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2024，少预测未来，多望向窗外
发布时间：2024-03-27 15:44 文章来源： 华夏基石e洞察 作者:苗兆光 点击：次
文 / 苗兆光，华夏基石高级合伙人、副总裁，华夏基石大师塾训战导师
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据华夏基石e洞察“百家管理讲谈”2024跨年直播苗兆光博士《转轨与升维——2024年企业新活法》主题分享整理，未经本人审阅
各位朋友晚上好。
很高兴在新年的钟声越来越近的时候，跟大家分享对未来一年和未来经营周期的一些看法。本来忙碌了一年，打了一年仗，应该借这个时间好好休息和调整一下，结果大家来到直播室捧场，非常感谢。
今天跟大家分享的题目是“转轨与升维”。
所谓转轨，要讲的是，环境可能真的已经发生了不可逆的变化，跟我们过去看的、想的、习惯的，已经很不一样了。因此有些做法需要我们去做调整。
所谓升维，所指的是，过去有些做法在当时的场景下是有效的，现在我们要站在更高的层面去反思这些做法，进一步去升级维度。
01
“不确定”的本质：过去的发展逻辑失效，
未来的方向看不到边界
首先给大家引用一段话。这段话是2016年任正非老先生跟华为Fellow的座谈纪要。所谓Fellow就是华为的高级人才，合伙人级别的。他讲：
没有正确的假设，就没有正确的方向；
没有正确的方向，就没有正确的思想；
没有正确的思想，就没有正确的理论；
没有正确的理论，就没有正确的战略。
怎么理解这段话？环境发生变化了，它是事实，但是大家看到同一种事实，得出的假设和结论是不一样的。举个例子。两个人去非洲，看到那里的人都没有穿鞋。没有穿鞋子，是个事实，但是一个人认为，这些人都没有穿鞋，我就可以卖给他们鞋子；另一个人得出的假设是，这些人都不穿鞋，我就没法卖给他们鞋子。
如果你是认为他们都没有鞋，他们是需要穿鞋的，你的方向就是怎么去研发他们需要的鞋，怎么去组织资源给他们做鞋，给他们购买鞋的理由，然后去规划怎么向他们销售。
可见，对同一个事实做什么样的假设，其中更重要的是我们对未来的态度。
我对这段话的理解是：环境变化是不可改变的，重要的是如何展开行动。人生短暂，没有谁能对你承担责任，你也没有时间可以浪费。无论什么样的逆境，你只有一个选择，就是进化自己。
现在有人对环境的假设是，很低迷，很逆境，但实际上环境变了你不可抗，你只有做点什么，不辜负你自己，做点什么，不辜负你的企业。6500万年前的恐龙面对环境的变化，气候的变化，怎么来对待自己？不进化，唯有死路一条。
过去几年，尤其在2020年到2023年这期间，环境的特征是什么？大家讨论最多的是“不确定”，这是一个管理学界的高频词汇。过去几年我们对“不确定”的体感也非常丰富：
首先表现为疫情带来的经营不连续。尤其在2020年到2022年之间，经营不断地被打断，刚要举行的活动突然之间就喊停了，刚刚开的店就没法经营了。
其次，在大的环境里面，中美关系也带来“不确定”。两个超级大国的竞争和对抗，带来的不确定很多，有一个高频词——“脱钩”。技术上，以前需要从西方获得他们的技术，获得他们的市场。技术上我们被封锁，市场端被限制，供应链在转移，不仅如此，供应链在被有秩序的引导转移。本来供应链的转移，是一个自然的过程，当一个洼地的资源优势丧失的时候，自然会往别的洼地去转移。但现在不仅仅有自然的转移，还有主动的转移，尤其西方的政治在引导它去转移。
关键是，这个趋势和倾向是明确的，但是它的程度不确定。我们判断不了市场脱钩脱到什么程度，我们不知道什么时候轮到我们的产业。现在还有出口，我们不知道什么时候这条路会堵住。
再次，全球一体化到全球大撕裂的趋势。近20年全球一体化的过程使我们的企业获益，我们的国家也获益，但是这几年的趋势好像在撕裂，分成几个板块，供应链不仅仅往东南亚转移，美国还要就近转移，还要离开亚洲，往南美去转移。这些也是不确定。
还有，社会环境在变化。以前我们是国际规则的顺应者，现在中国大国崛起，我们希望在其中保持主动的地位。这些地位变化带来的摩擦能达到什么程度，对经营的环境影响到什么程度，都是我们难以估量的。所以我们过去的发展逻辑失效了，过去习以为常的、理所当然的东西，现在不灵了。
02
不确定环境下的三个策略选择
未来的大致方向我们能看得出来，但是未来的方向看不到边界。这些不确定，让我们的经营没有了边界感。我们不知道经营做多大，投入多少，“不确定”下企业的策略选择是什么？我们一直建议企业的经营策略应该聚焦于三个方面。
第一，保守。
早期我们提出保守的时候，很多朋友觉得“保守”这个词是个贬义词。尤其在中国文化语境下，保守是一个贬义词，不是一个积极的词，但是我们知道，“保守”确确实实是过去几年里企业所遵循的。凡是遵循了保守原则的企业，起码现在还在，还有机会往前走。
什么叫保守？保守就是保存你的核心。当你的经营没办法扩张，要收缩的时候，你的核心要留住。在激进的情况下，你是扩张的，不断去往新的领域前进，但是在保守的指导思想下，当草原非常茂盛的时候，大家都有吃的，羊有草，很肥，狼也有吃的，因为有羊，这个时候你去扩张，去占自己的地盘是对的，当地不肥，草原没草了，没羊了，你还去攻击别人，稍不留神你就被攻击了。
所以要保守你的核心客户，保守你的核心资源，这个时候你进一步扩张了，核心能力可能就不富余了。这个时候你要守住东山再起的资源，在未来扩张的时候能够获得的资源，那些边边角角，你可以放弃，但是在核心资源上你要守住。
你还要保存核心价值。所谓核心价值是什么？做生意的时候，你有一些坚持的做法，比如，坚持品质；善待客户，因为客户给了你钱，你一定要善待他们，再困难也要信守承诺。经营不善的时候，企业的核心价值最容易化解。你自己都活不下去了，欠客户一笔钱能赖掉，你会不会赖？这个时候对企业来讲，要为未来留下机会，就要保存你的核心价值。未来想要做到行业前三，你必须保存核心客户，保存核心资源，保存核心价值，你的经营的前提就是要稳健经营。
所以，我们把现金流、利润看得重，追求有现金流的利润。只有利润、现金流能够保得住的时候，才能够守住核心客户，核心资源，核心价值。
第二，观察。
不确定的环境下，企业的策略选择是观察。虽然经营上保守了，但要对环境保持敏感。我们要去观察行业当中发生了什么变化。保守不等于躺平，保守也应该是一种积极的行为。
现在很多年轻人发现竞争特别激烈，然后就躺平了，把自己在大城市的房子卖掉，回到老家去躺平了。这种躺平是保守的，但它是积极的，还是消极的？跟随刘邦打完天下的张良，躺平了，挂冠而去，他是积极的还是消极的？同样都是离开了竞争的环境，回到自己的小家。张良回家了，度过了自己的一生；韩信没有回家，他的结果众所周知。所以张良的躺平是积极的。
我们判断一个保守的行为是积极的还是消极的，关键是你怎么看行业，你怎么看环境？企业保守的时候，保持对环境的观察，保持敏感，等待时机。为什么要保持观察？没有变化，你是没有机会的，没有变化，所有的客户都是有主的，所有的空间都是被别人占领的，只有变化的时候，空间才会被打开，缝隙才会被撕开，机会其实在变化当中。
所以，即便是在保守的情况下，企业应该对环境保持一种观察。
第三，低调。
为什么要低调？现在的环境，是个价值多元化的时代环境，各种各样的价值观都非常复杂。一个饭桌上的同学聚会，因为不同的价值观能殴起来。各种环境敏感而脆弱。
一个企业在不同的经营环境下，这个时候说过的话，谈过的事，到了另一个时期可能就是不对的。所以企业家保持低调是合理的。某某网红最近被热炒，大家都去分析，其实你仔细分析，它没有多大的事，实际上是个管理上难以解决的难题，这个企业做的还是相当不错，包括后面的处理，都是高水平的处理方式。
关键在于，一旦一个企业过于高调，你的安全边界容易受到冲击。
03
不确定环境下的经营困局
以上三种策略，无论怎么选择，其实过去几年企业还是面临着一些经营困境。尤其在2023年，经营者也好，管理者也好，企业家也好，遭遇空前的挫败感。用了巨大的力量带来的绩效，跟过去已经不成正比了，得不到回报。大量的行业，大量的企业遭遇下行，这是过去40年我们没有遇到的。
按照以往逻辑前行的企业，被迎头痛击。尤其经常被我们膜拜，当成标杆来学习的，当成参照系来学习的企业，受到毫无逻辑的痛击，受到挫败。
有对经营形势判断失误的，有对环境判断失误的，现在最郁闷的，讨论最多的，是消费信心不足，储蓄存款每个月都在增加，显示消费者对投资和消费不足，开始去把它存起来。企业经营者的挫败感来自两个方面：一个方面是信心不足，对未来的经营缺乏力量，缺乏控制感了；另一个方面觉得不值得，以前投入现在的精力，早就业绩辉煌了，赚得盆满钵满了，而现在，殚精竭虑带来的业绩跟过去不成正比。在这种情况下，企业表现得谨慎，而这种谨慎被认为是信心不足。
我认为，信心是个心理感受，真正的问题是企业不行动，怎么能让他行动？这是本质。我们把这些变量，这些经营的困局，过去都归因于环境不确定。现在要反思的问题是，基于开篇引用的任老先生的那段话，我们对过去几年的这种认识，是不是正确的假设？那只是我们的判断，我们的心理感受。
我们要检讨这种假设是不是对的，需要问几个问题：
第一，到底是不确定，还是我们内心不接受？
环境变了，你原来看的机会形态真的没有了，如果低增长变成常态，这是不是一种现实？我最近在研究日韩，过去31年日本每年的增长率平均0.9%。当我们看到现状，只是你心里不接受，所以说是不确定，你是否还等着高增长回来？
第二，到底是不确定，还是你不理解？
这些变量、这些事实发生变化的时候，是不是你没想明白这些变化意味着什么？是不是你不理解？
第三，到底是不确定，还是我们过去的理论过时了？
你用过去的理论来思考现在这个世界，用来应对这种环境的变化，理论在这失灵了，这是一个明显的问题。
我一直认为，疫情三年的不确定，有一个很大的变量是疫情。2023年如果这些变量仍然还在的话，我们是不是得检讨我们自己？是不是我们的假设，我们对环境的认识出了问题？
德鲁克说：我从不预测未来，我只是望向窗外，看看已经发生的未来。
所以，我们在讨论明年怎么干，下一个经营周期怎么干的时候，不是靠预测未来，而是要去想：哪些事情发生了，我怎么去理解它？我理解它，然后采取行动。实质就是：我要对变化产生行动。
04
2023年的观察和正在发生的最大现实
（一）2023年几个变量的状态
我认为2023年是观察的一年，我们要在一个正常的经营环境下，去识别以下变量。
首先，脱钩，其实是有边界的脱钩，是为了管控竞争、去风险。
现在看起来脱钩是不可避免的，现在西方也在竞争，我们也在竞争，无论哪种力量，其实都是在管控边界。它不是无尽的脱钩。
我今年也去了欧洲，韩国，从外部来看，我发现脱钩真的不是谁想脱就脱。欧洲这些国家，底层的老百姓也很穷，生活过得也很拮据。这么多年中国制造带来的低成本产品，带来的对世界消费的促进，是不可替代的。没办法替代，你怎么脱钩？
脱钩应该是在环境当中的，是有边界的，它不是一切都脱钩。比如高技术领域里面，产品再牛，它对人的生活影响没那么大。影响大的还是吃穿用度。你用个手机，5G的还是4G的，差别没那么大。
第二，过剩，成为必须正视的现实。
现在大量的产能过剩，是在供应端的过剩，我们必须得面对这个现实，是企业的产能不饱和带来的问题。
第三，新技术不会是颠覆的，有足够的学习时间。
克里斯坦森写的《创新者的窘境》，里面有一个特别牛的词：颠覆性创新，令人充满危机感，你总会被别人颠覆。过去几年的体感我们也感到了这一点，尤其互联网确实冲击了行业，滴滴冲击出租行业，媒体行业被冲击被颠覆。
克里斯坦森的理论大行其道，但是最近我看了马特·里德利的书《创新的起源》。他把几百年来人类的创新捋了一遍，发现绝大多数的创新并不是颠覆的，而是渐进的。比如，灯泡的发明，不是一夜之间有个人发明了灯泡，不是原来用蜡烛，第二天就有了灯泡。先有一个人发明灯泡，就亮了5分钟，后面有人再改善，材料不行迭代材料，真空技术不行，制造技术不行，不断迭代，有人把它延长到1个小时，有人延长到5个小时，直至延长到几十个小时，由此逐渐有了商业价值。其实人类的创新是连续性的，不是一下子就颠覆掉的。只要我们保持学习能力，只要企业保持学习能力，不去抵制新生的东西，总会有足够的时间来应对这种变化。
我们不要夸大了这种创新。ChatGPT这样的大模型，现在的智能化、数字化，其实对生产力带来的力量是巨大的，但是它也不会让企业无路可走，只要我们对它保持敏感，保持学习。
第四，新业态的缺陷正在显现。
我们现在确实看到了一些企业难过，尤其是制造企业，难过在哪里？在于被流通领域的盘剥太大。尤其做To B的，越来越被垄断。你没有议价能力，你的钱被下游掠夺走了；你做消费领域，又被几大平台掠夺。
最近拼多多等等，因为超过阿里的市值开始愈加火爆。但是每一条拼多多的视频下，都有一堆人在骂，供应链被盘剥，制造领域内卷严重。包括现在兴起的直播，都是把这些搞企业的、搞制造的产品赤裸裸地摆在一起，被一厘一厘的看。为什么制造领域、研发领域没有能力跟流通领域去议价，去争论，其实它是由另一个现实所带来的——产能过剩了，你的竞争对手太多了，你跟下游没有议价能力了，明知道只能赚一分钱，你干不干？你不干，有人干，有人明知道在赔钱还要干，反正固定资产是收不回来的。
我认为，本质上现在流通业态是对上游的恶性掠夺，其实是供给过剩的背景带来的这种恶果。实际上，流通领域正在发生变革，流通领域一定会重新发生变革。现在我们可以看到，实体店开始在区域上崛起，至少有这种征兆，这都是制造业在还击的一个方式。
（二）正在发生的最大现实：大建设周期结束，稳定发展期到来
基于这种观察，未来最大的变化是什么？现在最大的变化是什么？企业面临的最大现实是什么？那么多因素，那么多变量，真正影响最大的是什么？是所谓的大建设周期结束了，国家进入了稳定发展期。
什么叫大建设周期？改革开放开始，我国与西方发达国家有一个巨大的势能差。西方的科技水平，市场消费水平，人均收入水平就像青藏高原那么高，而我们在华北平原，这个视差是巨大的。改革开放的时候，各种的知识，各种的资金、技术，都向我们涌过来了。我们有一个洼地效应，产生了大量的机会。我们从0~1，从无到有，这种需求是巨大的，所带来的生产力的释放是巨大的。
比如，住房，我们小时候的住房非常简陋；我们从连自行车都不敢奢求，到家家甚至人人都有汽车；从县医院都没有多少化验项目，到现在社区医院已经配置得非常丰富。大建设周期带来的产能释放是巨大的。这种机会是系统性机会，在这种背景下，有明确的参照系，你要进入一个新领域，先去看美国有没有，发达国家有没有，如果人家有，我们就可以做，然后我们直接比着来，人家人均消费多少，我们按照这个来规划我们的市场。
大建设周期里，你比葫芦画瓢，就发展起来。现在进入稳定发展期，我们在消费上，在基础建设上，在技术上，都接近了前沿。原来的产能是按照规模性消费发生的情况来建的，现在不是规模性销售了，原来在大规模建设下你准备的产能供大于求，现在就成为结构性的问题了，它是一种现实。
（三）新经营周期下环境的结构性特征
原来的是系统性机会，是规模化的机会，现在这种系统性机会没有了。从宏观上看，甚至看不到机会。在这个环境下，我们面临的最大现实，有一些结构性特征，发生的都是结构性的机会。这个结构性的机会是什么？
大建设周期进入连续发展周期，世界市场的黄金时代不在了，我们过去20年经历过世界的黄金市场。什么叫黄金市场？2000年我们加入WTO，这个时候世界对我们把门彻底打开了，加上中国这么大的规模，这么大的人口体量，这么丰富的资源，一下子给全球带来了福祉，成本做得这么低廉，而且供应链这么有效率，所以这是世界市场的黄金时代。现在黄金时代结束了，开始对我们有限制，有设防，这些都是问题。
那么，总体性机会没有，结构性机会是什么？
第一，人口新周期，老龄化。我在准备课件的时候找了几个数字：1965年，中国人口出生统计数字是2700多万，1965年这一批人马上就60岁了；2022年出生数据是956万。这是老龄化的进程显现。在老龄化的结构上，能催生什么样的机会？
第二，人口新特征，富裕一代。1980后之前出生的，还经历过幼年时期的贫穷。2000年以后出生的人们，更多的是心理上的富裕。这不仅仅影响需求结构，它影响的可能还是供给结构。所谓供应链上，所谓对企业的激励方式上，可能都变得不同了。穷的时候，钱的激励是有效的，富裕的时候就变得没那么有效了。
第三，技术进入新周期。数字化、智能化，虽然不是颠覆性的，但是它能极大地提高生产率。生产能力的提高，在市场创新上是一个关键的突破口。
第四，复杂的中国市场结构。原来中国市场都是规模化销售，出现一个需求都是成规模的。未来的需求，它可能是结构上的，因为中国的市场结构复杂：再低，还有比拼多多更低的市场；再高，还有比太古里更高的市场。
（四）企业经营基础的新假设
未来的这些机会，从系统性机会、规模化机会，可能转化为结构性的机会，这就是变化。那么，企业经营基础的新假设是什么？起码有三条假设是我们必须正视的。
第一，系统性增长停滞。
规模性、标准化的机会减少了，从宏观上看不到机会了。以前大家发现机会都是从宏观上往下看，看增长，看国家在哪儿去投资。这种系统性机会我们是看不到了，这是一个常态，现在要从宏观经济看出来机会，很难。
第二，生产过剩，需求不足。
短期内一定是生产过剩，需求不足。这是要持续一段时间的现状。毕竟那么多产能已经建立起来了，而需求已经达到了一定状态。所以我们看到消耗性质的掀桌式的竞争，没有胜算的竞争，难以避免，就是“内卷”。所谓的内卷是什么？就是消耗性的，你消耗我，消耗我，整体价值并没有增加。这种恶性竞争，很多行业在短期内很难避免，它是由过去的经营逻辑造成的，很多措施你明知不妥，也没有办法，还得去干。
疫情期间的一些行业，大家都知道，疫情管控很可能就要结束，但是谁也不踩刹车，大规模产能就在扩。现在的新能源，产能是要过剩，但是谁也不轻易踩刹车。就像金庸小说里，两个拼内功的人，谁先收手谁完蛋，都不收手都完蛋。这种竞争我们称之为内卷。大部分的企业还要有在这里面生存的能力，如果这个时候死掉了，你就没有机会。
第三，结构性机会成为主流。
所谓结构性机会，就是刚才分析的老龄化、年轻化、技术更新、市场多元化结构能够带来的机会。这种机会可能不是规模性的，但是将成为企业抢夺机会的重点。潜在的需要、结构性的机会，不像过去有明确的参照系，有显而易见的可能。不是大家轻易从宏观就能看到的机会。这种结构性的机会需要企业用独特的眼光去发现。这其中的变化是巨大的。
我用一个案例来说明这种变化。一位日本管理学家分析了当年日本历史上丰臣秀吉的兴衰。当年丰臣秀吉为什么能够崛起？因为他的前任织田信长被人暗杀了，日本陷入了一片混乱，丰臣秀吉就迅速在空档内崛起了。其崛起因素是什么？第一，织田信长死了，给他带来了机会。如果没机会，也没他什么事儿，这是爆发性机会，巨大的机会。第二，他提出了一个被别人接受的口号——为织田信长报仇，所以迅速把织田信长的信徒、下属给统一起来了。第三，有明确的机制。他的机制活到什么程度？有一个典型的例子，就是当年丰臣秀吉打下一个城市，给下属论功行赏，分给其中一个下属10万石粮食，结果第二天他听说下属把10万石粮食绝大多数都分下去了，自己留了一点点。丰臣秀吉就问，哥们，你咋回事，我给那些粮食你都分了，自己不留，那你图啥？下属说，我之所以分了，是因为分完了，我的这帮兄弟的积极性就更高，明年就会打下更多的地盘，你分我的更多，我还是更合算。
基于这三点，尤其是丰臣秀吉设立的良好机制，激发出来的战斗欲望特别强，所以他就崛起了，迅速把日本给统一了。但是日本战国三雄里，最有个性的丰臣秀吉很快就瓦解了。主要的原因是，他把日本统一以后就遇到了一个难题，这些将领发现过去抢的东西，得到的封赏都分了，然后再想去打，地盘没了，这些人就很焦躁，他的机制就遇到了障碍——在扩张的时候扩张不动了。这时候就有谋士给丰臣秀吉建议，改变你的体制，把对外扩张改成对内治理，转移到经济上来，转移到富国强民上来。
此时丰臣秀吉遇到的难题是什么？如果转移到经济上来，过去那帮兄弟还行不行？然后我的机制面临复杂的现状，原来的机制是显而易见的，抢多少分多少，留够中央的，全是地方的；现在搞经济，原来的机制能不能平滑转过来，人的结构能不能调整过来？丰臣秀吉发现，做到这一点很难，于是继续向外扩张，有了向朝鲜、中国的扩张，遇到了极大的阻力，后来就走上了不归路，失败了。
我一直觉得这个案例跟现在中国企业面临的局面太像了。我们企业必须更新原有的事业理论。过去的事业理论是扩张型的，是所谓的革命的逻辑，是发现机会扩张，发现新大陆，征伐掠夺，大规模地去做，丛林法则，强者生存。反正那些地盘都在那搁着，需求是显而易见的，只要我比别人强，我就能赢。那个时候的事业理论有相对确定的机会，谁整合资源的能力高，动员资源的能力强，谁就能获胜。所谓胜者为王，败者寇。在这种逻辑下，其实企业的底线也放得很低，犯个错，有点诚信问题，有点质量问题，似乎都不是致命的事儿。这是在过去的逻辑上。现在再看，扩张的地盘没有了，显而易见的机会没有了，这个时候我们的事业理论企业需要更新，就像丰臣秀吉需要更新他的事业理论一样，需要的是基于品质的求存的事业理论，即由革命的逻辑转向治国安邦的逻辑。
05
企业事业理论的6个更新
我们的战略逻辑，要从扩张变成扎根，我要建立在我的地盘上，把根扎得深，是“治国安邦”的逻辑，在企业增长的内涵方面更为丰富。
以前的增长是规模扩张，现在规模不扩张，利润增加了；人员不扩张，人均产值增加了；客户收入不增加，附加值增加了，这叫不叫增长？增长的内涵变得更加丰富，自然法则，适者生存，关键看谁恰如其分地服务好了当下的客户，有更平衡的事业理论。企业的事业理论不像原来那么简单，不仅仅追求赢，可能会有更丰富的更和谐的环境，更丰富的目标，更照顾多元化主体的利益，这可能是核心。
我仍然想说，这个过程很难。在过去一年，我们也在企业里面去刷新，有大企业，几百亿体量的，也有几十亿体量的，也有几个亿体量的。我们希望企业能够面对环境的变化，去刷新自己的事业理论，但是过程特别难。
德鲁克讲过：每个事业理论都会过时。面对事业理论的过时，企业的第一反应几乎总是防御性的，倾向于把头埋进沙子，假装什么也没有发生。实在过不去时，接下来的反应是修修补补。鸵鸟和修补从来都是无济于事。不及时对事业理论进行刷新，面对因环境变化创造出的机会，企业总是没有能力做出建设性的反应，最终势必会各种事件压垮。
事业理论总会过时，过时的时候，企业第一反应都是防御性的，它不会轻易地调整，因为过去的逻辑对它来讲太熟悉了，熟悉的都有感情了，割舍不下。过去的逻辑带来的成功，在企业骨子里刻得太深了。
所以，通常发生变化的时候，企业不愿意更新，更愿意修修补补。但是这时候你不去刷新，你跟环境发生的摩擦，其实是无法解决的。很多时候你面临的是，竞争对手带来的新的变化，做的新的事情，你想去模仿根本来不及。人家的能力是系统的，你从表象上跟人不一样，所以企业不做系统性的更新，很难应对外部的变化。
我认为，企业至少应该从以下6个方面去反思自己的做法，来应对新的环境。换言之，企业需要做到6个更新。
更新一：从增长即经营到超越增长的追求。
中国企业过去有个根深蒂固的观念，谈经营其实是谈增长。到现在，做年度经营计划预算的时候，还是习惯于做增长。所谓经营就是增长，没增长就是没经营。
过去若干年也是这么讲的，像我这样的顾问，到企业你不谈增长，人家就觉得你怎么那么脱离实际，所以增长即经营。这有没有道理？有道理。因为你在一个上升的产业里面，机会遍地的时候，当然要扩规模了。在这种背景下，所有企业的逻辑，都是按照增量的逻辑来进行的。每年做预算先找增量，围绕着增量配置资源，围绕增量去考核，围绕增量去分配。
现在遇到的难题是什么？增长受阻，你看不到显而易见的增长机会。
举个例子，我们在一些医疗企业里面去讨论问题的时候，发现这些医疗企业过去的增长方式就是模仿，看到西方有这些仪器，想办法去获得技术，自己去做出来，然后扩张。那时候国家因为从无到有，法规也管得不完善，所以模仿了很快就出来效果。但是现在发现，难了。第一，医疗企业做这样一个设备，从看到竞争对手有，到你在技术上准备完，然后你做出来样机，到市场上去做临床验证，再去注册，这个周期要4年。等你经过四五年，这个机会就没有了，或者竞争已经白热化了，所以在竞争当中你就变得内耗。
当你看不到显而易见的机会的时候，你用什么样的理论来指导你配置资源？我们在一些企业讨论的时候，建议把短期变量放掉，去看长期变量。比如，在医疗行业，你不能盯着竞争对手，你要去看未来影响医疗产业最大的变量是什么？老龄化带来的变量就很大了。前几天有位著名的港星，突然在家里去世了。因为得了慢性病，前一天晚上他已经发现了，跟朋友已经打电话说自己呼吸困难，在吸氧。他的朋友第二天10点去看望时，他已经离世了。
老龄化带来的状况是，这样的独居老人会特别多，老年人的疾病结构，需要的医疗资源的配置方式，跟现在已经不一样了。
一个医疗企业，不是看现在的资源，而是去看未来5年之后，老龄化的状态影响了医疗资源的配置方式，思考怎么服务于老人，服务于独居老人。如果在这里面你确定了怎么做，采取了措施，如果你的假设是对的，你采用的措施，你建立起来能力，别人想跟随的时候，你已经跑远了。他需要花三四年时间来跟你，这个时间里你在继续往前跑。
我不是反对“增长即经营”，而是觉得，在增长即经营之上应该有增长之上的命题，我称之为“超越增长的追求”。我们围绕着对未来的假设，有一种长期的思考方式，终局的思考方式。这不仅仅是一种转换，还是一种升级。
更新二：从以竞争为基点，转向以顾客价值为基点。
在制定战略的时候有一个战略三角形。一个公司，要么你用客户可接受的成本，来满足客户的要求；客户的需求如果你做不出来，不能按照合理的价格提供他，你也成长不了。做战略，就是在顾客、竞争对手和我们自己之间做平衡，去竞争。
过去中国的大部分企业，战略的基点是以竞争为出发点的，是一个简单的逻辑。所以就有了与增长即经营的观点并列的观点，被中国企业当原理来对待的份额即战略。大家讨论的时候，先去抢我在这个行业里占多大份额，以此作为出发点。你做得好不好，先要比竞争对手搞得好，所以一定要抢份额。
在过去的上升的市场上，这个观点是对的。只要跑赢对手，未来一定是你的，最终一定有好的结局。
但问题是，这个市场总量不增长了，你跑赢竞争对手又有什么意义？大家都是留级生，打了半天，你还是会留级，难道你就是为了过过瘾，把离你近的人消灭掉？肯定不是这个道理。这个战略大家都有体会，公司定政策，定策略，定经营预算的时候，起点多数都是以打击竞争对手为起点。大部分的企业还是用竞争的思维来选择自己的认知逻辑。
打击竞争对手是存量思维。我们要真正以顾客价值为中心，真正围绕着顾客价值去创建，把竞争对手当干扰变量。顾客价值是创新的起点，这才是增量思维。当宏观上你看不到机会的时候，企业家要把自己当变量，企业要把自己当经济的变量，企业才能做好。
以前的思考逻辑是宏观上有机会我们就开始干。现在的思考逻辑是我干好了，宏观就一定有增长。这个逻辑从哪里来？就是从客户价值上来，围绕着客户的需求是无穷无尽的，企业的创新也是无穷无尽的，尤其在大技术的迭代期间，你的创新能力更强，要牢牢围绕着顾客价值去做，把竞争对手当干扰变量。
对此我有特别深的体会。去年我们跟华夏基石大师塾班的学员，十几个企业家交流的时候，宋劲松老师本来做了PPT，想给大家讲讲明年推什么项目，结果不好意思讲，因为咱们是要给人服务的，再去讲产品，总怕人说。这时候一个企业家出来讲，你们不要不好意思，因为我们总是要围绕着改善绩效做一些活动，只要你们推出的项目对我们是有价值的，我们反正是要买的。你告诉我是在帮我忙，你为什么不告诉我？我听完以后豁然开朗了，同时就意识到，人家企业需要的是我能做什么。企业里面有多少问题需要解决，你围绕这些问题，能够做出有效率的服务，能让企业低成本的把这些问题解决掉，回到这个出发点以后，市场立马就能打开，关键取决于自己。
在企业，当你看不到机会的时候，有可能是你的基点找错了，竞争对手没有做，所以你觉得没有机会。如果你转向客户价值，转向客户需要的时候，机会是无限的。
更新三：从分好钱到创造归属感。
与增长即经营、份额即战略同样被企业广泛传颂的，还有“分钱即管理”。很多企业都说，分好钱，管理就搞好了。甚至有著名企业家讲，钱分好了，管理问题就解决了一大半了，后来还有很多人将其改成90%就解决了。这话说得特别坚决，以至于很多时候企业和我们说，做管理其实就是做评价和分配。分钱这件事成就了很多人。
刚才所讲的丰臣秀吉的案例里，当机会充裕的时候，你能不能把作战欲望调动起来，是第一变量，那个时候注意力放在分钱上，是有道理的。现在，分钱的成本会越来越高，创造价值力不从心。大部分的企业都是增长依赖型的企业，你再好的分钱方式，没有增长，没有来源，也没钱可分。当你的增长受阻的时候，在开疆辟土上受阻的时候，分钱逻辑就没有空间了。
我不反对分钱，只是说我们的管理应该在分好钱之上，有更丰富的事情要做。比分钱更丰富的是创造归属感，就是要让你的员工，你的管理人员去归属这个公司。人员不归属这个公司，企业是没有力量的。
我最近接触一家河北的企业——信誉楼，到现在为止，大概200亿的体量，是做超市零售的。过去若干年零售行业是受冲击最大的行业之一，他们仍然能活得很好，在疫情期间还能增长。它的管理也没那么好，比如供应链效率根本没法跟京东去比，但是它为什么经营面还会很好？他们有个重要的措施，就是采购的发起，是由门店上的营业班组来决定的。
我当时跟老板聊，你让这个班组决定采购，如果采购错了怎么办？你会扣奖金吗？你会扣他其他什么吗？
他说我不会扣，错了就错了，丝毫不影响他领奖金。员工拿的固定工资加奖金，奖金来自于公司的利润分红，公司没利润就不分红，公司有利润就分红，所以他平时没有绩效考核，这一个月你的业绩、卖货多少，都不影响你的收入。
我问他，为什么不去考核他们？
他说，没法考核，如果订单下错了，他把货买多了，我一考核他，他就要求导购人员把这个货卖出去，只要导购想卖，就会卖给他的客户不需要的东西。他说，这是影响我的经营基础的，我不能这么干。
我问，跟钱不挂钩的话，你用什么来约束这些人，让他能够对你的事承担责任？
他说，我们的人最重要的就是对这个企业有归属感，我们的店大部分开在县城三四线市场，我们的用工结构组成其实原先在社会上流浪，收入也没那么高，他们需要有一个场所，能够实现终身价值，能够有归属感。虽然我给他们的压力降低了，但是如果他想在我的公司长期干下去，我的管理要求就是有效的。这些人愿意在我这长期干，我不考核他，但是每个周有经营分析，有数据，这个数据可以提醒他们，相比跟他同样的班组的经营情况，他的货采购多了。我以这种方式来唤起员工的责任感。
更新四：从追风口到重管理。
企业赚的钱里面，大概分三份。一份叫风口利润，来自你找对了机会，这个行业起风了，你即便做得很差，也能在里面赚钱。
第二份叫经营利润。所谓经营利润，就是你看到这个机会，你能够把最优质的渠道资源拿到手里，你比别人能更有效率的做销售，更有效率的做供应链，更有效率的做研发，你的经营能力强，你就能多赚钱。这些都是赚经营的钱。
第三份叫管理利润。所谓咱们的模式一样，瞄准的客户一样，我做的产品就是比你好，成本就是比你低，质量就是比你稳定。这是拼管理，获取的是管理利润。
过去若干年，中国企业赚的钱风口利润大于经营利润，经营利润大于管理利润。但是在内卷时代，越来越没有规模化机会的时候，你其实很难比别人更早看得到机会。所以需要拼管理利润。
这个思考其实来自于丰田。大家可以观察丰田的数据。这两天媒体都在热炒，中国汽车的出口已经世界第一了，但是你看看上半年有个数据，丰田这一家企业在2023上半个财年就赚了1000多亿的利润，相当于中国汽车产业的总和。这些利润从哪里来的？就是来自于管理。
所谓管理，选择市场比你精准，策略定位比你精准，运营比你精准，控制比你精准，这叫管理。我觉得向管理要利润是重点。我们的企业一定要从过去的一个误区里摆脱出来：一直说企业是经营不足，管理过度，其实说反了，大部分的企业是经营有余，管理不足。我们没办法把事情做好，看到了机会而不能做好。
更新五：从谈组织到建组织。
组织的实质是：超越个体（协作）、跨越时间（知识的传承）、跨越空间（复制），数字化为组织的建立创造了更多的可能。
中国企业和企业家是谈组织最多的组织，比西方企业谈得多。但是怎么真正意义上把组织能力建起来，能够让你的组织更有力量？衡量组织能力的简单标准是什么？就是对个体的赋能能力强。我一个普通人，自己单干赚不了钱，加入你的组织，我能干更大的事。组织能力强，转化为一个结果就是人均产值高。每个人产值很高，就说明你的组织能力很强。
更新六：从模仿到基于价值的创造。
基于价值创造，就是我们一定要建立在对客户价值的创造上。所谓的以价值为中心去创造，以给客户创造价值为中心，去觉察和创造，而不是简单的从外部去复制。
过去，模仿是一种习惯。在各个领域的产品模仿、竞争模仿、研发模仿，都是在模仿。我不反对模仿，人类的进步多数来自模仿，小孩都会模仿，但是这种模仿造成很多局限。有一个常见的逻辑是，企业要干某件事，一开始先看外国企业怎么搞，后来看华为怎么搞，美的怎么搞，华为采用了什么组织结构，我就采用什么组织结构，这都是模仿。企业在各方面模仿过度了。我去很多企业，都看到他们的价值观：以奋斗者为本，以客户为中心，都以为到华为了，这难道是一个华为的子公司？这种模仿是生吞活剥的学习，模仿再多，也没有你自己想明白的东西有力量。
其实我们真正要分析自己遇到了什么样的问题，要怎么解决，然后再怎么去观察和思考，最后才能做出适合自己的决策。
最后，我想说，转轨不是一件容易的事，可能比创新还难，我们必须对过去被视为理所当然的常识进行反思，直到你发现，那些看似被视为信念的铁律，其实是不可靠的经验。我们必须从零思考，围绕着未来去思考。
企业就像一株植物，没办法讨论怎样逃离环境。你就是一棵树，要想活下去，只有对环境保持敏感，努力进化，在任何环境下都保持生长力。
我的分享到此结束。祝各位新年快乐。
（文字整理/编辑张晓倩）
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据华夏基石e洞察“百家管理讲谈”2024跨年直播苗兆光博士《转轨与升维——2024年企业新活法》主题分享整理，未经本人审阅
各位朋友晚上好。
很高兴在新年的钟声越来越近的时候，跟大家分享对未来一年和未来经营周期的一些看法。本来忙碌了一年，打了一年仗，应该借这个时间好好休息和调整一下，结果大家来到直播室捧场，非常感谢。
今天跟大家分享的题目是“转轨与升维”。
所谓转轨，要讲的是，环境可能真的已经发生了不可逆的变化，跟我们过去看的、想的、习惯的，已经很不一样了。因此有些做法需要我们去做调整。
所谓升维，所指的是，过去有些做法在当时的场景下是有效的，现在我们要站在更高的层面去反思这些做法，进一步去升级维度。
01
“不确定”的本质：过去的发展逻辑失效，
未来的方向看不到边界
首先给大家引用一段话。这段话是2016年任正非老先生跟华为Fellow的座谈纪要。所谓Fellow就是华为的高级人才，合伙人级别的。他讲：
没有正确的假设，就没有正确的方向；
没有正确的方向，就没有正确的思想；
没有正确的思想，就没有正确的理论；
没有正确的理论，就没有正确的战略。
怎么理解这段话？环境发生变化了，它是事实，但是大家看到同一种事实，得出的假设和结论是不一样的。举个例子。两个人去非洲，看到那里的人都没有穿鞋。没有穿鞋子，是个事实，但是一个人认为，这些人都没有穿鞋，我就可以卖给他们鞋子；另一个人得出的假设是，这些人都不穿鞋，我就没法卖给他们鞋子。
如果你是认为他们都没有鞋，他们是需要穿鞋的，你的方向就是怎么去研发他们需要的鞋，怎么去组织资源给他们做鞋，给他们购买鞋的理由，然后去规划怎么向他们销售。
可见，对同一个事实做什么样的假设，其中更重要的是我们对未来的态度。
我对这段话的理解是：环境变化是不可改变的，重要的是如何展开行动。人生短暂，没有谁能对你承担责任，你也没有时间可以浪费。无论什么样的逆境，你只有一个选择，就是进化自己。
现在有人对环境的假设是，很低迷，很逆境，但实际上环境变了你不可抗，你只有做点什么，不辜负你自己，做点什么，不辜负你的企业。6500万年前的恐龙面对环境的变化，气候的变化，怎么来对待自己？不进化，唯有死路一条。
过去几年，尤其在2020年到2023年这期间，环境的特征是什么？大家讨论最多的是“不确定”，这是一个管理学界的高频词汇。过去几年我们对“不确定”的体感也非常丰富：
首先表现为疫情带来的经营不连续。尤其在2020年到2022年之间，经营不断地被打断，刚要举行的活动突然之间就喊停了，刚刚开的店就没法经营了。
其次，在大的环境里面，中美关系也带来“不确定”。两个超级大国的竞争和对抗，带来的不确定很多，有一个高频词——“脱钩”。技术上，以前需要从西方获得他们的技术，获得他们的市场。技术上我们被封锁，市场端被限制，供应链在转移，不仅如此，供应链在被有秩序的引导转移。本来供应链的转移，是一个自然的过程，当一个洼地的资源优势丧失的时候，自然会往别的洼地去转移。但现在不仅仅有自然的转移，还有主动的转移，尤其西方的政治在引导它去转移。
关键是，这个趋势和倾向是明确的，但是它的程度不确定。我们判断不了市场脱钩脱到什么程度，我们不知道什么时候轮到我们的产业。现在还有出口，我们不知道什么时候这条路会堵住。
再次，全球一体化到全球大撕裂的趋势。近20年全球一体化的过程使我们的企业获益，我们的国家也获益，但是这几年的趋势好像在撕裂，分成几个板块，供应链不仅仅往东南亚转移，美国还要就近转移，还要离开亚洲，往南美去转移。这些也是不确定。
还有，社会环境在变化。以前我们是国际规则的顺应者，现在中国大国崛起，我们希望在其中保持主动的地位。这些地位变化带来的摩擦能达到什么程度，对经营的环境影响到什么程度，都是我们难以估量的。所以我们过去的发展逻辑失效了，过去习以为常的、理所当然的东西，现在不灵了。
02
不确定环境下的三个策略选择
第一，保守。
早期我们提出保守的时候，很多朋友觉得“保守”这个词是个贬义词。尤其在中国文化语境下，保守是一个贬义词，不是一个积极的词，但是我们知道，“保守”确确实实是过去几年里企业所遵循的。凡是遵循了保守原则的企业，起码现在还在，还有机会往前走。
什么叫保守？保守就是保存你的核心。当你的经营没办法扩张，要收缩的时候，你的核心要留住。在激进的情况下，你是扩张的，不断去往新的领域前进，但是在保守的指导思想下，当草原非常茂盛的时候，大家都有吃的，羊有草，很肥，狼也有吃的，因为有羊，这个时候你去扩张，去占自己的地盘是对的，当地不肥，草原没草了，没羊了，你还去攻击别人，稍不留神你就被攻击了。
所以要保守你的核心客户，保守你的核心资源，这个时候你进一步扩张了，核心能力可能就不富余了。这个时候你要守住东山再起的资源，在未来扩张的时候能够获得的资源，那些边边角角，你可以放弃，但是在核心资源上你要守住。
你还要保存核心价值。所谓核心价值是什么？做生意的时候，你有一些坚持的做法，比如，坚持品质；善待客户，因为客户给了你钱，你一定要善待他们，再困难也要信守承诺。经营不善的时候，企业的核心价值最容易化解。你自己都活不下去了，欠客户一笔钱能赖掉，你会不会赖？这个时候对企业来讲，要为未来留下机会，就要保存你的核心价值。未来想要做到行业前三，你必须保存核心客户，保存核心资源，保存核心价值，你的经营的前提就是要稳健经营。
所以，我们把现金流、利润看得重，追求有现金流的利润。只有利润、现金流能够保得住的时候，才能够守住核心客户，核心资源，核心价值。
第二，观察。
不确定的环境下，企业的策略选择是观察。虽然经营上保守了，但要对环境保持敏感。我们要去观察行业当中发生了什么变化。保守不等于躺平，保守也应该是一种积极的行为。
现在很多年轻人发现竞争特别激烈，然后就躺平了，把自己在大城市的房子卖掉，回到老家去躺平了。这种躺平是保守的，但它是积极的，还是消极的？跟随刘邦打完天下的张良，躺平了，挂冠而去，他是积极的还是消极的？同样都是离开了竞争的环境，回到自己的小家。张良回家了，度过了自己的一生；韩信没有回家，他的结果众所周知。所以张良的躺平是积极的。
我们判断一个保守的行为是积极的还是消极的，关键是你怎么看行业，你怎么看环境？企业保守的时候，保持对环境的观察，保持敏感，等待时机。为什么要保持观察？没有变化，你是没有机会的，没有变化，所有的客户都是有主的，所有的空间都是被别人占领的，只有变化的时候，空间才会被打开，缝隙才会被撕开，机会其实在变化当中。
所以，即便是在保守的情况下，企业应该对环境保持一种观察。
第三，低调。
为什么要低调？现在的环境，是个价值多元化的时代环境，各种各样的价值观都非常复杂。一个饭桌上的同学聚会，因为不同的价值观能殴起来。各种环境敏感而脆弱。
一个企业在不同的经营环境下，这个时候说过的话，谈过的事，到了另一个时期可能就是不对的。所以企业家保持低调是合理的。某某网红最近被热炒，大家都去分析，其实你仔细分析，它没有多大的事，实际上是个管理上难以解决的难题，这个企业做的还是相当不错，包括后面的处理，都是高水平的处理方式。
关键在于，一旦一个企业过于高调，你的安全边界容易受到冲击。
03
不确定环境下的经营困局
按照以往逻辑前行的企业，被迎头痛击。尤其经常被我们膜拜，当成标杆来学习的，当成参照系来学习的企业，受到毫无逻辑的痛击，受到挫败。
有对经营形势判断失误的，有对环境判断失误的，现在最郁闷的，讨论最多的，是消费信心不足，储蓄存款每个月都在增加，显示消费者对投资和消费不足，开始去把它存起来。企业经营者的挫败感来自两个方面：一个方面是信心不足，对未来的经营缺乏力量，缺乏控制感了；另一个方面觉得不值得，以前投入现在的精力，早就业绩辉煌了，赚得盆满钵满了，而现在，殚精竭虑带来的业绩跟过去不成正比。在这种情况下，企业表现得谨慎，而这种谨慎被认为是信心不足。
我认为，信心是个心理感受，真正的问题是企业不行动，怎么能让他行动？这是本质。我们把这些变量，这些经营的困局，过去都归因于环境不确定。现在要反思的问题是，基于开篇引用的任老先生的那段话，我们对过去几年的这种认识，是不是正确的假设？那只是我们的判断，我们的心理感受。
我们要检讨这种假设是不是对的，需要问几个问题：
第一，到底是不确定，还是我们内心不接受？
环境变了，你原来看的机会形态真的没有了，如果低增长变成常态，这是不是一种现实？我最近在研究日韩，过去31年日本每年的增长率平均0.9%。当我们看到现状，只是你心里不接受，所以说是不确定，你是否还等着高增长回来？
第二，到底是不确定，还是你不理解？
这些变量、这些事实发生变化的时候，是不是你没想明白这些变化意味着什么？是不是你不理解？
第三，到底是不确定，还是我们过去的理论过时了？
你用过去的理论来思考现在这个世界，用来应对这种环境的变化，理论在这失灵了，这是一个明显的问题。
我一直认为，疫情三年的不确定，有一个很大的变量是疫情。2023年如果这些变量仍然还在的话，我们是不是得检讨我们自己？是不是我们的假设，我们对环境的认识出了问题？
德鲁克说：我从不预测未来，我只是望向窗外，看看已经发生的未来。
所以，我们在讨论明年怎么干，下一个经营周期怎么干的时候，不是靠预测未来，而是要去想：哪些事情发生了，我怎么去理解它？我理解它，然后采取行动。实质就是：我要对变化产生行动。
04
2023年的观察和正在发生的最大现实
我认为2023年是观察的一年，我们要在一个正常的经营环境下，去识别以下变量。
首先，脱钩，其实是有边界的脱钩，是为了管控竞争、去风险。
现在看起来脱钩是不可避免的，现在西方也在竞争，我们也在竞争，无论哪种力量，其实都是在管控边界。它不是无尽的脱钩。
我今年也去了欧洲，韩国，从外部来看，我发现脱钩真的不是谁想脱就脱。欧洲这些国家，底层的老百姓也很穷，生活过得也很拮据。这么多年中国制造带来的低成本产品，带来的对世界消费的促进，是不可替代的。没办法替代，你怎么脱钩？
脱钩应该是在环境当中的，是有边界的，它不是一切都脱钩。比如高技术领域里面，产品再牛，它对人的生活影响没那么大。影响大的还是吃穿用度。你用个手机，5G的还是4G的，差别没那么大。
第二，过剩，成为必须正视的现实。
现在大量的产能过剩，是在供应端的过剩，我们必须得面对这个现实，是企业的产能不饱和带来的问题。
第三，新技术不会是颠覆的，有足够的学习时间。
克里斯坦森写的《创新者的窘境》，里面有一个特别牛的词：颠覆性创新，令人充满危机感，你总会被别人颠覆。过去几年的体感我们也感到了这一点，尤其互联网确实冲击了行业，滴滴冲击出租行业，媒体行业被冲击被颠覆。
克里斯坦森的理论大行其道，但是最近我看了马特·里德利的书《创新的起源》。他把几百年来人类的创新捋了一遍，发现绝大多数的创新并不是颠覆的，而是渐进的。比如，灯泡的发明，不是一夜之间有个人发明了灯泡，不是原来用蜡烛，第二天就有了灯泡。先有一个人发明灯泡，就亮了5分钟，后面有人再改善，材料不行迭代材料，真空技术不行，制造技术不行，不断迭代，有人把它延长到1个小时，有人延长到5个小时，直至延长到几十个小时，由此逐渐有了商业价值。其实人类的创新是连续性的，不是一下子就颠覆掉的。只要我们保持学习能力，只要企业保持学习能力，不去抵制新生的东西，总会有足够的时间来应对这种变化。
我们不要夸大了这种创新。ChatGPT这样的大模型，现在的智能化、数字化，其实对生产力带来的力量是巨大的，但是它也不会让企业无路可走，只要我们对它保持敏感，保持学习。
第四，新业态的缺陷正在显现。
我们现在确实看到了一些企业难过，尤其是制造企业，难过在哪里？在于被流通领域的盘剥太大。尤其做To B的，越来越被垄断。你没有议价能力，你的钱被下游掠夺走了；你做消费领域，又被几大平台掠夺。
最近拼多多等等，因为超过阿里的市值开始愈加火爆。但是每一条拼多多的视频下，都有一堆人在骂，供应链被盘剥，制造领域内卷严重。包括现在兴起的直播，都是把这些搞企业的、搞制造的产品赤裸裸地摆在一起，被一厘一厘的看。为什么制造领域、研发领域没有能力跟流通领域去议价，去争论，其实它是由另一个现实所带来的——产能过剩了，你的竞争对手太多了，你跟下游没有议价能力了，明知道只能赚一分钱，你干不干？你不干，有人干，有人明知道在赔钱还要干，反正固定资产是收不回来的。
我认为，本质上现在流通业态是对上游的恶性掠夺，其实是供给过剩的背景带来的这种恶果。实际上，流通领域正在发生变革，流通领域一定会重新发生变革。现在我们可以看到，实体店开始在区域上崛起，至少有这种征兆，这都是制造业在还击的一个方式。
（二）正在发生的最大现实：大建设周期结束，稳定发展期到来
基于这种观察，未来最大的变化是什么？现在最大的变化是什么？企业面临的最大现实是什么？那么多因素，那么多变量，真正影响最大的是什么？是所谓的大建设周期结束了，国家进入了稳定发展期。
什么叫大建设周期？改革开放开始，我国与西方发达国家有一个巨大的势能差。西方的科技水平，市场消费水平，人均收入水平就像青藏高原那么高，而我们在华北平原，这个视差是巨大的。改革开放的时候，各种的知识，各种的资金、技术，都向我们涌过来了。我们有一个洼地效应，产生了大量的机会。我们从0~1，从无到有，这种需求是巨大的，所带来的生产力的释放是巨大的。
比如，住房，我们小时候的住房非常简陋；我们从连自行车都不敢奢求，到家家甚至人人都有汽车；从县医院都没有多少化验项目，到现在社区医院已经配置得非常丰富。大建设周期带来的产能释放是巨大的。这种机会是系统性机会，在这种背景下，有明确的参照系，你要进入一个新领域，先去看美国有没有，发达国家有没有，如果人家有，我们就可以做，然后我们直接比着来，人家人均消费多少，我们按照这个来规划我们的市场。
大建设周期里，你比葫芦画瓢，就发展起来。现在进入稳定发展期，我们在消费上，在基础建设上，在技术上，都接近了前沿。原来的产能是按照规模性消费发生的情况来建的，现在不是规模性销售了，原来在大规模建设下你准备的产能供大于求，现在就成为结构性的问题了，它是一种现实。
（三）新经营周期下环境的结构性特征
原来的是系统性机会，是规模化的机会，现在这种系统性机会没有了。从宏观上看，甚至看不到机会。在这个环境下，我们面临的最大现实，有一些结构性特征，发生的都是结构性的机会。这个结构性的机会是什么？
大建设周期进入连续发展周期，世界市场的黄金时代不在了，我们过去20年经历过世界的黄金市场。什么叫黄金市场？2000年我们加入WTO，这个时候世界对我们把门彻底打开了，加上中国这么大的规模，这么大的人口体量，这么丰富的资源，一下子给全球带来了福祉，成本做得这么低廉，而且供应链这么有效率，所以这是世界市场的黄金时代。现在黄金时代结束了，开始对我们有限制，有设防，这些都是问题。
那么，总体性机会没有，结构性机会是什么？
第一，人口新周期，老龄化。我在准备课件的时候找了几个数字：1965年，中国人口出生统计数字是2700多万，1965年这一批人马上就60岁了；2022年出生数据是956万。这是老龄化的进程显现。在老龄化的结构上，能催生什么样的机会？
第二，人口新特征，富裕一代。1980后之前出生的，还经历过幼年时期的贫穷。2000年以后出生的人们，更多的是心理上的富裕。这不仅仅影响需求结构，它影响的可能还是供给结构。所谓供应链上，所谓对企业的激励方式上，可能都变得不同了。穷的时候，钱的激励是有效的，富裕的时候就变得没那么有效了。
第三，技术进入新周期。数字化、智能化，虽然不是颠覆性的，但是它能极大地提高生产率。生产能力的提高，在市场创新上是一个关键的突破口。
第四，复杂的中国市场结构。原来中国市场都是规模化销售，出现一个需求都是成规模的。未来的需求，它可能是结构上的，因为中国的市场结构复杂：再低，还有比拼多多更低的市场；再高，还有比太古里更高的市场。
（四）企业经营基础的新假设
未来的这些机会，从系统性机会、规模化机会，可能转化为结构性的机会，这就是变化。那么，企业经营基础的新假设是什么？起码有三条假设是我们必须正视的。
第一，系统性增长停滞。
规模性、标准化的机会减少了，从宏观上看不到机会了。以前大家发现机会都是从宏观上往下看，看增长，看国家在哪儿去投资。这种系统性机会我们是看不到了，这是一个常态，现在要从宏观经济看出来机会，很难。
第二，生产过剩，需求不足。
短期内一定是生产过剩，需求不足。这是要持续一段时间的现状。毕竟那么多产能已经建立起来了，而需求已经达到了一定状态。所以我们看到消耗性质的掀桌式的竞争，没有胜算的竞争，难以避免，就是“内卷”。所谓的内卷是什么？就是消耗性的，你消耗我，消耗我，整体价值并没有增加。这种恶性竞争，很多行业在短期内很难避免，它是由过去的经营逻辑造成的，很多措施你明知不妥，也没有办法，还得去干。
疫情期间的一些行业，大家都知道，疫情管控很可能就要结束，但是谁也不踩刹车，大规模产能就在扩。现在的新能源，产能是要过剩，但是谁也不轻易踩刹车。就像金庸小说里，两个拼内功的人，谁先收手谁完蛋，都不收手都完蛋。这种竞争我们称之为内卷。大部分的企业还要有在这里面生存的能力，如果这个时候死掉了，你就没有机会。
第三，结构性机会成为主流。
所谓结构性机会，就是刚才分析的老龄化、年轻化、技术更新、市场多元化结构能够带来的机会。这种机会可能不是规模性的，但是将成为企业抢夺机会的重点。潜在的需要、结构性的机会，不像过去有明确的参照系，有显而易见的可能。不是大家轻易从宏观就能看到的机会。这种结构性的机会需要企业用独特的眼光去发现。这其中的变化是巨大的。
我用一个案例来说明这种变化。一位日本管理学家分析了当年日本历史上丰臣秀吉的兴衰。当年丰臣秀吉为什么能够崛起？因为他的前任织田信长被人暗杀了，日本陷入了一片混乱，丰臣秀吉就迅速在空档内崛起了。其崛起因素是什么？第一，织田信长死了，给他带来了机会。如果没机会，也没他什么事儿，这是爆发性机会，巨大的机会。第二，他提出了一个被别人接受的口号——为织田信长报仇，所以迅速把织田信长的信徒、下属给统一起来了。第三，有明确的机制。他的机制活到什么程度？有一个典型的例子，就是当年丰臣秀吉打下一个城市，给下属论功行赏，分给其中一个下属10万石粮食，结果第二天他听说下属把10万石粮食绝大多数都分下去了，自己留了一点点。丰臣秀吉就问，哥们，你咋回事，我给那些粮食你都分了，自己不留，那你图啥？下属说，我之所以分了，是因为分完了，我的这帮兄弟的积极性就更高，明年就会打下更多的地盘，你分我的更多，我还是更合算。
基于这三点，尤其是丰臣秀吉设立的良好机制，激发出来的战斗欲望特别强，所以他就崛起了，迅速把日本给统一了。但是日本战国三雄里，最有个性的丰臣秀吉很快就瓦解了。主要的原因是，他把日本统一以后就遇到了一个难题，这些将领发现过去抢的东西，得到的封赏都分了，然后再想去打，地盘没了，这些人就很焦躁，他的机制就遇到了障碍——在扩张的时候扩张不动了。这时候就有谋士给丰臣秀吉建议，改变你的体制，把对外扩张改成对内治理，转移到经济上来，转移到富国强民上来。
此时丰臣秀吉遇到的难题是什么？如果转移到经济上来，过去那帮兄弟还行不行？然后我的机制面临复杂的现状，原来的机制是显而易见的，抢多少分多少，留够中央的，全是地方的；现在搞经济，原来的机制能不能平滑转过来，人的结构能不能调整过来？丰臣秀吉发现，做到这一点很难，于是继续向外扩张，有了向朝鲜、中国的扩张，遇到了极大的阻力，后来就走上了不归路，失败了。
我一直觉得这个案例跟现在中国企业面临的局面太像了。我们企业必须更新原有的事业理论。过去的事业理论是扩张型的，是所谓的革命的逻辑，是发现机会扩张，发现新大陆，征伐掠夺，大规模地去做，丛林法则，强者生存。反正那些地盘都在那搁着，需求是显而易见的，只要我比别人强，我就能赢。那个时候的事业理论有相对确定的机会，谁整合资源的能力高，动员资源的能力强，谁就能获胜。所谓胜者为王，败者寇。在这种逻辑下，其实企业的底线也放得很低，犯个错，有点诚信问题，有点质量问题，似乎都不是致命的事儿。这是在过去的逻辑上。现在再看，扩张的地盘没有了，显而易见的机会没有了，这个时候我们的事业理论企业需要更新，就像丰臣秀吉需要更新他的事业理论一样，需要的是基于品质的求存的事业理论，即由革命的逻辑转向治国安邦的逻辑。
05
企业事业理论的6个更新
以前的增长是规模扩张，现在规模不扩张，利润增加了；人员不扩张，人均产值增加了；客户收入不增加，附加值增加了，这叫不叫增长？增长的内涵变得更加丰富，自然法则，适者生存，关键看谁恰如其分地服务好了当下的客户，有更平衡的事业理论。企业的事业理论不像原来那么简单，不仅仅追求赢，可能会有更丰富的更和谐的环境，更丰富的目标，更照顾多元化主体的利益，这可能是核心。
我仍然想说，这个过程很难。在过去一年，我们也在企业里面去刷新，有大企业，几百亿体量的，也有几十亿体量的，也有几个亿体量的。我们希望企业能够面对环境的变化，去刷新自己的事业理论，但是过程特别难。
德鲁克讲过：每个事业理论都会过时。面对事业理论的过时，企业的第一反应几乎总是防御性的，倾向于把头埋进沙子，假装什么也没有发生。实在过不去时，接下来的反应是修修补补。鸵鸟和修补从来都是无济于事。不及时对事业理论进行刷新，面对因环境变化创造出的机会，企业总是没有能力做出建设性的反应，最终势必会各种事件压垮。
事业理论总会过时，过时的时候，企业第一反应都是防御性的，它不会轻易地调整，因为过去的逻辑对它来讲太熟悉了，熟悉的都有感情了，割舍不下。过去的逻辑带来的成功，在企业骨子里刻得太深了。
所以，通常发生变化的时候，企业不愿意更新，更愿意修修补补。但是这时候你不去刷新，你跟环境发生的摩擦，其实是无法解决的。很多时候你面临的是，竞争对手带来的新的变化，做的新的事情，你想去模仿根本来不及。人家的能力是系统的，你从表象上跟人不一样，所以企业不做系统性的更新，很难应对外部的变化。
我认为，企业至少应该从以下6个方面去反思自己的做法，来应对新的环境。换言之，企业需要做到6个更新。
更新一：从增长即经营到超越增长的追求。
中国企业过去有个根深蒂固的观念，谈经营其实是谈增长。到现在，做年度经营计划预算的时候，还是习惯于做增长。所谓经营就是增长，没增长就是没经营。
过去若干年也是这么讲的，像我这样的顾问，到企业你不谈增长，人家就觉得你怎么那么脱离实际，所以增长即经营。这有没有道理？有道理。因为你在一个上升的产业里面，机会遍地的时候，当然要扩规模了。在这种背景下，所有企业的逻辑，都是按照增量的逻辑来进行的。每年做预算先找增量，围绕着增量配置资源，围绕增量去考核，围绕增量去分配。
现在遇到的难题是什么？增长受阻，你看不到显而易见的增长机会。
举个例子，我们在一些医疗企业里面去讨论问题的时候，发现这些医疗企业过去的增长方式就是模仿，看到西方有这些仪器，想办法去获得技术，自己去做出来，然后扩张。那时候国家因为从无到有，法规也管得不完善，所以模仿了很快就出来效果。但是现在发现，难了。第一，医疗企业做这样一个设备，从看到竞争对手有，到你在技术上准备完，然后你做出来样机，到市场上去做临床验证，再去注册，这个周期要4年。等你经过四五年，这个机会就没有了，或者竞争已经白热化了，所以在竞争当中你就变得内耗。
当你看不到显而易见的机会的时候，你用什么样的理论来指导你配置资源？我们在一些企业讨论的时候，建议把短期变量放掉，去看长期变量。比如，在医疗行业，你不能盯着竞争对手，你要去看未来影响医疗产业最大的变量是什么？老龄化带来的变量就很大了。前几天有位著名的港星，突然在家里去世了。因为得了慢性病，前一天晚上他已经发现了，跟朋友已经打电话说自己呼吸困难，在吸氧。他的朋友第二天10点去看望时，他已经离世了。
老龄化带来的状况是，这样的独居老人会特别多，老年人的疾病结构，需要的医疗资源的配置方式，跟现在已经不一样了。
一个医疗企业，不是看现在的资源，而是去看未来5年之后，老龄化的状态影响了医疗资源的配置方式，思考怎么服务于老人，服务于独居老人。如果在这里面你确定了怎么做，采取了措施，如果你的假设是对的，你采用的措施，你建立起来能力，别人想跟随的时候，你已经跑远了。他需要花三四年时间来跟你，这个时间里你在继续往前跑。
我不是反对“增长即经营”，而是觉得，在增长即经营之上应该有增长之上的命题，我称之为“超越增长的追求”。我们围绕着对未来的假设，有一种长期的思考方式，终局的思考方式。这不仅仅是一种转换，还是一种升级。
更新二：从以竞争为基点，转向以顾客价值为基点。
在制定战略的时候有一个战略三角形。一个公司，要么你用客户可接受的成本，来满足客户的要求；客户的需求如果你做不出来，不能按照合理的价格提供他，你也成长不了。做战略，就是在顾客、竞争对手和我们自己之间做平衡，去竞争。
过去中国的大部分企业，战略的基点是以竞争为出发点的，是一个简单的逻辑。所以就有了与增长即经营的观点并列的观点，被中国企业当原理来对待的份额即战略。大家讨论的时候，先去抢我在这个行业里占多大份额，以此作为出发点。你做得好不好，先要比竞争对手搞得好，所以一定要抢份额。
在过去的上升的市场上，这个观点是对的。只要跑赢对手，未来一定是你的，最终一定有好的结局。
但问题是，这个市场总量不增长了，你跑赢竞争对手又有什么意义？大家都是留级生，打了半天，你还是会留级，难道你就是为了过过瘾，把离你近的人消灭掉？肯定不是这个道理。这个战略大家都有体会，公司定政策，定策略，定经营预算的时候，起点多数都是以打击竞争对手为起点。大部分的企业还是用竞争的思维来选择自己的认知逻辑。
打击竞争对手是存量思维。我们要真正以顾客价值为中心，真正围绕着顾客价值去创建，把竞争对手当干扰变量。顾客价值是创新的起点，这才是增量思维。当宏观上你看不到机会的时候，企业家要把自己当变量，企业要把自己当经济的变量，企业才能做好。
以前的思考逻辑是宏观上有机会我们就开始干。现在的思考逻辑是我干好了，宏观就一定有增长。这个逻辑从哪里来？就是从客户价值上来，围绕着客户的需求是无穷无尽的，企业的创新也是无穷无尽的，尤其在大技术的迭代期间，你的创新能力更强，要牢牢围绕着顾客价值去做，把竞争对手当干扰变量。
对此我有特别深的体会。去年我们跟华夏基石大师塾班的学员，十几个企业家交流的时候，宋劲松老师本来做了PPT，想给大家讲讲明年推什么项目，结果不好意思讲，因为咱们是要给人服务的，再去讲产品，总怕人说。这时候一个企业家出来讲，你们不要不好意思，因为我们总是要围绕着改善绩效做一些活动，只要你们推出的项目对我们是有价值的，我们反正是要买的。你告诉我是在帮我忙，你为什么不告诉我？我听完以后豁然开朗了，同时就意识到，人家企业需要的是我能做什么。企业里面有多少问题需要解决，你围绕这些问题，能够做出有效率的服务，能让企业低成本的把这些问题解决掉，回到这个出发点以后，市场立马就能打开，关键取决于自己。
在企业，当你看不到机会的时候，有可能是你的基点找错了，竞争对手没有做，所以你觉得没有机会。如果你转向客户价值，转向客户需要的时候，机会是无限的。
更新三：从分好钱到创造归属感。
与增长即经营、份额即战略同样被企业广泛传颂的，还有“分钱即管理”。很多企业都说，分好钱，管理就搞好了。甚至有著名企业家讲，钱分好了，管理问题就解决了一大半了，后来还有很多人将其改成90%就解决了。这话说得特别坚决，以至于很多时候企业和我们说，做管理其实就是做评价和分配。分钱这件事成就了很多人。
刚才所讲的丰臣秀吉的案例里，当机会充裕的时候，你能不能把作战欲望调动起来，是第一变量，那个时候注意力放在分钱上，是有道理的。现在，分钱的成本会越来越高，创造价值力不从心。大部分的企业都是增长依赖型的企业，你再好的分钱方式，没有增长，没有来源，也没钱可分。当你的增长受阻的时候，在开疆辟土上受阻的时候，分钱逻辑就没有空间了。
我不反对分钱，只是说我们的管理应该在分好钱之上，有更丰富的事情要做。比分钱更丰富的是创造归属感，就是要让你的员工，你的管理人员去归属这个公司。人员不归属这个公司，企业是没有力量的。
我最近接触一家河北的企业——信誉楼，到现在为止，大概200亿的体量，是做超市零售的。过去若干年零售行业是受冲击最大的行业之一，他们仍然能活得很好，在疫情期间还能增长。它的管理也没那么好，比如供应链效率根本没法跟京东去比，但是它为什么经营面还会很好？他们有个重要的措施，就是采购的发起，是由门店上的营业班组来决定的。
我当时跟老板聊，你让这个班组决定采购，如果采购错了怎么办？你会扣奖金吗？你会扣他其他什么吗？
他说我不会扣，错了就错了，丝毫不影响他领奖金。员工拿的固定工资加奖金，奖金来自于公司的利润分红，公司没利润就不分红，公司有利润就分红，所以他平时没有绩效考核，这一个月你的业绩、卖货多少，都不影响你的收入。
我问他，为什么不去考核他们？
他说，没法考核，如果订单下错了，他把货买多了，我一考核他，他就要求导购人员把这个货卖出去，只要导购想卖，就会卖给他的客户不需要的东西。他说，这是影响我的经营基础的，我不能这么干。
我问，跟钱不挂钩的话，你用什么来约束这些人，让他能够对你的事承担责任？
他说，我们的人最重要的就是对这个企业有归属感，我们的店大部分开在县城三四线市场，我们的用工结构组成其实原先在社会上流浪，收入也没那么高，他们需要有一个场所，能够实现终身价值，能够有归属感。虽然我给他们的压力降低了，但是如果他想在我的公司长期干下去，我的管理要求就是有效的。这些人愿意在我这长期干，我不考核他，但是每个周有经营分析，有数据，这个数据可以提醒他们，相比跟他同样的班组的经营情况，他的货采购多了。我以这种方式来唤起员工的责任感。
更新四：从追风口到重管理。
企业赚的钱里面，大概分三份。一份叫风口利润，来自你找对了机会，这个行业起风了，你即便做得很差，也能在里面赚钱。
第二份叫经营利润。所谓经营利润，就是你看到这个机会，你能够把最优质的渠道资源拿到手里，你比别人能更有效率的做销售，更有效率的做供应链，更有效率的做研发，你的经营能力强，你就能多赚钱。这些都是赚经营的钱。
第三份叫管理利润。所谓咱们的模式一样，瞄准的客户一样，我做的产品就是比你好，成本就是比你低，质量就是比你稳定。这是拼管理，获取的是管理利润。
过去若干年，中国企业赚的钱风口利润大于经营利润，经营利润大于管理利润。但是在内卷时代，越来越没有规模化机会的时候，你其实很难比别人更早看得到机会。所以需要拼管理利润。
这个思考其实来自于丰田。大家可以观察丰田的数据。这两天媒体都在热炒，中国汽车的出口已经世界第一了，但是你看看上半年有个数据，丰田这一家企业在2023上半个财年就赚了1000多亿的利润，相当于中国汽车产业的总和。这些利润从哪里来的？就是来自于管理。
所谓管理，选择市场比你精准，策略定位比你精准，运营比你精准，控制比你精准，这叫管理。我觉得向管理要利润是重点。我们的企业一定要从过去的一个误区里摆脱出来：一直说企业是经营不足，管理过度，其实说反了，大部分的企业是经营有余，管理不足。我们没办法把事情做好，看到了机会而不能做好。
更新五：从谈组织到建组织。
组织的实质是：超越个体（协作）、跨越时间（知识的传承）、跨越空间（复制），数字化为组织的建立创造了更多的可能。
中国企业和企业家是谈组织最多的组织，比西方企业谈得多。但是怎么真正意义上把组织能力建起来，能够让你的组织更有力量？衡量组织能力的简单标准是什么？就是对个体的赋能能力强。我一个普通人，自己单干赚不了钱，加入你的组织，我能干更大的事。组织能力强，转化为一个结果就是人均产值高。每个人产值很高，就说明你的组织能力很强。
更新六：从模仿到基于价值的创造。
基于价值创造，就是我们一定要建立在对客户价值的创造上。所谓的以价值为中心去创造，以给客户创造价值为中心，去觉察和创造，而不是简单的从外部去复制。
过去，模仿是一种习惯。在各个领域的产品模仿、竞争模仿、研发模仿，都是在模仿。我不反对模仿，人类的进步多数来自模仿，小孩都会模仿，但是这种模仿造成很多局限。有一个常见的逻辑是，企业要干某件事，一开始先看外国企业怎么搞，后来看华为怎么搞，美的怎么搞，华为采用了什么组织结构，我就采用什么组织结构，这都是模仿。企业在各方面模仿过度了。我去很多企业，都看到他们的价值观：以奋斗者为本，以客户为中心，都以为到华为了，这难道是一个华为的子公司？这种模仿是生吞活剥的学习，模仿再多，也没有你自己想明白的东西有力量。
其实我们真正要分析自己遇到了什么样的问题，要怎么解决，然后再怎么去观察和思考，最后才能做出适合自己的决策。
最后，我想说，转轨不是一件容易的事，可能比创新还难，我们必须对过去被视为理所当然的常识进行反思，直到你发现，那些看似被视为信念的铁律，其实是不可靠的经验。我们必须从零思考，围绕着未来去思考。
企业就像一株植物，没办法讨论怎样逃离环境。你就是一棵树，要想活下去，只有对环境保持敏感，努力进化，在任何环境下都保持生长力。
我的分享到此结束。祝各位新年快乐。
（文字整理/编辑张晓倩）
