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企业认知对了，管理就顺了
发布时间：2024-03-27 17:20 文章来源： 华夏基石e洞察 作者:孙波 点击：次
文 / 孙波，中国劳动关系学院教授，华夏基石高级合伙人、执行副总裁兼人力资源顾问公司总经理
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据华夏基石e洞察“百家管理讲谈”2024跨年直播孙波教授《新路径、新征途——面向未来的企业与企业家》主题分享整理，未经本人审阅
每到年末与企业家朋友或者学生聚在一起时，交流的话题几乎一定会涉及到“如何看待来年的经济形势？”今年探讨这个话题似乎很多人都谈到了三年疫情。疫情期间，供应链的中断、面对面的销售机会没有，等等这些确实对很多企业熟知的经营模式提出新的挑战，但从客观规律看，就会发现疫情只是加速了某种进程，并不是决定性因素。从这个角度来看，探讨当前的经济形势，产业，尤其是制造业在全球范围内的产业转移趋势可能是我们需要特别关注的一个重要因素。这一轮的产业转移是从什么时候开始的？对我们产生了什么样的影响？要回答这个问题，我们需要简单梳理一下制造业在全球范围内四次产业转移的历史以及可能的变化趋势。
01
当前经济环境背景
（一）四次产业转移形成的全球产业结构和布局正在发生趋势性调整和转变
一般来说，业界认为已经经过了四次制造业在全球范围内的产业转移，当然也有人认为是三次产业转移，所谓三次产业转移主要指的是美国主导全球产业分工下的三次产业转移。
18世纪工业革命之后，英国产能迅速提升。尤其是18世纪80年代，瓦特发明的蒸汽机应用在纺织工业上，极大地推动了工业的进步。英国迅速成为全球制造业的核心，但受区域面积、人口数量等因素的限制，英国自身无法容纳这么大的产能。随着劳动力价格上升，开始面临着产业转移的问题。这就是历史上第一次产业转移。
第一次产业转移并不是英国主动的或者说是在英国主导下进行的，主要是英国受自身条件的限制被迫向周边国家发展。基于地缘关系，现代工业逐渐向法国、德国延伸发展。从地缘角度来看，美国并不占优势，当时美国主要是通过人才引进、技术引进的方式，抓住了第一次产业转移的机会迅速做大。当时形成的格局是，英国、美国、德国、法国占全球制造业的70%左右。美国迅速完成了工业化，在进入20世纪之后也开始面临劳动力成本上升等比较优势不再存在的问题，美国寻求产业升级的同时开始转移传统工业产能。
第二次产业转移发生在二战后。受政治因素影响，美国有意识扶植日本、德国，向他们进行产业转移。当然还有一个很重要的条件，日本当时的劳动力素质比较高、成本比较低。所以日本获得了高速发展工业的黄金时间。到了20世纪70年代，日本和美国的贸易关系虽然比较好，但已经从美日贸易顺差转向贸易逆差。到了20世纪80年代，日美贸易关系产生摩擦，与此同时日本劳动力成本上升， 比较优势不在，日本也开始产业升级的步伐。于是在美国主导下进一步形成了第三次产业转移。这次转移使得包括韩国、中国香港、中国台湾地区、新加坡在内的亚洲四小龙迅速腾飞。但此时亚洲四小龙和日本在劳动力成本上差异并不大，所以第三次产业转移不是非常完全的产业转移，而且时间也不长。
20世纪80年代末，改革开放打开了中国的市场，同时我们劳动力成本比较低、素质比较高，第四次产业转移逐渐转向中国大陆。
我们梳理四次产业转移发现一个基本的逻辑：产业转移是综合比较劳动力、土地、资本和技术等生产要素，寻找“洼地”的一个过程。
我们的优势来源于1962～1973年的婴儿潮，期间大概生了2.6亿人口。这些人口在80年代末进入劳动力市场，使得我们具有非常大的优势。但是随着改革开放，近些年我们的劳动力成本逐渐上升。2012年，我国迎来了“刘易斯拐点”，即我们的劳动力人口比例开始下降。此后，劳动力成本优势减弱，开始了第五次产业转移。
如果以2012年为第五次产业转移的节点，我们回过头来看，疫情作为这个进程中一个不可控的因素，加速或者强化了全球产业结构和布局发生的趋势性调整和改变。当然从全要素生产率来看，目前我们还是有优势的。因为要找到一个像中国这样大的市场，同时有庞大的、高素质的劳动力承接是很难的。
我从纵向上解释了四次产业转移的过程，而现在处于第五次产业转移的过程中。
那么，产业转移面临的另外一个问题是什么？如何避免产业转移之后自身的空心化？通常产业转移和转出国的产业升级是结合在一起的。所以，中国要把低端产业转移出去，同时向上实现产业转型升级。但是到了一定程度的时候，就会在横向上发生美国和中国的这种碰撞。双方都试图去主导第五次产业转移，前面第二次、第三次、第四次的产业转移基本上是由美国主导的，第五次产业转移就面临着中美之间的竞争关系。
中美贸易摩擦从2018年就开始了，在疫情之后我们看到所有问题集中爆发，中国在产业升级的过程中遇到了核心技术的封锁。在这个背景之下，我们提出中国制造2025。中国制造2025的核心目标就是要从制造业大国向制造业强国转变，中国能否完成产业转型升级，是产业转移过程中很重要的因素。但遗憾的是，因为发达国家也面临着产业空心化和经济持续发展动能的问题，所以提出来了高端制造业回流，比如德国工业4.0等。
如果要看未来的经济形势，就要了解当前的产业转移背景。低端制造向东南亚转移，欧美国家主动通过各种各样的产业政策吸引高端制造回流，而我们的产业升级还没有完成。在这个大背景之下叠加了疫情，各国从自身的供应链安全等方面考虑，全球的供应链形成了一个新格局。我们可以看到，相关文献提的比较多的就是北美供应链、亚洲供应链、欧盟供应链三足鼎立基本成型。
随之而来的就是区域供应区域对中国巨大产能提出的挑战。我们在承接第四次产业转移做世界工厂的时候，沉淀了巨大的产能。在今天这种背景下，面对区域供应链的新模式，如何消化巨大的产能就成为了问题。
总结来看，分析当前经济形势的第一个因素就是全球产业结构和布局正在发生趋势性的调整和改变，中国企业过去的贸易主导型发展模式遇到了巨大挑战。
（二）产能过剩、消费疲软、消费降级
我们在思考企业经营环境的时候，进场听到一个概念“投资消费双疲软”。
改革开放40年，大家都有了一定的积累，按道理我们应该有更大的投资能力和消费能力，为什么会投资消费双疲软？难道仅仅是因为一个疫情中断了？事实上并非如此。一个国家的投资能否旺盛增长的重要条件：自主研发和创新能力。
过去我们和发达国家的技术落差比较大，引进一个新产品、新技术，迅速就会有市场和投资回报，所以投资比较旺盛。但当我们和发达国家的技术落差缩小的时候，我们要往更高端突破，就要依靠自主研发能力和底层创新能力。从过去的发展方式来看，我们还需要提升这方面的能力。
我们经济增长40年，大家都有钱了，为什么还会消费疲软？消费能否提高很重要的一个前提就是，国民收入分配是否合理。
国民收入分配一般是宏观、中观、微观去看。宏观主要指的是国家、政府、企业和劳动者收入分配怎么样，中观指的是行业、地区的收入分配，微观指的是劳动个体的收入差异。我们可以看到，这些年增长最快的是国家的税收收入。所以在这三方面存在着进一步去调整的空间，也就是说收入分配在一定程度上存在着不合理。
在这个背景下，投资消费双疲软。如果再叠加上产能过剩，带来的问题就是消费不足。
我记得去年五一的时候，因为是疫情放开之后的第一个长假，旅游业、餐饮业看起来红红火火。但通过数据可以看到，增长是非常有限的，意味着消费真的是在降级。
现在直播带货很火，我们为不同主播的独特人设或者情怀买单，我觉得这都没有错。但是我始终认为直播带货可能是一种模式，但绝对不是一个风口。我听到很多人讲，现在直播带货是一个巨大的风口。但大家带的基本上都是同质性的产品，这个时候为情怀或者人设买单，只不过是把富余的产品转移库存，从生产厂家转移到消费者这里，背后还是产能过剩。
企业必须考虑到产能过剩、消费疲软和消费降级。有的企业对这些东西可能没有一个清晰的认识，认为要抓住这个风口，进入到直播带货里面去，以此作为一个新的增长曲线。我们也服务过一些企业，经过分析之后，其实他们也很清楚直播带货或电商可以作为一种模式，但并不足以构成一个新的产业。
（三）全球化规则的重构成为常态
全球化规则重构对人才培养、人才流动、人才格局都会产生重大影响。我们不再是贸易主导型的增长模式，新的增长模式要构建一个适应新时代的新规则。某些国家在制定新的人力资源战略规划时，提出要控制中国，尤其中国大陆的留学生和移民数量等，从人才端上进行控制。
这些变化不仅仅是我们表面上看到的一些政策举动，长期会对全球化的人才培养、人才流动、人才格局产生重大的影响。同时出台了很多新的规则，比如美国的美墨加协定、区域全面经济伙伴关系协定等等。整个世界格局从单一中心制走向多中心，区域化成为一种常态。这个时候企业再去做国际化市场，或者向国际市场去布局，究竟是延续过去的老路，把产品销售出去，还是去构建区域供应的产业集群？总很考虑全球化规则重构成为一种常态，我们自身因为承接产业转移过程中所形成的巨大产能等因素，今天的企业可能要重新定义“国际化”的新方式和新内涵。
（四）人口老龄化与新生代进入职场
人口老龄化和新生代进入职场，给企业经营带来很大影响。根据数据显示，中国将在2050年进入深度老龄化阶段。
深度老龄化对企业过去的产品和服务是一个挑战，对未来可能是一个机遇。另外新生代进入职场，我们在网络上经常看到“新生代00后整顿职场”等词条，其本质是工业时代积累沉淀或者形成的一些管理规则、管理理论遇到了挑战。
（五）已经进入数字化、大连接与人工智能加速应用的新时代
现在已经进入到了数字化、大连接和人工智能加速应用的新时代，很多企业是原生在互联网上的。传统企业也逐渐通过“互联网+”或者“+互联网”，加速完成产业互联。由于疫情使得面对面的销售机会缺失或者中断，很多传统工业企业主动或者被动“上网”，将无法完成的销售动作通过互联网去实现。今天，在互联网上几乎可以买到所有的工业品，包括精密加工仪器等等。过去我们投入巨大的资源和能力构建的零库存管理系统，现在借助互联网很容易就能实行，在工业品采购平台点一下鼠标，就能按时送到指定的地点。
进入数字化、大连接和人工智能加速应用的新时代，对于企业可能提出来一个新的问题——内部运营模式如何适应数字化、大连接和人工智能加速运用的新时代？希音（SHEIN）是中国传统服装业进入数字化、大连接时代向上突破的一个典型案例。甚至有人说，希音构建的希音链是服装业的苹果链，把整个产业链从低附加值向高附加值去升级。在全球多个国家的购物APP下载榜单上，希音几乎都占据榜首的位置。希音是怎么成功的？其实就是借助数字化、大连接对传统产业进行创新的一种模式，总结起来叫做大规模的数字化“小单快反”模式。SHEIN借力于数字化技术和国内发达的物流系统，将产品设计、面料印染、成衣生产全产业用数字化武装起来，通过打造“小单快反”的模式和“柔性供应链”达到既能触达消费者需求，又可以有效避免库存问题。不仅加大了产出爆品的可能，还提高了仓库周转的效率。SHEIN的案例在数字化、大连接和人工智能加速应用的新时代，为企业运营模式创新提供了很好的借鉴。
综合前述的五个影响因素，探讨企业未来的经营或者面向未来的企业，我认为必须要重构企业的经营逻辑和管理范式。时代已经发生变化，过去的路径依赖可能会是未来发展的一个巨大障碍。
02
企业必须重构经营逻辑和管理范式
重构企业经营逻辑的根本在于，要真正理清企业的目的和企业的目标之间的关系。经营目标和企业目的是不同的概念。企业首先要确定自己的目的，然后通过对目的的衡量才能够构成目标，目的主要是回答企业的经营意义在哪里，这也是经营逻辑的根本。
首先，企业的目的究竟是什么？
德鲁克说，企业作为社会的一个器官，它的功能不仅仅是在器官本身，而是为整个系统服务。所以，企业的功能在企业之外，大家根据这句话得出了企业的目的。社会中一定存在着某种社会问题，为了解决这个社会问题，企业就具备了存在的基础。企业是为解决某一社会问题而存在和构建的，这个社会问题是否构成了一个真的需求，我们能否去满足这种需求，决定了我们能否去创造客户或者找到客户，其实就是企业经营最根本的目的。
有了最根本的经营目的，我们再去考虑企业的经营目标，包括长期目标、短期目标、社会责任目标等等。这些目标之间有时候是冲突的，因为目标是一个相关各方博弈的结果。我们要重新思考企业经营的逻辑，首先要想清楚企业的目的是什么？今天我们都在提倡长期价值主义，就是首先要思考企业存在的理由是什么？通过顶层设计去指导企业的中长期和中短期战略目标怎么进行。
其次，必须思考企业增长和企业成长之间的关系。
企业增长和成长不是一个概念，增长的方式有很多种，更多表现为体量上的增长或者人员规模上的增长。成长更多的是指企业是否具备与体量规模相匹配的基础设施。今天这个时代，追求精益化管理本质上拼的是什么？拼的是企业是否在成长的轨道上面，而不仅仅是去追求增长的状态。对企业不利的因素叠加在一起，使得我们在一个相当长的时期里，增长不会像过去那么快。甚至在没有增长的情况下，企业依然要去成长。这个时候如何理解企业的成长，如何基于成长来重构企业内部的管理逻辑是非常重要的。
（一）正确的目的：重构企业经营逻辑的起点
重构经营管理逻辑的起点首先就是企业要有正确的目的。同一个企业在不同的目的之下，会制定出不同的发展战略和管理机制。
以健身为例。刚开始健身的目的很简单，因为工作压力比较大，出差频率比较高，坐的时间比较长，需要锻炼提高身体素质。随着我们进入健身群体之后发现，很多人开始健身是以身体健康为目的，慢慢地比的是肌肉含量，比的是手臂围度要达到45厘米等等。于是就想我今天要练哪块肌肉，然后我的频率是怎样的。我的肌肉撕裂之后，要保证肌肉长起来，可能还要补充一些对身体长期来看可能有损伤的药物。在这个环境里面，从为了身体健康去健身，渐渐走向了去比拼肌肉量、肌肉形状。尤其被人夸两句说，你肌肉真不错，健身很有效果，觉得受到了正向激励，更加会去强化这种行为，但其实已经远远偏离了期初的目的。
从企业经营角度来看同样如此，最开始我们是为了解决某一个社会问题，围绕这个社会问题构建所需要的组织能力，然后持续不断地提升能力去应对这个社会问题。但在经营过程中，可能会因为各种各样的原因迷失了。
为什么要基于长期价值主义去思考？就是因为要回归到企业的根本目的去思考问题，也就是企业的意义所在。在这个基础上才能构建使命、愿景、核心价值观，构建具体决策指南和行为准则、调整企业内部的重大关系和矛盾的准则，以及对企业全部价值的分配准则，这些就构成了顶层设计。
所以，重构经营逻辑就是要回归到正确的目的上面去，要真正踏踏实实理清楚企业的意义在哪里，基于此长周期地思考投入、资源配置。
（二）高管团队要真正共同完成对企业未来发展的系统思考
企业在经营遇到困境的时候，往往会出现一个“九死一生”的做法，就是盲目寻找新的产业突破或者第二增长曲线。第二增长曲线是对的，但很多企业错误地理解了第二增长曲线。
就比如很多企业在“二代接班”的时候同样面临一个很现实的问题：很多高管都是跟着父辈一起打江山走过来的，看着自己从小长大，如何让他们接受自己的管理？这时老的产业看不上或者增长乏力，“二代们”就会去寻找一个新的产业，通过新的产业赚更多的钱来证明自己不比父辈差，然后试图以此获得管理的合法性。这种做法基本上是“九死一生”。很多企业遇到经营困境时，也是这样的路径依赖。现有的产业增长乏力，能否抓住另外一个新的机会？在企业过去的成长过程中，没有什么积累和负担，规模也比较小，那个时候创业者通过抓住机会后的可巨大的成功。但企业到了今天的体量、规模的时候，面临与过去截然不同的经营环境，如果还是靠抓机会的方式，对企业来说风险太大。在经营遇到新环境、新条件、新变化之下，要重构我们的经营逻辑，需要高管团队真正共同完成对企业未来发展的系统思考。
这种系统思考应该是基于新的成长思维。企业家或企业家全体的系统思考，包括形成的价值信仰、决策依据等等，最终会转变成企业做事的方式。但在根本上，还是要思考清楚企业的生存空间在哪里？意义和责任在哪里？企业的发展方向、目标和愿景是什么？在此之下我们要去做什么？要完成什么样的事情？当大家达成共识之后，主要负责人、领导人通过构建组织和团队围绕着大家共同达成的选择、方向或者目标去完成，就具备了管理的合法性，就能驱动整个组织走向持续发展和成长的道路。
（三）组织要快速适应“新全球化”格局，充分融入数智化社会大协同
数字化时代，组织要快速适应“新全球化”格局，充分融入数智化社会大协同。SHEIN通过数字化技术和小单快反的模式，实现了数字化、时尚化、国际化的供应链，同时还带动了产业转型升级。作为“生而全球化”的代表，TikTok同样也是如此，在海外创造了增长神话。在 Open AI之前TikTok用户增长最快，9个月时间达到10亿用户。
企业要适应新全球化格局，充分融入到社会大协同里面去。数智化社会大协同对传统产业的影响，可以总结为“内部能力社会化，外部平台内部化”。最近我们服务的客户震坤行已经在美国上市了，我们当时在震坤行讨论企业的使命愿景，最后形成了“让商业更文明”。这里很重要的一点，就是针对当时的一个社会问题：在工业品采购过程存在各种各样的灰色收入。现在震坤行已经成为很多工业企业，尤其中小工业企业的首选，可以帮助中小企业实现零库存。阿里的1688工业品物流平台、京东的工业品电商平台都已经在做相应的布局了，这对企业而言是一个很好的机会。
过去企业要完成一项生产，要在各个环节去投入。有些环节对企业的价值可能没有那么大，却是必不可少的一个环节，而且投资巨大。企业本质上投的是一种能力，如果这个能力仅仅被自己使用，或者这个能力投入下去之后，很快面临着被替代的状态，这个风险就会非常大。
但在数字化时代，企业可以很好地利用内、外部平台。比如我们服务的一个企业，在做某种产品的过程中，为了自身的供应链稳定，构建了一个国际化的采购平台，结果这个采购平台发展非常好，迅速在行业里面拥有定价权。还有一个企业为了控制自己的供应链，所以做了很多标准。但这个标准做得非常扎实，甚至成为了一个行业的标准。这个时候不仅自己可以用，甚至还可以作为一个新的利润来源。
企业不仅可以通过内部能力社会化来获得成功，也可以将外部平台内部化。当我自己需要某个能力的时候，如果可以通过外部平台把这个能力使用起来，内部就不需要投资和承担巨大风险，这是企业融入社会化大协同非常有利的一种方式。组织要适应新的社会格局，就要充分融入到数字化社会大协同里面去，就要考虑内部能力社会化、外部平台内部化。当然这对企业本身的运转流程也会提出一个新的挑战。
（四）企业要转变固有的管理范式
我在学习相关资料的过程中看到，管理范式大概经历了5次转型升级。什么叫范式呢？简答讲就是一个群体约定俗成的一种潜在标准。大家认为这是不用去讨论的，就像我们在牛顿力学的范式之下去认识自然，在量子力学的范式下去考虑物理一样。
前四代管理范式分别围绕主题词“效率”、“规模”、“质量”、“创新”展开，这些范式指导着不同时期卓越企业的管理实践，这里就不一一赘述。第五代管理范式的主题词是“生态”，在2010年前后，很多优秀的企业比如谷歌、字节跳动、脸书、BAT等迅速发展起来。“平台型”“生态型”这些管理名词都是在这个时候产生的。
就是在这一时期，谷歌提出“是时候重新定义公司、重新定义团队、重新定义人才、重新定义管理了”。第五代管理范式的主题词是生态，很重要的一个假设就是，进入到生态型组织，不是我们设计或者创造出一个什么样的生物，而是要去营造一个多样性的、丰饶的变异环境，让这些生物涌现出来。
第五代管理范式认为新的产品不是设计出来的，也不是开发出来的，而是“涌现”出来的。借用谷歌的话就是，靠创意精英持续突破常规的创新来带动组织发展。
与平台型组织和生态型组织相对应的就是灰度管理，灰度管理其实是和平台型组织、生态型组织结合在一起的。在一定程度上来说，创新企业其实是从试错中涌现出来的，试错本身是有价值的。所以赋能和自驱动成为管理一个很重要的内容。平台解决如何为创意精英做伟大的事情赋能，然后依靠价值观、使命愿景去驱动。
我们梳理了过去五代管理范式的变迁。在今天这个时代，企业家首先要去思考我们构建的管理体系背后的管理范式是什么？或者说用管理范式回过头来检验管理规则之间是不是相冲突。
（五）新的组织形态涌现
有人提出，第六代管理范式已经涌现出来了。第六代管理范式是什么，现在还很难说，但是我们可以观察到一些新的组织形态。比如Open AI成立之初就确立了自己的组织使命，即确保通用人工智能造福全人类。
Open AI成立于2015年，在人工智能领域属于后发期，但它为什么能够突破上去？我觉得有一句话总结的非常好：它是以大模型为核心的创业引擎，依靠场景、人才、生态、科技、金融等方面的管理创新，构建了一个以 AI大模型为基础，青年人才作为领军人物，海量场景驱动的开放型创新生态系统。这种新的组织形态，用过去的管理范式可能是套不上的。
每一次管理范式变迁往往伴随着一些优秀实践。从最早的福特流水线到通用汽车事业部，到丰田的精益生产，到英特尔、微软的迅速崛起，到谷歌、字节跳动等公司的突围，新的实践可能是我们思考新的管理范式的基础。
在新的时代背景和组织形态下，我们要去考虑转变固有的管理范式。我们切切实实可以看到，新生代员工对过去工业化时代的管理模式提出了挑战。另外，很多优秀企业的做法上也给了我们启示。我前段时间到字节跳动跟他们交流，他们对于管理工具和管理流程的认识对我触动很大。我们过去的管理体系是从“管”的角度去谈，比如指标制定、绩效评价等，还是以“利己”的思路去考虑完成目标。字节跳动首先是“利他”思维，他们的管理者都很年轻，没有什么经验，他们认为要补上管理经验很难，于是就投入巨大的资源建设各种各样的工具帮助年轻的管理者完成管理工作，通过工具和流程建设弥补管理者管理经验的不足。
当然这并不意味着，面对不同类型、不同发展阶段的企业一定只有一种“先进”的管理范式。但是在这样一个时代背景下，在这么多因素制约下，企业应该认真思考自身的管理范式。
（六）工作重塑——基于工作意义感的效能管理
现在有一个很重要的问题摆在我们面前，很多员工开始谈工作的意义是什么。我原来做过一项研究，得出的结论就是社会的总体需求层次在上升，尤其是新生代员工的需求是多层次叠加的，甚至更多地需求是追求自我实现。
我对《管理百年》这本书前言里的一句话印象特别深刻：赚钱有多容易，管理就有多混乱。在过去经济快速发展的时候赚钱很容易，很多管理问题没有爆发出来。今天增长逐渐放缓，我们需要精细化管理，需要面临很多外在的变化，需要从组织能力角度去考虑企业的成长，这时就对管理提出了更高的要求。
所以，目前的主流问题就是如何通过工作重塑，建立基于工作意义感的效能管理。工作意义感是什么？就是员工个体对于工作价值的一种主观感受和评价。工作意义感的实现和提升，需要满足员工的自主、关系和能力诉求。根据我们这些年的跟踪研究发现，雇佣关系越来越变成一种合作共生关系。合作共生有一个重要前提，就是组织价值、员工价值和客户价值的重新定位、重新匹配。在个体价值放大的时代，个体越来越成为价值创造的主体。价值评价和分配体系也要依此确定新的原则。管理要从威权管理到利他思维、赋能思维、产品思维，领导更多是通过构建赋能平台来支持前端的经营体。
（七）打造数智化新领导力
打造数字化新领导力，需要注意以下几点。
第一，塑造未来愿景。我们需要把大家整合在一个共同努力的方向之下，也叫做塑造未来愿景。所以，领导者需要具有前瞻性思维，为组织塑造未来的愿景和目标，引领组织持续发展。
第二，科技驱动创新能力。我们从管理范式的变迁可以看到，领导者必须具备科技思维，能够理解和应用新技术推动组织的创新和变革是非常重要的。领导者不是一定要掌握某项技术，但必须具备科技思维。
第三，跨界链接能力。领导者需要具备跨界思维，能够跨越组织边界，利用社会化大协同使得内部平台社会化、社会化平台内部化，与不同部门、组织、人才建立合作伙伴关系，共同应对挑战。
第四，数据驱动决策能力。领导者要具备数据思维，要真正理解未来所有的业务都必须通过数据进行管理，都必须要通过数据进行分析。
第五，赋能培育团队能力。领导者需要关注团队建设，培养具有数字化技能的员工队伍，提升团队整体能力。
03
小结
总结一下，我今天分享的主题是《面向未来的企业和企业家》，关于未来的企业，我们可以看到很多关键词，比如平台、生态、数字化、数智化等等。我认为把这些关键词链接在一起，结合我前面所讲的，可以想象出未来的组织应该是“直面快速迭代的技术挑战，建立敏捷开发的、面向不确定性的、借势信息化智能化的社会大协同的、平台相互赋能的组织形态”。
未来卓越的企业家应该具有四个特点。一是集战略与执行于一体，既是战略制定者，又是战略执行者。二是能够为新事业赋能，为组织注入活力。三是在不确定性的未来，能够挖掘一切可能性，突破重重障碍，为企业定义未来。四是打破人才天花板，链接更多复合式领军人才。
以上是我今天的分享，谢谢大家！
（文字整理/编辑 杨文雪）
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据华夏基石e洞察“百家管理讲谈”2024跨年直播孙波教授《新路径、新征途——面向未来的企业与企业家》主题分享整理，未经本人审阅
每到年末与企业家朋友或者学生聚在一起时，交流的话题几乎一定会涉及到“如何看待来年的经济形势？”今年探讨这个话题似乎很多人都谈到了三年疫情。疫情期间，供应链的中断、面对面的销售机会没有，等等这些确实对很多企业熟知的经营模式提出新的挑战，但从客观规律看，就会发现疫情只是加速了某种进程，并不是决定性因素。从这个角度来看，探讨当前的经济形势，产业，尤其是制造业在全球范围内的产业转移趋势可能是我们需要特别关注的一个重要因素。这一轮的产业转移是从什么时候开始的？对我们产生了什么样的影响？要回答这个问题，我们需要简单梳理一下制造业在全球范围内四次产业转移的历史以及可能的变化趋势。
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当前经济环境背景
一般来说，业界认为已经经过了四次制造业在全球范围内的产业转移，当然也有人认为是三次产业转移，所谓三次产业转移主要指的是美国主导全球产业分工下的三次产业转移。
18世纪工业革命之后，英国产能迅速提升。尤其是18世纪80年代，瓦特发明的蒸汽机应用在纺织工业上，极大地推动了工业的进步。英国迅速成为全球制造业的核心，但受区域面积、人口数量等因素的限制，英国自身无法容纳这么大的产能。随着劳动力价格上升，开始面临着产业转移的问题。这就是历史上第一次产业转移。
第一次产业转移并不是英国主动的或者说是在英国主导下进行的，主要是英国受自身条件的限制被迫向周边国家发展。基于地缘关系，现代工业逐渐向法国、德国延伸发展。从地缘角度来看，美国并不占优势，当时美国主要是通过人才引进、技术引进的方式，抓住了第一次产业转移的机会迅速做大。当时形成的格局是，英国、美国、德国、法国占全球制造业的70%左右。美国迅速完成了工业化，在进入20世纪之后也开始面临劳动力成本上升等比较优势不再存在的问题，美国寻求产业升级的同时开始转移传统工业产能。
第二次产业转移发生在二战后。受政治因素影响，美国有意识扶植日本、德国，向他们进行产业转移。当然还有一个很重要的条件，日本当时的劳动力素质比较高、成本比较低。所以日本获得了高速发展工业的黄金时间。到了20世纪70年代，日本和美国的贸易关系虽然比较好，但已经从美日贸易顺差转向贸易逆差。到了20世纪80年代，日美贸易关系产生摩擦，与此同时日本劳动力成本上升， 比较优势不在，日本也开始产业升级的步伐。于是在美国主导下进一步形成了第三次产业转移。这次转移使得包括韩国、中国香港、中国台湾地区、新加坡在内的亚洲四小龙迅速腾飞。但此时亚洲四小龙和日本在劳动力成本上差异并不大，所以第三次产业转移不是非常完全的产业转移，而且时间也不长。
20世纪80年代末，改革开放打开了中国的市场，同时我们劳动力成本比较低、素质比较高，第四次产业转移逐渐转向中国大陆。
我们梳理四次产业转移发现一个基本的逻辑：产业转移是综合比较劳动力、土地、资本和技术等生产要素，寻找“洼地”的一个过程。
我们的优势来源于1962～1973年的婴儿潮，期间大概生了2.6亿人口。这些人口在80年代末进入劳动力市场，使得我们具有非常大的优势。但是随着改革开放，近些年我们的劳动力成本逐渐上升。2012年，我国迎来了“刘易斯拐点”，即我们的劳动力人口比例开始下降。此后，劳动力成本优势减弱，开始了第五次产业转移。
如果以2012年为第五次产业转移的节点，我们回过头来看，疫情作为这个进程中一个不可控的因素，加速或者强化了全球产业结构和布局发生的趋势性调整和改变。当然从全要素生产率来看，目前我们还是有优势的。因为要找到一个像中国这样大的市场，同时有庞大的、高素质的劳动力承接是很难的。
我从纵向上解释了四次产业转移的过程，而现在处于第五次产业转移的过程中。
那么，产业转移面临的另外一个问题是什么？如何避免产业转移之后自身的空心化？通常产业转移和转出国的产业升级是结合在一起的。所以，中国要把低端产业转移出去，同时向上实现产业转型升级。但是到了一定程度的时候，就会在横向上发生美国和中国的这种碰撞。双方都试图去主导第五次产业转移，前面第二次、第三次、第四次的产业转移基本上是由美国主导的，第五次产业转移就面临着中美之间的竞争关系。
中美贸易摩擦从2018年就开始了，在疫情之后我们看到所有问题集中爆发，中国在产业升级的过程中遇到了核心技术的封锁。在这个背景之下，我们提出中国制造2025。中国制造2025的核心目标就是要从制造业大国向制造业强国转变，中国能否完成产业转型升级，是产业转移过程中很重要的因素。但遗憾的是，因为发达国家也面临着产业空心化和经济持续发展动能的问题，所以提出来了高端制造业回流，比如德国工业4.0等。
如果要看未来的经济形势，就要了解当前的产业转移背景。低端制造向东南亚转移，欧美国家主动通过各种各样的产业政策吸引高端制造回流，而我们的产业升级还没有完成。在这个大背景之下叠加了疫情，各国从自身的供应链安全等方面考虑，全球的供应链形成了一个新格局。我们可以看到，相关文献提的比较多的就是北美供应链、亚洲供应链、欧盟供应链三足鼎立基本成型。
随之而来的就是区域供应区域对中国巨大产能提出的挑战。我们在承接第四次产业转移做世界工厂的时候，沉淀了巨大的产能。在今天这种背景下，面对区域供应链的新模式，如何消化巨大的产能就成为了问题。
总结来看，分析当前经济形势的第一个因素就是全球产业结构和布局正在发生趋势性的调整和改变，中国企业过去的贸易主导型发展模式遇到了巨大挑战。
（二）产能过剩、消费疲软、消费降级
我们在思考企业经营环境的时候，进场听到一个概念“投资消费双疲软”。
改革开放40年，大家都有了一定的积累，按道理我们应该有更大的投资能力和消费能力，为什么会投资消费双疲软？难道仅仅是因为一个疫情中断了？事实上并非如此。一个国家的投资能否旺盛增长的重要条件：自主研发和创新能力。
过去我们和发达国家的技术落差比较大，引进一个新产品、新技术，迅速就会有市场和投资回报，所以投资比较旺盛。但当我们和发达国家的技术落差缩小的时候，我们要往更高端突破，就要依靠自主研发能力和底层创新能力。从过去的发展方式来看，我们还需要提升这方面的能力。
我们经济增长40年，大家都有钱了，为什么还会消费疲软？消费能否提高很重要的一个前提就是，国民收入分配是否合理。
国民收入分配一般是宏观、中观、微观去看。宏观主要指的是国家、政府、企业和劳动者收入分配怎么样，中观指的是行业、地区的收入分配，微观指的是劳动个体的收入差异。我们可以看到，这些年增长最快的是国家的税收收入。所以在这三方面存在着进一步去调整的空间，也就是说收入分配在一定程度上存在着不合理。
在这个背景下，投资消费双疲软。如果再叠加上产能过剩，带来的问题就是消费不足。
我记得去年五一的时候，因为是疫情放开之后的第一个长假，旅游业、餐饮业看起来红红火火。但通过数据可以看到，增长是非常有限的，意味着消费真的是在降级。
现在直播带货很火，我们为不同主播的独特人设或者情怀买单，我觉得这都没有错。但是我始终认为直播带货可能是一种模式，但绝对不是一个风口。我听到很多人讲，现在直播带货是一个巨大的风口。但大家带的基本上都是同质性的产品，这个时候为情怀或者人设买单，只不过是把富余的产品转移库存，从生产厂家转移到消费者这里，背后还是产能过剩。
企业必须考虑到产能过剩、消费疲软和消费降级。有的企业对这些东西可能没有一个清晰的认识，认为要抓住这个风口，进入到直播带货里面去，以此作为一个新的增长曲线。我们也服务过一些企业，经过分析之后，其实他们也很清楚直播带货或电商可以作为一种模式，但并不足以构成一个新的产业。
（三）全球化规则的重构成为常态
全球化规则重构对人才培养、人才流动、人才格局都会产生重大影响。我们不再是贸易主导型的增长模式，新的增长模式要构建一个适应新时代的新规则。某些国家在制定新的人力资源战略规划时，提出要控制中国，尤其中国大陆的留学生和移民数量等，从人才端上进行控制。
这些变化不仅仅是我们表面上看到的一些政策举动，长期会对全球化的人才培养、人才流动、人才格局产生重大的影响。同时出台了很多新的规则，比如美国的美墨加协定、区域全面经济伙伴关系协定等等。整个世界格局从单一中心制走向多中心，区域化成为一种常态。这个时候企业再去做国际化市场，或者向国际市场去布局，究竟是延续过去的老路，把产品销售出去，还是去构建区域供应的产业集群？总很考虑全球化规则重构成为一种常态，我们自身因为承接产业转移过程中所形成的巨大产能等因素，今天的企业可能要重新定义“国际化”的新方式和新内涵。
（四）人口老龄化与新生代进入职场
人口老龄化和新生代进入职场，给企业经营带来很大影响。根据数据显示，中国将在2050年进入深度老龄化阶段。
深度老龄化对企业过去的产品和服务是一个挑战，对未来可能是一个机遇。另外新生代进入职场，我们在网络上经常看到“新生代00后整顿职场”等词条，其本质是工业时代积累沉淀或者形成的一些管理规则、管理理论遇到了挑战。
（五）已经进入数字化、大连接与人工智能加速应用的新时代
现在已经进入到了数字化、大连接和人工智能加速应用的新时代，很多企业是原生在互联网上的。传统企业也逐渐通过“互联网+”或者“+互联网”，加速完成产业互联。由于疫情使得面对面的销售机会缺失或者中断，很多传统工业企业主动或者被动“上网”，将无法完成的销售动作通过互联网去实现。今天，在互联网上几乎可以买到所有的工业品，包括精密加工仪器等等。过去我们投入巨大的资源和能力构建的零库存管理系统，现在借助互联网很容易就能实行，在工业品采购平台点一下鼠标，就能按时送到指定的地点。
进入数字化、大连接和人工智能加速应用的新时代，对于企业可能提出来一个新的问题——内部运营模式如何适应数字化、大连接和人工智能加速运用的新时代？希音（SHEIN）是中国传统服装业进入数字化、大连接时代向上突破的一个典型案例。甚至有人说，希音构建的希音链是服装业的苹果链，把整个产业链从低附加值向高附加值去升级。在全球多个国家的购物APP下载榜单上，希音几乎都占据榜首的位置。希音是怎么成功的？其实就是借助数字化、大连接对传统产业进行创新的一种模式，总结起来叫做大规模的数字化“小单快反”模式。SHEIN借力于数字化技术和国内发达的物流系统，将产品设计、面料印染、成衣生产全产业用数字化武装起来，通过打造“小单快反”的模式和“柔性供应链”达到既能触达消费者需求，又可以有效避免库存问题。不仅加大了产出爆品的可能，还提高了仓库周转的效率。SHEIN的案例在数字化、大连接和人工智能加速应用的新时代，为企业运营模式创新提供了很好的借鉴。
综合前述的五个影响因素，探讨企业未来的经营或者面向未来的企业，我认为必须要重构企业的经营逻辑和管理范式。时代已经发生变化，过去的路径依赖可能会是未来发展的一个巨大障碍。
02
企业必须重构经营逻辑和管理范式
首先，企业的目的究竟是什么？
德鲁克说，企业作为社会的一个器官，它的功能不仅仅是在器官本身，而是为整个系统服务。所以，企业的功能在企业之外，大家根据这句话得出了企业的目的。社会中一定存在着某种社会问题，为了解决这个社会问题，企业就具备了存在的基础。企业是为解决某一社会问题而存在和构建的，这个社会问题是否构成了一个真的需求，我们能否去满足这种需求，决定了我们能否去创造客户或者找到客户，其实就是企业经营最根本的目的。
有了最根本的经营目的，我们再去考虑企业的经营目标，包括长期目标、短期目标、社会责任目标等等。这些目标之间有时候是冲突的，因为目标是一个相关各方博弈的结果。我们要重新思考企业经营的逻辑，首先要想清楚企业的目的是什么？今天我们都在提倡长期价值主义，就是首先要思考企业存在的理由是什么？通过顶层设计去指导企业的中长期和中短期战略目标怎么进行。
其次，必须思考企业增长和企业成长之间的关系。
企业增长和成长不是一个概念，增长的方式有很多种，更多表现为体量上的增长或者人员规模上的增长。成长更多的是指企业是否具备与体量规模相匹配的基础设施。今天这个时代，追求精益化管理本质上拼的是什么？拼的是企业是否在成长的轨道上面，而不仅仅是去追求增长的状态。对企业不利的因素叠加在一起，使得我们在一个相当长的时期里，增长不会像过去那么快。甚至在没有增长的情况下，企业依然要去成长。这个时候如何理解企业的成长，如何基于成长来重构企业内部的管理逻辑是非常重要的。
（一）正确的目的：重构企业经营逻辑的起点
重构经营管理逻辑的起点首先就是企业要有正确的目的。同一个企业在不同的目的之下，会制定出不同的发展战略和管理机制。
以健身为例。刚开始健身的目的很简单，因为工作压力比较大，出差频率比较高，坐的时间比较长，需要锻炼提高身体素质。随着我们进入健身群体之后发现，很多人开始健身是以身体健康为目的，慢慢地比的是肌肉含量，比的是手臂围度要达到45厘米等等。于是就想我今天要练哪块肌肉，然后我的频率是怎样的。我的肌肉撕裂之后，要保证肌肉长起来，可能还要补充一些对身体长期来看可能有损伤的药物。在这个环境里面，从为了身体健康去健身，渐渐走向了去比拼肌肉量、肌肉形状。尤其被人夸两句说，你肌肉真不错，健身很有效果，觉得受到了正向激励，更加会去强化这种行为，但其实已经远远偏离了期初的目的。
从企业经营角度来看同样如此，最开始我们是为了解决某一个社会问题，围绕这个社会问题构建所需要的组织能力，然后持续不断地提升能力去应对这个社会问题。但在经营过程中，可能会因为各种各样的原因迷失了。
为什么要基于长期价值主义去思考？就是因为要回归到企业的根本目的去思考问题，也就是企业的意义所在。在这个基础上才能构建使命、愿景、核心价值观，构建具体决策指南和行为准则、调整企业内部的重大关系和矛盾的准则，以及对企业全部价值的分配准则，这些就构成了顶层设计。
所以，重构经营逻辑就是要回归到正确的目的上面去，要真正踏踏实实理清楚企业的意义在哪里，基于此长周期地思考投入、资源配置。
（二）高管团队要真正共同完成对企业未来发展的系统思考
企业在经营遇到困境的时候，往往会出现一个“九死一生”的做法，就是盲目寻找新的产业突破或者第二增长曲线。第二增长曲线是对的，但很多企业错误地理解了第二增长曲线。
就比如很多企业在“二代接班”的时候同样面临一个很现实的问题：很多高管都是跟着父辈一起打江山走过来的，看着自己从小长大，如何让他们接受自己的管理？这时老的产业看不上或者增长乏力，“二代们”就会去寻找一个新的产业，通过新的产业赚更多的钱来证明自己不比父辈差，然后试图以此获得管理的合法性。这种做法基本上是“九死一生”。很多企业遇到经营困境时，也是这样的路径依赖。现有的产业增长乏力，能否抓住另外一个新的机会？在企业过去的成长过程中，没有什么积累和负担，规模也比较小，那个时候创业者通过抓住机会后的可巨大的成功。但企业到了今天的体量、规模的时候，面临与过去截然不同的经营环境，如果还是靠抓机会的方式，对企业来说风险太大。在经营遇到新环境、新条件、新变化之下，要重构我们的经营逻辑，需要高管团队真正共同完成对企业未来发展的系统思考。
这种系统思考应该是基于新的成长思维。企业家或企业家全体的系统思考，包括形成的价值信仰、决策依据等等，最终会转变成企业做事的方式。但在根本上，还是要思考清楚企业的生存空间在哪里？意义和责任在哪里？企业的发展方向、目标和愿景是什么？在此之下我们要去做什么？要完成什么样的事情？当大家达成共识之后，主要负责人、领导人通过构建组织和团队围绕着大家共同达成的选择、方向或者目标去完成，就具备了管理的合法性，就能驱动整个组织走向持续发展和成长的道路。
（三）组织要快速适应“新全球化”格局，充分融入数智化社会大协同
数字化时代，组织要快速适应“新全球化”格局，充分融入数智化社会大协同。SHEIN通过数字化技术和小单快反的模式，实现了数字化、时尚化、国际化的供应链，同时还带动了产业转型升级。作为“生而全球化”的代表，TikTok同样也是如此，在海外创造了增长神话。在 Open AI之前TikTok用户增长最快，9个月时间达到10亿用户。
企业要适应新全球化格局，充分融入到社会大协同里面去。数智化社会大协同对传统产业的影响，可以总结为“内部能力社会化，外部平台内部化”。最近我们服务的客户震坤行已经在美国上市了，我们当时在震坤行讨论企业的使命愿景，最后形成了“让商业更文明”。这里很重要的一点，就是针对当时的一个社会问题：在工业品采购过程存在各种各样的灰色收入。现在震坤行已经成为很多工业企业，尤其中小工业企业的首选，可以帮助中小企业实现零库存。阿里的1688工业品物流平台、京东的工业品电商平台都已经在做相应的布局了，这对企业而言是一个很好的机会。
过去企业要完成一项生产，要在各个环节去投入。有些环节对企业的价值可能没有那么大，却是必不可少的一个环节，而且投资巨大。企业本质上投的是一种能力，如果这个能力仅仅被自己使用，或者这个能力投入下去之后，很快面临着被替代的状态，这个风险就会非常大。
但在数字化时代，企业可以很好地利用内、外部平台。比如我们服务的一个企业，在做某种产品的过程中，为了自身的供应链稳定，构建了一个国际化的采购平台，结果这个采购平台发展非常好，迅速在行业里面拥有定价权。还有一个企业为了控制自己的供应链，所以做了很多标准。但这个标准做得非常扎实，甚至成为了一个行业的标准。这个时候不仅自己可以用，甚至还可以作为一个新的利润来源。
企业不仅可以通过内部能力社会化来获得成功，也可以将外部平台内部化。当我自己需要某个能力的时候，如果可以通过外部平台把这个能力使用起来，内部就不需要投资和承担巨大风险，这是企业融入社会化大协同非常有利的一种方式。组织要适应新的社会格局，就要充分融入到数字化社会大协同里面去，就要考虑内部能力社会化、外部平台内部化。当然这对企业本身的运转流程也会提出一个新的挑战。
（四）企业要转变固有的管理范式
我在学习相关资料的过程中看到，管理范式大概经历了5次转型升级。什么叫范式呢？简答讲就是一个群体约定俗成的一种潜在标准。大家认为这是不用去讨论的，就像我们在牛顿力学的范式之下去认识自然，在量子力学的范式下去考虑物理一样。
前四代管理范式分别围绕主题词“效率”、“规模”、“质量”、“创新”展开，这些范式指导着不同时期卓越企业的管理实践，这里就不一一赘述。第五代管理范式的主题词是“生态”，在2010年前后，很多优秀的企业比如谷歌、字节跳动、脸书、BAT等迅速发展起来。“平台型”“生态型”这些管理名词都是在这个时候产生的。
就是在这一时期，谷歌提出“是时候重新定义公司、重新定义团队、重新定义人才、重新定义管理了”。第五代管理范式的主题词是生态，很重要的一个假设就是，进入到生态型组织，不是我们设计或者创造出一个什么样的生物，而是要去营造一个多样性的、丰饶的变异环境，让这些生物涌现出来。
第五代管理范式认为新的产品不是设计出来的，也不是开发出来的，而是“涌现”出来的。借用谷歌的话就是，靠创意精英持续突破常规的创新来带动组织发展。
与平台型组织和生态型组织相对应的就是灰度管理，灰度管理其实是和平台型组织、生态型组织结合在一起的。在一定程度上来说，创新企业其实是从试错中涌现出来的，试错本身是有价值的。所以赋能和自驱动成为管理一个很重要的内容。平台解决如何为创意精英做伟大的事情赋能，然后依靠价值观、使命愿景去驱动。
我们梳理了过去五代管理范式的变迁。在今天这个时代，企业家首先要去思考我们构建的管理体系背后的管理范式是什么？或者说用管理范式回过头来检验管理规则之间是不是相冲突。
（五）新的组织形态涌现
有人提出，第六代管理范式已经涌现出来了。第六代管理范式是什么，现在还很难说，但是我们可以观察到一些新的组织形态。比如Open AI成立之初就确立了自己的组织使命，即确保通用人工智能造福全人类。
Open AI成立于2015年，在人工智能领域属于后发期，但它为什么能够突破上去？我觉得有一句话总结的非常好：它是以大模型为核心的创业引擎，依靠场景、人才、生态、科技、金融等方面的管理创新，构建了一个以 AI大模型为基础，青年人才作为领军人物，海量场景驱动的开放型创新生态系统。这种新的组织形态，用过去的管理范式可能是套不上的。
每一次管理范式变迁往往伴随着一些优秀实践。从最早的福特流水线到通用汽车事业部，到丰田的精益生产，到英特尔、微软的迅速崛起，到谷歌、字节跳动等公司的突围，新的实践可能是我们思考新的管理范式的基础。
在新的时代背景和组织形态下，我们要去考虑转变固有的管理范式。我们切切实实可以看到，新生代员工对过去工业化时代的管理模式提出了挑战。另外，很多优秀企业的做法上也给了我们启示。我前段时间到字节跳动跟他们交流，他们对于管理工具和管理流程的认识对我触动很大。我们过去的管理体系是从“管”的角度去谈，比如指标制定、绩效评价等，还是以“利己”的思路去考虑完成目标。字节跳动首先是“利他”思维，他们的管理者都很年轻，没有什么经验，他们认为要补上管理经验很难，于是就投入巨大的资源建设各种各样的工具帮助年轻的管理者完成管理工作，通过工具和流程建设弥补管理者管理经验的不足。
当然这并不意味着，面对不同类型、不同发展阶段的企业一定只有一种“先进”的管理范式。但是在这样一个时代背景下，在这么多因素制约下，企业应该认真思考自身的管理范式。
（六）工作重塑——基于工作意义感的效能管理
现在有一个很重要的问题摆在我们面前，很多员工开始谈工作的意义是什么。我原来做过一项研究，得出的结论就是社会的总体需求层次在上升，尤其是新生代员工的需求是多层次叠加的，甚至更多地需求是追求自我实现。
我对《管理百年》这本书前言里的一句话印象特别深刻：赚钱有多容易，管理就有多混乱。在过去经济快速发展的时候赚钱很容易，很多管理问题没有爆发出来。今天增长逐渐放缓，我们需要精细化管理，需要面临很多外在的变化，需要从组织能力角度去考虑企业的成长，这时就对管理提出了更高的要求。
所以，目前的主流问题就是如何通过工作重塑，建立基于工作意义感的效能管理。工作意义感是什么？就是员工个体对于工作价值的一种主观感受和评价。工作意义感的实现和提升，需要满足员工的自主、关系和能力诉求。根据我们这些年的跟踪研究发现，雇佣关系越来越变成一种合作共生关系。合作共生有一个重要前提，就是组织价值、员工价值和客户价值的重新定位、重新匹配。在个体价值放大的时代，个体越来越成为价值创造的主体。价值评价和分配体系也要依此确定新的原则。管理要从威权管理到利他思维、赋能思维、产品思维，领导更多是通过构建赋能平台来支持前端的经营体。
（七）打造数智化新领导力
打造数字化新领导力，需要注意以下几点。
第一，塑造未来愿景。我们需要把大家整合在一个共同努力的方向之下，也叫做塑造未来愿景。所以，领导者需要具有前瞻性思维，为组织塑造未来的愿景和目标，引领组织持续发展。
第二，科技驱动创新能力。我们从管理范式的变迁可以看到，领导者必须具备科技思维，能够理解和应用新技术推动组织的创新和变革是非常重要的。领导者不是一定要掌握某项技术，但必须具备科技思维。
第三，跨界链接能力。领导者需要具备跨界思维，能够跨越组织边界，利用社会化大协同使得内部平台社会化、社会化平台内部化，与不同部门、组织、人才建立合作伙伴关系，共同应对挑战。
第四，数据驱动决策能力。领导者要具备数据思维，要真正理解未来所有的业务都必须通过数据进行管理，都必须要通过数据进行分析。
第五，赋能培育团队能力。领导者需要关注团队建设，培养具有数字化技能的员工队伍，提升团队整体能力。
03
小结
未来卓越的企业家应该具有四个特点。一是集战略与执行于一体，既是战略制定者，又是战略执行者。二是能够为新事业赋能，为组织注入活力。三是在不确定性的未来，能够挖掘一切可能性，突破重重障碍，为企业定义未来。四是打破人才天花板，链接更多复合式领军人才。
以上是我今天的分享，谢谢大家！
（文字整理/编辑 杨文雪）
