中的英雄，我们将惊奇地发现，英雄其实和我们并无二致，都是一个个的平凡之人，之所以觉得他们与众不同，是因为我们在评价他们的时候，往往有意无意地在他们身上加入了诸如地位、财富、平台等本不必然附着于他们身上的东西。去掉英雄身上所携带的光环，还原到英雄本人，最终都回归平凡，平凡才是我们每个人的底色。
因此企业人才队伍建设的根本立足点在于，通过业务分析和工作分解结构，用好平凡人，让平凡人做出非凡贡献。当然我们并不是否定英雄行为，当企业遇到机会或挑战，企业的确需要呼唤英雄行为，但不是呼唤英雄，企业需要“祛魅”的是英雄，不是英雄行为，任何人都可以在本职岗位上表现出类似利奥·鲁滨逊的英雄行为，英雄绝不是某些特殊人物的专属称谓，英雄是一种任何人都可以脱颖而出的机制。
华为群体接班制度何尝不是这样一种机制？华为创始人反复提到：“千千万万的员工都会成为各级岗位的接班人，群体性接班是华为事业持续发展的保障”；“接班人是广义的，不是高层领导下台就产生个接班人，而是每时每刻都在发生的过程，每件事、每个岗位、每条流程都有这种交替行为，是不断改进、改良、优化的行为”；“每个职业管理者都在一段流程上规范化的运作，就如一列火车从广州开到北京，有数百人扳道岔，有数十个司机换班，不能说最后一个驾驶火车到达北京的司机就是英雄，即使需要一个人去接受鲜花，他也仅是一个代表，并不是真正的英雄”……
华为群体接班制度让人才源源不断地内生成为可能，从秀才到士兵，从士兵到士官、尉官、校官，最后成长为将军，拾级而上。公司给员工实践机会，打下五十万的仗，再给你五百万仗的机会，又打下来了，再给你另外的实践机会。这里面谁是将军，华为不搞唯心主义，天下是自己打下来的，不是谁任命的，大家都去打天下，打到多大就是多大，就是说，人才是自己长出来的，不是伯乐“相”出来的。
为群体接班制度同时还确保了能力建在组织上，用组织的结构力来弥补个人能力的不足，而不是用个人能力去弥补组织结构力的不足。由于每个人不再“独一无二”和“不可或缺”，任何人离开了，都不会造成大的业务影响和组织震荡。
但凡做事情，单凭某个个体上的主观能动性是远远不够的，真正推动事物进程的主观能动性，本质上都是建立了势能上的战略主动性。解放战争时期，毛主席鼓励广大将士说，我们打仗不在于一城一池的得失，而在于消灭敌人有生力量，“存人失地，人地皆存；存地失人，人地皆失”。一隅三反，主席“目中无地”，聚焦系统延迟的关键点“打胜仗”，地盘反而越打越大；园丁“目中无苗”，聚焦系统延迟的关键点“苗圃肥力”，青苗反而茁壮成长；庖丁解牛“目中无牛”，聚焦系统延迟的关键点“以无厚入有间”，反而可以游刃有余；华为“目中无人”，聚焦系统延迟的关键点“人才队伍建设机制”，反而人才队伍前赴后继……以上等等，说明惟有知常明变，凭借规律的势能力量，才能开物成务。
综上，英雄是一种任何人都可以脱颖而出的机制，应成为企业最重要的知常。革命只有分工不同，没有高低贵贱之分。完美的人只存在于理想的标准中，完美的人也是没用的人，现实中的人都是不完美的。企业应将全体员工纳入人才队伍建设的视野，接纳每个人的渺小，包容每个人的不足，进而有容乃大。反之，当企业苛责每个人并要求他们的工作像时钟一样精准的时候，他们必将停止前进。
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
华夏基石e洞察原创，文章仅代表作者本人观点
01
成长源于失败，内省而知常
《岳阳楼记》给今人最大的教益是什么？我个人得到的心得体悟是两个字——知常，即知晓事物系统性的自然本性机制，或者说动态遵循事物发展的本质规律。具体来说，《岳阳楼记》至少有三个方面的教益：
1.人生所有的成长几乎都来自于失败
人性的特点是害怕和不愿意接受失败，并将失败视之为不好的结果或影响；理性的人生则是把失败视之为迈向成功的一个个试错和汲取经验教训的自学习过程，人生所有的成长几乎都来自于失败，来自于社会的毒打。范仲淹和滕子京作为社稷重臣，当然希望能够毕其一生绽放自己的政治理想和人生抱负，没想到仕途遇挫，壮志难酬，其愤懑之情，隔着厚重的历史时空，我们都能感受到。
但主观情绪是一回事，客观现实又是一回事，用情绪对抗现实有什么意义？人如果被情绪主宰，理性就成为奢谈，所以当务之急是尽快走出情绪上的对立，以积极的心态，谦卑地正视和尊重现实，研究失败，主动作为，砥砺前行，这才是应有的理性选择，尤其不能患得患失，把暂时的失败事实与失败者划上等号！
也许正是具备了这种内省力，范仲淹才在文中留下了“不以物喜、不以己悲”的名句，这大概率是他当时真实心境的写照。试想，倘若没有范仲淹和滕子京这场仕途失意，哪来脍炙人口的《岳阳楼记》流传至今？哪来滕子京后来的地方政绩？这就是失之东隅，收之桑榆。
2.拓展边界和能力圈，才能成功和成长
能力的有限性决定了人需要守护边界，既为了自我尊重，也为了尊重别人；而生存资源的有限性，决定了成功和成长需要不断拓展边界和能力圈，以获取所需的生存资源。存量领域由于马太效应，一般人想要实现圈层跨越非常困难，现实做法是从增量领域着力。增量领域意味着稀缺，拓展边界才能创造稀缺；边界之内的知识体系都是同源的，同源的知识体系只会把我们带入平庸。拓展边界关键是拓展认知，拓展认知关键是增加见识（行万里路就是读万卷书），增加见识关键是从跨域实践中获得触发和反馈，以形成和积累跨域知识。可以说任何成功都挣脱不了人的认知，认知以外的任何意外惊喜，即使暂时得到，很快也会得而复失。
诚然如此，范仲淹在《岳阳楼记》中写道，“居庙堂之高则忧其民，处江湖之远则忧其君”，意思是在高层工作的时候，要深入了解基层实际情况，避免与基层实际情况脱节，确保执政为民；在基层工作的时候，要考虑基层工作如何与高层的政策方针相融合，不谋全局者不足谋一域。
范仲淹的心得体悟，本质上与“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍”同理，都在暗喻一个基本事实：在跨域实践中承担全面责任，是拓展认知边界和能力圈的最有效方式。范仲淹做到了这一点，所以他有资格发出“微斯人，吾谁与归”的感慨。当多数人内卷在个人利益和社会地位的追逐中时，他却在追求聚焦社会价值的经验和转变，因此他创造了稀缺，虽然被贬黜外放，但毫无疑问他的人生是成功的。
3.保持内省才能突破固有观念和信息茧房
主观世界的规律，必然是一个稳定且可预测的模式和结构，目的是可理解，可理解才能做到可驾驭；而客观世界的规律，却是一个潜藏在主观世界的规律背后、动态演进且更为本质的原理或根源。主观世界的规律抽离了客观世界的环境和背景，当这些环境和背景掺和进来时，主观世界的规律指导具体实践就不可避免地出现各种变数和困难，最终表现为主观脱离客观，理论不切实际。
正因为如此，主观世界的规律与客观世界的规律天然存在GAP（豁口），抽象的主观世界的规律，需要与具象的客观世界的规律相一致，才是真正意义上的知常，才是真正消弭了主客观之间的GAP。知常不是改变世界，而是按照世界本来的样子去处人处事。
要消弭主客观之间的GAP，内省尤显重要，特别是要懂得从失败事实中内省。内省是一个从“实事求非”到“实事求是”的过程，保持内省才能突破固有观念和信息茧房，没有内省一定会再一次被类似的失败绊倒。知常需要不断丰富跨域实践经验，不断用新鲜的信息来喂养我们的心智，塑造我们内省的能力和习惯。
客观世界的规律是动态演进的，因此知常也是一个无限动态演进的、不断变化的进程，无法一蹴而就。知常意味着持续学习，知常注定伴随我们一生。《岳阳楼记》何尝不是范仲淹在主导朝廷变革失败以后的内省之作？由内省而实践，由内省而知常，范仲淹终成一代名臣！
02
知常即寻找真理、适应变化
至虚，极也；守情，表也。万物旁作，吾以观其复也。
要到事物虚空（避实就虚）的一面，去洞察事物的运行规律；执守于事物外在的情状，只能看到事物的表象。万物就在我们身边演化，我们可以通过观察它们的演化，来推演它们循环往复的运行规律。
夫物芸芸，各复归于其根。曰静，静，是谓复命；复命，常也；知常，明也；不知常，妄；妄作，凶。
万物虽然变化无常，但最终都会回归到它们的根本。我们把洞察事物的根本称之为内省（静），借助内省，让主观契合客观。主观契合了客观，就是知常——知晓事物系统性的自然本性机制。知常，才能明辨事理，不知常，就会产生虚妄不实的想法，按照虚妄不实的想法做事情，就会产生严重后果。
知常，容；容乃公，公乃王，王乃天，天乃道，道乃久，沕身不殆。
知常，就懂得如何去理解和包容各种发生的事物；懂得理解和包容，就能公允地处人处事；公允地处人处事，就会形成众望归附的局面；众望归附，就是顺应天意；顺应天意，就是遵循道；遵循道，就能长治久安，诸侯国君哪怕有形的生命消亡了，无形的生命却能永垂不朽。
03
现实案例：为什么华为“人无弃才”
一遇到业务机会或挑战，就觉得内部人不行，老想着去外部招募牛人，这似乎成了一些企业的本能反应。如果单凭砸钱就能提升队伍的战力指数，那国民党就不会败退台湾了。不妨想想，企业现有的人才队伍不也是招募来的吗？如果现在这些人不行，仍然延续外部招募方式，那不也一样不行吗？可见单纯依赖外部招募，根本满足不了企业对人才发展的要求，只能说这些企业还活在冷兵器时代的英雄情结里，总是寄望通过一些牛人来搞定事情，似乎社会上总有一些牛人闲着没事，在外面等着你去招募，殊不知对英雄情结的淡化，才是一个组织成熟的标志。
由前文可知，处人处事须懂得知常，以顺应规律，不违反规律。人才队伍建设同样要知常——任何事业的机会或挑战都有一个窗口期，时不我待，很多时候错过了就是错过了；但人才成长却需要一个必然周期，这个周期是没有办法压缩的，急不来。因此在机会或挑战的窗口期与人才成长的必然周期之间，天然存在着鸿沟，填补鸿沟的长效办法，就是尽量让工作去适应人，而不是让人去适应工作。只有在迫不得已的情况下，才需要外部招募或对员工进行额外赋能。
办法是什么？日常工作中，管理者责无旁贷的一项工作，是进行业务分析，并最终形成工作分解结构（Work Breakdown Structure），即把大的课题或项目按照一定的规则分解成任务，再把任务分解成一项项可执行的工作，尽可能细化工作的颗粒度，让工作易于执行。评价一项工作是否易于执行，关键要看员工是否有能力掌控该项工作进程，或者是否容易找到数量足够、有相应能力的员工，如果不能，说明这项工作还需要进一步细化。只有把工作难度降到一定水平，员工才变得可组织、可赋能，企业降低员工上岗的时间成本和试错成本，以及同步降低企业发展的机会成本，才真正成为现实。
管理者就像掌握了法则的木匠一样，遇到高大笔直的圆木当然好，但这是可遇不可求的情况，是偶然性；木匠每天面对大量的“歪材”“怪材”，一样能造出最好的舟车，这就是必然性，必然性建立在有效的法则之上。管理者虽未必能做到像鲁班那样“算无遗策、鬼斧神工、手无弃材、神奇化易”，但至少可以朝“人无弃才”的方向去思考和行动，使人力资本增值最大化。
任何人在专业领域都要经过较长时间的积淀，才能称得上专业精深。时间用在哪里，产出就在哪里，凡是依赖时间所积累的进步，都很难追赶，浅尝辄止就可以有专业建树是不太现实的，多数人终其一生，也无法达到那种高山仰止的专业性。因此，真正的专业人士（或人们所称道的“专业大拿”）必然是少数，多数人注定成不了专业人士。企业寄望把多数员工发展成为专业人士，这个假设本身就不成立。理论上，组织中员工真实的业绩表现往往符合 80/20 法则，即 80% 的业绩是由少数 20% 的人直接贡献的，剩下 80% 的人只能产出 20% 的业绩。但在实际工作中，组织其实可以通过各种管理行为，来增加多数人的业绩产出，让多数人和少数人之间的业绩差距没有那么明显，具体的办法有以下三条：
1. 在多数人与少数人之间实现价值让渡。一个人无论如何专业，他的时间总是没法复制的，如何让他们的时间价值最大化？可行的办法是通过与多数人分工合作，让多数人把常规劳动承担起来，少数人因此可以尽可能地把时间用在高附加值的劳动上。多数人将少数人从常规劳动中解放出来，让他们聚焦更有价值的工作。在这个过程中，多数人和少数人之间成功实现了某种价值让渡：多数人向少数人让渡了自己的时间价值，少数人向多数人让渡了自己的专业价值，彼此通过价值让渡，既实现了各自的价值最大化，又实现了组织的总体价值最大化。
企业里互相之间让渡价值的情况往往比较复杂，一个事情可能需要不同的专业性介入。例如，在华为的 LTC（Lead To Cash，从线索到现金）流程的各个不同阶段，就需要不同的专业性分时介入，以完成订单的闭环管理。在生成和管理线索阶段，专业性体现在如何发现市场；在管理机会点阶段，前期的专业性体现在如何开拓客户，后期的专业性体现在如何准确理解客户需求和为客户提供有效的解决方案；在管理合同执行阶段，专业性体现在如何确定地履行合同。
我们知道，把所有的专业性集成到某个个体或团体身上是小概率事件。管理的假设是，某个个体或团体在某个领域具有专业性，在其他领域未必具有专业性，管理的价值是整合不同的专业性，彼此之间通过优势互补来实现各自的价值最大化。在这个过程中，一个个体或团体为其他个体或团体让渡了专业价值，其他个体或团体同时也为其让渡了时间价值，从而大大节省该个体或团体在其他领域探索所需的时间成本，当然，最重要的是大大减少了过程中可能造成的机会成本。
这给企业的启示是，要想缩短专业积累和专业突破的时间，在一些特别需要专业精深的领域，可能需要进行范围更窄的专业细分；只有在更小的业务截面上投入足够多的时间和精力，企业的研究才能比别人更深层，企业才能增加突破的可能性。这也就不难理解为什么华为在 20 世纪 90 年代就提出“人才密度”的概念。其中至关重要的原因是通信行业是一个技术密集型行业，如果技术密集但人才不密集，华为怎么能在通信领域有所建树并行稳致远？正如华为创始人任正非强调的那样，“华为只能在针尖大的领域里领先美国公司，如果扩展到火柴头或小木棒这么大，就绝不可能实现这种超越”。这就是华为著名的针尖战略指导思想。
2. 少数人的专业意见为多数人的行动提供先验概率。先验概率是人们根据以往经验和分析得到的概率。例如投掷一枚硬币之前，我们就知道硬币正反面出现的概率都是50%，这就是先验概率。现实中经常遇到需要用先验概率来预测某一事物的情况：我们往往会先根据已有的经验来推断一个事件发生的先验概率，然后在新证据不断积累的情况下进一步修正这个概率。
这个过程称为贝叶斯分析。贝叶斯分析的重要意义在于，当人们对一些新生事物感到迷茫、缺乏初始判断的时候，某些人的专业意见就可以为人们采取必要的行动提供先验概率，确保人们在方向大致正确的前提下推进工作，以增加成功的概率。必须澄清，不假思索地盲从先验概率是有问题的，如一些人机械地把“高人指路”作为一种生存智慧加以执守，为此付出了不小的代价。典型例子是一些企业组团去听一些“大咖”分享，以及去学习一些成功企业的优秀案例，回来后想当然地抄作业，结果搞得一地鸡毛。为什么会出现这种情况？
原因之一是成功经验没办法复制，因为时空环境不一样，自己的实践和别人的实践是两回事，不能有效驾驭自己的系统，光学一些招式回来是没有用的；原因之二是取得成功的限制性条件可能是多个，有显性条件，也有隐性条件，忽略了任何一个限制性条件，都会导致成功不可复制；原因之三是成功需要练习和积累，需要经历一系列的失败过程，以形成肌肉和组织记忆，但一些人由于对这个过程不够确信而中途放弃。
与僵化地导入先验概率相反，一些有价值的专业意见经常容易被人拒之门外，原因是组织惯性以及人们固有的经验惯性太过强大，让人不容易听进专业意见，或让人对做出改变产生畏难情绪。再就是“夏虫不可以语冰”，人在没有相关经验的时候，很难对自己没有体感的专业意见产生共鸣和共振，从而事实上丧失了对专业意见的判断和识别能力。要知道，认为“有道理”和认为“有必要”是两种完全不同的认知反应。
如何发挥专业意见的效用价值？最好的办法是将专业意见产生和转化的机制固化到企业的流程中去。例如：像华为一样建立预研流程，收集一些人的创新想法，并将其转化为预研成果和形成专利布局。这些创新想法经过严格的实践闭环检验，就容易被大家采信，自然也就容易被大家在产品开发阶段应用推广。
再就是成立一些专业决策委员会，或将一些专家任命到企业的决策机构中，将专业意见纳入公司决策管理流程。每个人发表专业意见是个人行为，但执行公司决策是组织行为，企业对组织行为配有相应的闭环管理措施和动态调整机制，这就保证了专业意见的可落地性。将专业意见产生和转化的机制固化到流程中，可以让专业意见变得可管理、可持续。
日常工作中，那些看似很深奥的诸如诀窍之类的东西，其实并没有我们想象的那么神秘和难以掌握，其被发现的过程可能不容易，但一旦发现了，将其授之于人未必是什么难事。人与人之间的差距，往往是由于人们在某些方面的无知造成的，并不是由于谁比谁更聪明或愚蠢。一旦那层“窗户纸”被捅破了，常规人都可以变得“非常规”，做出超预期的业绩。关键是企业要营造一种组织文化，鼓励不同专业领域不断有人像《皇帝的新装》里那个小男孩一样，愿意跳出来捅破那层“窗户纸”。
3.发掘平凡中的不平凡。个人优势和长处是怎么炼成的呢？关键在于兴趣和投入。兴趣连接内在动机，内在动机产生于人有低成本选择生存机会的需要。借由内在动机的驱动，人容易进入一种“痴迷”状态，表现为自我管理下的投入，而不是外在管理下的服从。所以，个人优势和长处最接近个体的最佳实践，并为个体构建起差异化的生存壁垒。
从这个意义上说，企业如果能够尊重和欣赏个体差异，充分发掘和用好每个人的优势和长处，那么这将是成本最低、离成功距离最短的路径。很多时候所谓创造性地解决问题，其实就是以最直接和最简单的方式解决问题。恰恰是那些平时在基层工作的人，反而更容易找到最有效的解决问题的办法。
例如：某企业 IT 部门总监要求员工调整自己的工作定位，主动去业务现场发现 IT 需求，更好地服务业务。一位工作时间不长的员工平时痴迷于 AI 技术，他来到车间，发现生产线上有些工人用目检的方式查找电路板上是否有虚焊这样的制造缺陷，他认为用这种方式很容易出现漏检，不合格品如果大量流向后面的工序，必然会推高公司的质量成本。于是，他赶紧回到部门，花了几个月时间，制订了一个 AI 解决方案，先是找个别生产线试点，通过检出数据的对比分析，不断优化方案，最终 AI解决方案在公司其他生产线大面积推广应用，既节省了质量成本，提高了产品质量，又节省了很多人工成本。试想，如果这个员工平时没有 AI 方面的积累优势，即使他去了车间，估计也很难想出解决问题的办法。“易化神奇不足提”，工作中需要的是神奇化易，而离生活和工作实践最近的人，往往更容易获得神奇化易的灵感。
又如：南非曾经有数以万计的人为解除种族隔离政策而抗争，南非前总统曼德拉为此坐了 27 年牢，最后都无济于事，直到 1984 年一个叫利奥·鲁滨逊的码头工人出现，才推动了南非种族主义的灭亡。鲁滨逊没有和政府正面对抗，而是做了一件“小事”：当载满货物的船靠岸后，他带领工友们拒绝搬运南非的货物。其他港口的工友看到他这么做，也纷纷效仿。货物不搬下船，生意就没法做。没过多久，美国和欧洲的资本开始撤出南非，那些原来准备在南非建厂的资本也不敢贸然行动了，南非当地经济陷入停滞状态，最终政府扛不住经济压力，只能取消种族隔离政策。
可见平凡人解决问题的方式，与一些“专业”人士“体系化”“系统化”和面面俱到的手法不同，他们不拖泥带水，常常是直击要害，直奔解决问题的关键支撑点。在一次演说中，曼德拉专门向利奥·鲁滨逊致敬，他说：“如果没有利奥·鲁滨逊的努力，南非的种族隔离政策就不会被取消。”
如果挤掉那些造神的水分，近距离观察现实生活中的英雄，我们将惊奇地发现，英雄其实和我们并无二致，都是一个个的平凡之人，之所以觉得他们与众不同，是因为我们在评价他们的时候，往往有意无意地在他们身上加入了诸如地位、财富、平台等本不必然附着于他们身上的东西。去掉英雄身上所携带的光环，还原到英雄本人，最终都回归平凡，平凡才是我们每个人的底色。
因此企业人才队伍建设的根本立足点在于，通过业务分析和工作分解结构，用好平凡人，让平凡人做出非凡贡献。当然我们并不是否定英雄行为，当企业遇到机会或挑战，企业的确需要呼唤英雄行为，但不是呼唤英雄，企业需要“祛魅”的是英雄，不是英雄行为，任何人都可以在本职岗位上表现出类似利奥·鲁滨逊的英雄行为，英雄绝不是某些特殊人物的专属称谓，英雄是一种任何人都可以脱颖而出的机制。
华为群体接班制度何尝不是这样一种机制？华为创始人反复提到：“千千万万的员工都会成为各级岗位的接班人，群体性接班是华为事业持续发展的保障”；“接班人是广义的，不是高层领导下台就产生个接班人，而是每时每刻都在发生的过程，每件事、每个岗位、每条流程都有这种交替行为，是不断改进、改良、优化的行为”；“每个职业管理者都在一段流程上规范化的运作，就如一列火车从广州开到北京，有数百人扳道岔，有数十个司机换班，不能说最后一个驾驶火车到达北京的司机就是英雄，即使需要一个人去接受鲜花，他也仅是一个代表，并不是真正的英雄”……
华为群体接班制度让人才源源不断地内生成为可能，从秀才到士兵，从士兵到士官、尉官、校官，最后成长为将军，拾级而上。公司给员工实践机会，打下五十万的仗，再给你五百万仗的机会，又打下来了，再给你另外的实践机会。这里面谁是将军，华为不搞唯心主义，天下是自己打下来的，不是谁任命的，大家都去打天下，打到多大就是多大，就是说，人才是自己长出来的，不是伯乐“相”出来的。
为群体接班制度同时还确保了能力建在组织上，用组织的结构力来弥补个人能力的不足，而不是用个人能力去弥补组织结构力的不足。由于每个人不再“独一无二”和“不可或缺”，任何人离开了，都不会造成大的业务影响和组织震荡。
但凡做事情，单凭某个个体上的主观能动性是远远不够的，真正推动事物进程的主观能动性，本质上都是建立了势能上的战略主动性。解放战争时期，毛主席鼓励广大将士说，我们打仗不在于一城一池的得失，而在于消灭敌人有生力量，“存人失地，人地皆存；存地失人，人地皆失”。一隅三反，主席“目中无地”，聚焦系统延迟的关键点“打胜仗”，地盘反而越打越大；园丁“目中无苗”，聚焦系统延迟的关键点“苗圃肥力”，青苗反而茁壮成长；庖丁解牛“目中无牛”，聚焦系统延迟的关键点“以无厚入有间”，反而可以游刃有余；华为“目中无人”，聚焦系统延迟的关键点“人才队伍建设机制”，反而人才队伍前赴后继……以上等等，说明惟有知常明变，凭借规律的势能力量，才能开物成务。
综上，英雄是一种任何人都可以脱颖而出的机制，应成为企业最重要的知常。革命只有分工不同，没有高低贵贱之分。完美的人只存在于理想的标准中，完美的人也是没用的人，现实中的人都是不完美的。企业应将全体员工纳入人才队伍建设的视野，接纳每个人的渺小，包容每个人的不足，进而有容乃大。反之，当企业苛责每个人并要求他们的工作像时钟一样精准的时候，他们必将停止前进。
