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降本增效！
发布时间：2024-04-02 15:02 文章来源： 华夏基石e洞察 作者:何绍茂 点击：次
文 / 何绍茂，华夏基石高级合伙人、副总裁兼首席战略财务专家，华夏基石战略财务研究咨询中心总经理
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
华夏基石e洞察原创，文章仅代表作者本人观点
时光倏忽而逝，2023年已经画上了句号。
如果要评选2023年的年度热词，你认为有哪些？
我认为“降本增效”算一个。
可以预见的是，“降本增效”在2024乃至以后的日子里，仍将会被高频率提及。
1985年,经济学家沃伦·本尼斯和伯顿·纳努斯在《领导者》一书中,首次用“乌卡（VUCA）”一词来描述冷战结束后，世界局势呈现的不稳定、不确定、复杂且形式模糊的状态。
在过去的30多年里，这个总结曾经一针见血。
然而，通过这个滤镜，我们无法再从这个模型中获得最有用的信息。
相反，我们似乎面临着比 VUCA 更大的混乱，比如宏观层面的战争危机和全球暖化，中观层面的行业洗牌和价值链转移，微观层面的企业无序竞争、内卷严重和效益下滑……
VUCA这个词儿，对世界的叙述，一直有效到2016年。
美国未来学家Jamais Cascio创造了巴尼（BANI：Brittle,易崩塌；Anxious,焦虑感；Nonlinear，非线性，Incomprehensible，不可知）一词。
BANI框架是一个更有助于理解未来的概念。主要体现在以下几个方面：
1、过去不稳定的东西已经不再可靠。比如，一个上游供应商的断供，可能引发全球范围内的生态链上企业的连锁反应，建立在脆弱基础上的企业可能会在一夜之间分崩离析。
2、人们除了感到不确定，还感到更多的焦虑。
3、事情不仅比过去复杂，还遵循非线性系统的逻辑。原因和结果不再是能够预先评估的，我们所知的线性因果链的基本逻辑已经变成非线性的。在非线性环境中，一个小小的决定可能会产生毁灭性的后果。
4、过去模棱两可的东西，在今天看来可能更无法理解。更多的数据，甚至是大数据，可能会适得其反，削弱我们理解世界的能力，使我们很难区分噪声和信号。实际上，不可理解性是“信息过载”的最终状态。
可以说，BANI时代，降本增效已经成为企业的终极命题之一，是企业短期活下去和中长期活得好的关键。
但对于很多企业而言，降本增效并不得要领，反而成了裁员、降薪、缩编、控费的代名词。
虽然简单粗暴又实用，但“既让马儿跑，又让马儿不吃草”的做法并非长久之计。
我们应当树立正确的降本增效理念。
高增长不再，红利期退潮。内卷时代，企业降本增效，究竟如何破局？
我认为，要回答好三个问题：
有哪些本？降哪些本？如何降本？
掌握三大要点：
1.抓住成本的主要矛盾；
2.打造基于端到端流程的全价值链降本能力；
3.将降本增效能力构筑在三个面向的组织上。
1回答有哪些本、降哪些本；2和3回答如何降本。
01
抓住成本的主要矛盾
伟大领袖毛主席曾经在《矛盾论》中教导我们：“在事物的发展过程中，有许多矛盾的存在，其中必有一种是主要矛盾，由于它的存在和发展，规定或影响着其他矛盾的存在和发展……抓住了这个主要矛盾，一切问题就迎刃而解。”
降本增效同样如此。
抓住成本的主要矛盾，可以避免在降本增效过程中南辕北辙、事倍功半，也能够为企业降本增效指明行动的方向。
要想抓住成本的主要矛盾，首先要明确，企业的成本有哪些？
谈起成本，大多数人首先想到的应该是产品成本，但成本远不止如此。
我认为，企业经营层面的成本，是广义的成本概念，至少包含四个方面：
产品成本、运营成本、管理成本和时间成本。
产品成本和运营成本为显性成本。
产品成本的构成包括“料、工、费”等，采购、产业链、市场环境等会影响“料”的价格，人员素质、人员数量、生产能力等会影响“工”的成本，而间接材料、间接人工、机器设备等会影响“费”的高低。
运营成本主要是销售费用、管理费用等期间费用，也属于广义的成本范围。这也是诸多企业在降本过程中首先控制的成本，裁员、降薪、控费等手段层出不穷。
管理成本为半显性半隐性的成本。
管理成本的构成，包括沟通、协调、决策等，企业内部的沟通机制、决策机制和管理水平的高低都会影响管理成本。
时间成本为隐性成本。
时间成本主要考虑到货币的时间价值，和企业的资产负债结构、资本结构等密切相关。
不同行业的企业，成本的主要矛盾会有不同。
对于大部分制造业企业而言，产品成本可能是主要矛盾；
对于很多消费品行业而言，运营成本可能是主要矛盾；
但对服务业而言，管理成本或许才是主要矛盾。而对于金融企业而言，时间成本才是主要矛盾。
要明确成本的主要矛盾以及主要矛盾的主要方面，需要不断打开成本结构。
比如茅台酒，贵州茅台厂家销售价格是1499元（终端零售价格在2900元左右），但茅台酒的生产成本及材料价格只有48元，占3.2%；销售费用46元，占3.1%；管理费用78元，占5.2%；纳税96元，占6.4%；主要费用是经销商的费用495元，占了33.3%。
也就是说，产品成本不是它的主要矛盾。主要矛盾是渠道费用、经销商的费用，剩下的是净利润——736元，占收入的49.1%。
再比如矿泉水。一瓶1.5元的矿泉水，产品的成本只有1分钱，占0.67%；它的费用结构是运营和广告费0.22元，占了14.7%；经销商的费用占了26.7%，0.4元；瓶子、包装费用0.17元，占比11.3%。大头是零售店的费用，面向消费者的终端店的费用，占了33%，0.5元。
厂家的利润13.3%，0.2元。这足以让矿泉水企业赚得盆满钵满。
大家知道，这两年中国首富是农夫山泉的老板，钟睒睒。
为什么？我们总结了一下，可能他做的是有“水分”的生意，有“水分”的生意毛利都高，茅台酒、矿泉水、饮料行业，原材料主要是水。
所以，我们推断，有“水分”的产品，液体的产品，比固体的产品成本低、毛利高，挣钱容易些。因为水的直接成本，总是比较低的。
再比如苹果手机，一部iPhone12，128G配置的售价849美金，成本占了373美金，产品成本是主要矛盾。主要矛盾的主要方面是什么呢？
大家可能认为芯片最贵，其实不是的。
它的成本中，显示屏是最贵的，70美金，占了18.8%，它是主要矛盾的主要方面。所以降成本，首先要抓显示屏，其次才是芯片，58.5美金，占比15.7%，再次是A14处理器，40美元，占比10.7%。这是成本TOP3。
但是芯片又很重要，它有战略重要性，类似于高铁上的“永不松动的螺母”，螺母松动了高铁就很危险，高铁首要的是安全，因为速度快。螺母在高铁总成本中占比其实不高，但很重要。
对于同一企业而言，主要矛盾并不是一成不变的，在企业在不同的发展阶段，主要矛盾和次要矛盾可以相互转化。
当企业发展到一定阶段，产品成本、运营成本的改善空间没那么大了，管理成本、时间成本等就会成为降本增效新的机会点，降本增效的重点逐步由显性成本向隐性成本过渡。
因此，降本增效第一步：分析成本结构，抓住成本的主要矛盾。
主要矛盾抓住了，下一步就要考虑如何解决主要矛盾。
02
打造基于端到端流程的全价值链降本能力
企业在降本增效的过程中，往往会陷入“头痛医头、脚痛医脚”的传统路径中，被过去固有的思维所禁锢。
比如，研发部门只关心产品设计开发，生产部门只注重产品制造，销售部门只关心订单获取，物流部门只关心物流运输，财务部门只关心应收回款……每个部门都在各自的职责范围内想方设法降本增效，但最终出现的结果可能是:个别部门绩效很好,但公司整体的经营绩效却下降了。
这是为什么呢？
这是因为，我们把企业分割成了许多单独的模块，并没有把企业作为一个整体来看待。降本增效往往只是在每一个单独的模块下功夫，没有人关注从客户需求到产品研发、产品生产，到订单获取、订单交付，最后到客户满意的端到端全流程。最终的结果，必然是部分最优而不是整体最优。
因此，降本不能只看“西医”，更要看“中医”。
中医认为，人体是一个有机的整体，构成人体的各个组成部分之间在结构上不可分割，在功能上相互协调、互为补充，在病理上则相互影响。
所谓“牵一发而动全身”，要治病，就要考虑阴阳调和、相生相克，要考虑局部和整体的统一。
降本增效亦是如此。
降本增效是一个系统性工程。降本不是聚焦一个点，而是点、线、面相结合。
罗振宇在2024“时间的朋友”跨年演讲中，提到一句话叫：
成本想要下来，能力需要上去。
那么，降本要拥有什么样的能力呢？
要打造基于端到端流程的全价值链降本能力。
一个产品，从客户需求开始，要经历规划设计、研发、采购、生产制造、销售支持、物流配送、回款、售后服务等多个环节，最终才能让客户满意，实现价值创造。
在此过程中，每个环节都有可能造成资源的浪费、成本的高企。
以产品成本为例，如何降本呢？
谈起产品降本，大多数人的第一反应的降低采购成本，向上游供应商要降本空间、要利润，这对于在供应链上处于优势地位的企业来说，是一种降本的有效手段，但这不是唯一的办法，也不是最好的办法。
产品成本曲线告诉我们，80%的产品成本，在产品构想、设计阶段就已经确定，设计阶段成本确定后，后续降本难度极大。
因此，产品成本主要取决于设计阶段，要从设计源头开展降本。
但这不是设计部门自己的事情。
市场部门需要充分调研客户需求，采购部门考虑原材料的市场情况，生产部门要考虑生产技术和生产能力要求，销售部门考虑定价和客户的接受度等等，最终各部门的诉求点汇总到一起，在公司层面讨论如何在设计阶段降成本，并形成解决方案。
为什么要在公司层面解决？
每个部门都有各自的不同诉求，比如生产部门为了降本，降低了原材料的使用标准，结果导致产品的体验感大打折扣，最终导致销售业绩下滑，反而损害了公司整体利益。
因此，每个部门都应当以公司整体利益为目标，做到端到端流程的全价值链成本最优，而不是以自己部门降本为目标，单个部门成本最优。
各部门需要从公司的整体经营业绩出发，齐心协力，有效协同，挖掘每一个降本机会点，各个击破。
具体而言：
在研发设计方面，一方面要充分评估产品功能和客户需求的契合度，通过“消除”（消除过剩功能等）、“减少”（减少部品数量等）、“变更”（变更构造、变更材料等）等手段，提升产品与客户需求的匹配度，降低无效成本。
比如，特斯拉会通过软件收集用车数据，数据经过分析之后，会反馈到汽车设计中。特斯拉高管彼得·班农说，用户数据显示，特斯拉车主没有使用天窗，所以特斯拉在 Model 3 和 Y 上移除了可移动天窗。
还有，2021年5月，特斯拉移除了 Model 3前座椅腰部支撑件，“几乎没人使用这个功能，那大部分车主都不该负担这个成本，所以我们移除了它。”马斯克说。
另一方面对于规模化生产的产品，要建立研发设计标准化体系。
一要为不同的产品项目或零件使用共通的设计/规格；
二要降低订制项目的数目，以规模经济量，降低制造成本；
三要减少产品复杂度，提升生产效率；
四要降低产品开发难度，减少后端管理成本。
通过研发设计标准化，最终做到“三统一”：物料统一、部件统一和产品统一。
同时，研发设计部门应当通过有效的战略卡位，提高产品的附加值，增强产品的溢价能力。
比如华为手机，通过徕卡拍照、保时捷联名、折叠屏等独特设计，提高了产品的溢价。
在采购方面，可以通过谈判、专业采购基本工具-价格与成本分析等手段降本。
在生产制造方面，不断提高生产技能和升级生产工具，可以提高生产效率，降低制造成本,同时为企业长期发展注入竞争力。
在库存方面，要加强产销预测，全价值链协同降低库存，尽可能地提高存货周转率，缩短存货周转天数。
全球许多著名的公司，都对库存管理格外重视。比如丰田公司以其独特的零库存策略而闻名全球，苹果公司现任首席执行官库克，被称为“库存克星”。他曾坦言：“库存从根本上是邪恶的……库存就像乳制品，没人想买变质的牛奶。”
乔布斯曾直言，聘用库克是因为他想要一个知道如何管理供应链的人。
而库克也没有让乔布斯失望。
库克加入苹果公司之后，其库存天数很快从一个月减少到只有6天。
2023年财报显示，拥有数千个零配件的苹果公司，其2023年存货周转天数不过9.48天。
就端到端全价值链降本而言，马斯克可以说是绝对的大师。马斯克的经典做法如下：
1.质疑需求。他给Space X 员工灌输的企业文化是：要质疑每一条规则。预设每一项要求都很愚蠢，直到他们能证明事实并非如此。比如质疑团队提出的购置需求。NASA在空间站中使用的门闩，一个就要1500美元。Space X的一名工程师改造了浴室隔间门上使用的插销，做出了一种闭锁结构，成本只要30美元。
2.垂直整合供应链，减少外购零部件。不管是火箭还是特斯拉电动汽车，都要尽可能自己生产关键部件，而不是采购独立供应商的数百个零部件后再组装成一辆车。
3.制作材料成本清单图表。制作一张生产特斯拉汽车所用材料的清单图表，记录生产车辆的每个零部件，特斯拉为每个零部件支付了多少钱，以及负责降低该项成本的工程师的名字。
4.降低白痴指数高的零部件成本。马斯克曾说：“如果你做的东西白痴指数很高，那你就是个白痴。”白痴指数，是指某个制成品的价格，除以其基本材料的成本。如果白痴指数很高，说明设计过于复杂，或制造过程效率太低。在猛禽发动机的成本分析中，就是从白痴指数最高的零部件入手，找到有问题的零部件的构成材料，进而找到可以改善的地方，最终在12个月内将每个发动机的成本，从200万美元降到20万美元，降低了90%。
5.减少不必要的零部件数量。如果我们最后没有把一些零部件给捡回来，那就说明我们删得还不够多。在特斯拉生产的过程中，从最开始3万多零部件，最终降低到1万多个。
6.减少车型。这也是压低成本的办法，这样就可以开发更少的模具、减少整体研发与设计成本。Model 3、Model Y 都没有中期改款。马斯克甚至认为，即便特斯拉达到 2000万/年的销量也只需要 10个车型，而目前年销量1010 万辆的丰田，有超过 40个在售车型——不包括雷克萨斯等附属品牌。而在100多年前，福特公司通过流水作业线，将3000多道工序降低为80道，并且只生产一款T型车，不断地降低成本，最终售价为260美元，成为全世界第一辆普通百姓买得起的汽车，美国也自此成为了“车轮上的国度”。
我们有理由相信，马斯克借鉴了福特的智慧，做到了师出福特而胜于福特。
降本是一方面，增效也必不可少。
增效，一方面是效益，一方面是效率。
商业竞争的本质是效率之争。
2018年4月25日，小米在武汉大学发布新品小米6X，在发布会上，雷军宣布：从2018年起，小米向用户承诺，每年整体硬件业务，包括手机和各种生态链产品的综合净利率不超过5%。如超过，我们将把超过5%的部分用合理的方式返还给小米用户。
敢于承诺硬件综合税后净利率永不超过5%，就是小米高效率的证明。
当同行性能、工艺同级甚至配置还不及小米6X的产品，都定价近3000元时，小米还是坚定地紧贴成本，只定了将近一半的价格，1599元。
不光是手机，1万毫安的移动电源，以前定价普遍在200元以上，小米定价69元；主流空气净化器原本定价好几千元，小米把定价拉到了千元以内……
小米在众多领域，都同样以一流的品质、紧贴成本的定价，彻底改变了行业面貌，大大加速了产品普及。
为什么？因为小米始终难以理解，为什么商业运转中间环节的巨大耗损，要让用户买单？于是，小米创始人雷军要推动一场深刻的商业效率革命：把每一份精力都专心投入做好产品，让用户付出的每一分钱都足有所值。
那么，如何实现能力的可复制、可迁移呢？
打造以客户为中心的端到端业务主流程。
通用电气认为：“商业本质上是相关联的端到端流程组成的”。
西门子认为：“端到端流程是股东价值的源泉”。
IBM认为：“商业就是信息驱动的端到端流程管理”。
以标杆公司为例，为客户创造价值的业务主流程只有三个：IPD（集成产品开发）、LTC(从线索到回款)、ITR（从问题到解决）。
IPD以产品需求为起点，经历产品规划、Charter开发、产品开发、上市、生命周期等几个阶段。IPD以流程的形式保证了客户需求，最终能完整地在产品中实现：从产品需求到设计需求的转化，再变成产品规格，落实到产品模块中实现。
这几个阶段，都设置有技术评审点，对需求进行评审。如有必要，还必须及时进行客户验证。
同时，IPD还可以将某一产品的经验教训，传递给其他产品，实现不同产品之间的经验共享，降低成本。
LTC(从线索到回款)，从市场线索出发，贯穿机会、投标、合同订单、制造发货、安装验收、回款全过程。
ITR（从问题到解决），从客户的服务请求出发，到问题解决、客户满意结束。
流程要匹配业务流，反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质。业务中的各关键要素及其管理，要在流程体系内闭环。
将端到端的全价值链降本的关键要素，嵌入到业务主流程，并将关键能力，构筑在流程中，是打造端到端流程的全价值链降本能力的关键所在。
03
将降本增效能力构筑在三个面向的组织上
我们在实践中，还发现一个现象，很多公司的成本居高不下，问题不仅出在业务本身上，还出在组织上：九龙治水，各管一摊，互不协同，运作低效。
所以，降本增效，还要构建运作高效的组织，这个组织的特点是三个面向：面向业务、面向客户、面向一线。
答案永远在现场。
这个现场，就是业务，就是客户，就是一线。
我经常和很多企业创始人讲，当你不知道怎么配置资源，不知道怎么构建组织（构建组织实质上也是配置资源，因为有组织，就要配人、配钱），不知道怎么用人时，你就围绕这个原则，一定不会犯方向错误。
所以，组织建设不在多，而在精，在于能够对准业务、对准客户、对准一线，承载降本能力。
华为就要求，公司的组织，应像眼镜蛇一样，蛇头不断地追随目标摆动，拖动整个蛇身随之而动，相互的关节并不因摆动而不协调。
目标在哪里？自然在业务、在客户、在一线。
因此，组织层面降本，核心在两个方面：
一是通过组织变革，降低我们在第一部分讲到的管理成本，比如沟通、协调、决策成本；
以美的集团为例：2012年，美的进行重大转型之前，整个组织是庞大复杂的。
在美的集团之下，有三个二级产业集团：制冷集团、日电集团、机电装备集团。二级集团之下，还有近20个大小不一的事业部。
两级集团的管理人员，加在一起多达一千七八百号人，多层级、多集团部门、多事业部的组织方式，导致会议多、流程长、协同难，整个组织的控制成本，居高不下。
怎么降本增效？方洪波启动了组织变革。
2012年，美的取消二级集团、精简总部部门、大力整合事业部、成立平台组织，原来两级集团的一千七八百号人，最后只剩200多人。整个美的2.5万管理人员，精简到1.5万人。形成“小集团、大事业部”的组织模式。
这一系列组织变革，使得层级少、部门少、会议少、流程短，整个组织的管控力度在加大，控制成本却大幅降低了。
而在降低决策成本方面，美的也采取了一系列措施。
2012年，美的的组织状态，用方洪波的话形容，就是“感觉像是一拳打在棉花上，一点反应都没有”。整个组织的决策在变慢，有些管理干部在观望、在等待、在看别人怎么动、嘴上说动实际没动。这种缓慢的决策，表现出来是决策成本高，丧失外部机会。
为此，方洪波在整个组织内，推动文化再造，强调“说到做到”，专门在管理层，派发了一篇外部专家写的《为什么说到做不到？》的反面分析文章。那篇文章的复印件上，还可以看到方洪波批注的思考。
随着组织的调整、干部的优化、变革的深入，决策成本大幅下降，快速决策、说到做到、主动变革的文化得到强化。
通过这一系列变革，美的成功降低了管理成本。
二是组织对准业务，参与到端到端的全价值链中，实现业务降本。
流程匹配了业务，反映业务本质。组织要跟着流程走，构建流程化组织，也要对准业务。
基于此，要构建什么样的组织呢？
构建面向业务、面向客户、面向一线的流程化组织，减少内卷。
以财经组织为例，现在很多领先的标杆公司，都构建了COE、BP和SSC的三支柱组织架构。
1）COE（即能力中心）是财经的经线。主要指纵深的专业能力。
面向公司视角开展工作，体现了财经的专业性。比如经营管理、融资、资金、税务、核算与报告等。“经线”组织作为公司专业领域的行管组织，负责制定公司的政策、文件和制度，将公司高层的管理思想、理念在本领域形成可执行、可落地的政策、文件、制度，化“云”为“雨”，使公司的“云”“雨”“沟”形成完整的生态逻辑。
2）BP（业务伙伴）是财经的纬线。定义为面向客户、面向业务、面向一线支撑作战的业务伙伴。主要职责是以作战需求为中心，提供集成解决方案；融监控于服务；守住风险底线，发现风险要举手。支撑作战的同时，保持独立性。面向客户需求，构筑从机会到变现的端到端全流程解决方案能力，助力商业成功。
3）SSC即财经共享组织。不仅有服务功能，还有监控责任，监控重于服务，监控融于服务。保证数据真实、可靠，跟所有业务管理组织脱钩。中央集权，向下扎到根。坚定不移地推行流程管理，坚持在流程中实行全面监控，敢于揭露问题并推动改进，构筑起公司的“大坝”。
很多公司还会设立成本委员会，统一思想、统一决策、统一行动，站在整个公司的视角看降本，实现企业整体的降本增效，避免出现前文讲到的部分最优而非整体最优的困境。
总结下，降本要回答好三个问题：
有哪些本？降哪些本？如何降本？
掌握三大核心要点：
1.抓住成本的主要矛盾（有哪些本？降哪些本）
2.打造基于端到端流程的全价值链降本能力（如何降本）；
3.将降本增效能力构筑在三个面向的组织上（如何降本）。
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
华夏基石e洞察原创，文章仅代表作者本人观点
时光倏忽而逝，2023年已经画上了句号。
如果要评选2023年的年度热词，你认为有哪些？
我认为“降本增效”算一个。
可以预见的是，“降本增效”在2024乃至以后的日子里，仍将会被高频率提及。
1985年,经济学家沃伦·本尼斯和伯顿·纳努斯在《领导者》一书中,首次用“乌卡（VUCA）”一词来描述冷战结束后，世界局势呈现的不稳定、不确定、复杂且形式模糊的状态。
在过去的30多年里，这个总结曾经一针见血。
然而，通过这个滤镜，我们无法再从这个模型中获得最有用的信息。
相反，我们似乎面临着比 VUCA 更大的混乱，比如宏观层面的战争危机和全球暖化，中观层面的行业洗牌和价值链转移，微观层面的企业无序竞争、内卷严重和效益下滑……
VUCA这个词儿，对世界的叙述，一直有效到2016年。
美国未来学家Jamais Cascio创造了巴尼（BANI：Brittle,易崩塌；Anxious,焦虑感；Nonlinear，非线性，Incomprehensible，不可知）一词。
BANI框架是一个更有助于理解未来的概念。主要体现在以下几个方面：
1、过去不稳定的东西已经不再可靠。比如，一个上游供应商的断供，可能引发全球范围内的生态链上企业的连锁反应，建立在脆弱基础上的企业可能会在一夜之间分崩离析。
2、人们除了感到不确定，还感到更多的焦虑。
3、事情不仅比过去复杂，还遵循非线性系统的逻辑。原因和结果不再是能够预先评估的，我们所知的线性因果链的基本逻辑已经变成非线性的。在非线性环境中，一个小小的决定可能会产生毁灭性的后果。
4、过去模棱两可的东西，在今天看来可能更无法理解。更多的数据，甚至是大数据，可能会适得其反，削弱我们理解世界的能力，使我们很难区分噪声和信号。实际上，不可理解性是“信息过载”的最终状态。
可以说，BANI时代，降本增效已经成为企业的终极命题之一，是企业短期活下去和中长期活得好的关键。
但对于很多企业而言，降本增效并不得要领，反而成了裁员、降薪、缩编、控费的代名词。
虽然简单粗暴又实用，但“既让马儿跑，又让马儿不吃草”的做法并非长久之计。
我们应当树立正确的降本增效理念。
高增长不再，红利期退潮。内卷时代，企业降本增效，究竟如何破局？
我认为，要回答好三个问题：
有哪些本？降哪些本？如何降本？
掌握三大要点：
1.抓住成本的主要矛盾；
2.打造基于端到端流程的全价值链降本能力；
3.将降本增效能力构筑在三个面向的组织上。
1回答有哪些本、降哪些本；2和3回答如何降本。
01
抓住成本的主要矛盾
降本增效同样如此。
抓住成本的主要矛盾，可以避免在降本增效过程中南辕北辙、事倍功半，也能够为企业降本增效指明行动的方向。
要想抓住成本的主要矛盾，首先要明确，企业的成本有哪些？
谈起成本，大多数人首先想到的应该是产品成本，但成本远不止如此。
我认为，企业经营层面的成本，是广义的成本概念，至少包含四个方面：
产品成本、运营成本、管理成本和时间成本。
产品成本和运营成本为显性成本。
产品成本的构成包括“料、工、费”等，采购、产业链、市场环境等会影响“料”的价格，人员素质、人员数量、生产能力等会影响“工”的成本，而间接材料、间接人工、机器设备等会影响“费”的高低。
运营成本主要是销售费用、管理费用等期间费用，也属于广义的成本范围。这也是诸多企业在降本过程中首先控制的成本，裁员、降薪、控费等手段层出不穷。
管理成本为半显性半隐性的成本。
管理成本的构成，包括沟通、协调、决策等，企业内部的沟通机制、决策机制和管理水平的高低都会影响管理成本。
时间成本为隐性成本。
时间成本主要考虑到货币的时间价值，和企业的资产负债结构、资本结构等密切相关。
不同行业的企业，成本的主要矛盾会有不同。
对于大部分制造业企业而言，产品成本可能是主要矛盾；
对于很多消费品行业而言，运营成本可能是主要矛盾；
但对服务业而言，管理成本或许才是主要矛盾。而对于金融企业而言，时间成本才是主要矛盾。
要明确成本的主要矛盾以及主要矛盾的主要方面，需要不断打开成本结构。
比如茅台酒，贵州茅台厂家销售价格是1499元（终端零售价格在2900元左右），但茅台酒的生产成本及材料价格只有48元，占3.2%；销售费用46元，占3.1%；管理费用78元，占5.2%；纳税96元，占6.4%；主要费用是经销商的费用495元，占了33.3%。
也就是说，产品成本不是它的主要矛盾。主要矛盾是渠道费用、经销商的费用，剩下的是净利润——736元，占收入的49.1%。
再比如矿泉水。一瓶1.5元的矿泉水，产品的成本只有1分钱，占0.67%；它的费用结构是运营和广告费0.22元，占了14.7%；经销商的费用占了26.7%，0.4元；瓶子、包装费用0.17元，占比11.3%。大头是零售店的费用，面向消费者的终端店的费用，占了33%，0.5元。
厂家的利润13.3%，0.2元。这足以让矿泉水企业赚得盆满钵满。
大家知道，这两年中国首富是农夫山泉的老板，钟睒睒。
为什么？我们总结了一下，可能他做的是有“水分”的生意，有“水分”的生意毛利都高，茅台酒、矿泉水、饮料行业，原材料主要是水。
所以，我们推断，有“水分”的产品，液体的产品，比固体的产品成本低、毛利高，挣钱容易些。因为水的直接成本，总是比较低的。
再比如苹果手机，一部iPhone12，128G配置的售价849美金，成本占了373美金，产品成本是主要矛盾。主要矛盾的主要方面是什么呢？
大家可能认为芯片最贵，其实不是的。
它的成本中，显示屏是最贵的，70美金，占了18.8%，它是主要矛盾的主要方面。所以降成本，首先要抓显示屏，其次才是芯片，58.5美金，占比15.7%，再次是A14处理器，40美元，占比10.7%。这是成本TOP3。
但是芯片又很重要，它有战略重要性，类似于高铁上的“永不松动的螺母”，螺母松动了高铁就很危险，高铁首要的是安全，因为速度快。螺母在高铁总成本中占比其实不高，但很重要。
对于同一企业而言，主要矛盾并不是一成不变的，在企业在不同的发展阶段，主要矛盾和次要矛盾可以相互转化。
当企业发展到一定阶段，产品成本、运营成本的改善空间没那么大了，管理成本、时间成本等就会成为降本增效新的机会点，降本增效的重点逐步由显性成本向隐性成本过渡。
因此，降本增效第一步：分析成本结构，抓住成本的主要矛盾。
主要矛盾抓住了，下一步就要考虑如何解决主要矛盾。
02
打造基于端到端流程的全价值链降本能力
比如，研发部门只关心产品设计开发，生产部门只注重产品制造，销售部门只关心订单获取，物流部门只关心物流运输，财务部门只关心应收回款……每个部门都在各自的职责范围内想方设法降本增效，但最终出现的结果可能是:个别部门绩效很好,但公司整体的经营绩效却下降了。
这是为什么呢？
这是因为，我们把企业分割成了许多单独的模块，并没有把企业作为一个整体来看待。降本增效往往只是在每一个单独的模块下功夫，没有人关注从客户需求到产品研发、产品生产，到订单获取、订单交付，最后到客户满意的端到端全流程。最终的结果，必然是部分最优而不是整体最优。
因此，降本不能只看“西医”，更要看“中医”。
中医认为，人体是一个有机的整体，构成人体的各个组成部分之间在结构上不可分割，在功能上相互协调、互为补充，在病理上则相互影响。
所谓“牵一发而动全身”，要治病，就要考虑阴阳调和、相生相克，要考虑局部和整体的统一。
降本增效亦是如此。
降本增效是一个系统性工程。降本不是聚焦一个点，而是点、线、面相结合。
罗振宇在2024“时间的朋友”跨年演讲中，提到一句话叫：
成本想要下来，能力需要上去。
那么，降本要拥有什么样的能力呢？
要打造基于端到端流程的全价值链降本能力。
一个产品，从客户需求开始，要经历规划设计、研发、采购、生产制造、销售支持、物流配送、回款、售后服务等多个环节，最终才能让客户满意，实现价值创造。
在此过程中，每个环节都有可能造成资源的浪费、成本的高企。
以产品成本为例，如何降本呢？
谈起产品降本，大多数人的第一反应的降低采购成本，向上游供应商要降本空间、要利润，这对于在供应链上处于优势地位的企业来说，是一种降本的有效手段，但这不是唯一的办法，也不是最好的办法。
产品成本曲线告诉我们，80%的产品成本，在产品构想、设计阶段就已经确定，设计阶段成本确定后，后续降本难度极大。
因此，产品成本主要取决于设计阶段，要从设计源头开展降本。
但这不是设计部门自己的事情。
市场部门需要充分调研客户需求，采购部门考虑原材料的市场情况，生产部门要考虑生产技术和生产能力要求，销售部门考虑定价和客户的接受度等等，最终各部门的诉求点汇总到一起，在公司层面讨论如何在设计阶段降成本，并形成解决方案。
为什么要在公司层面解决？
每个部门都有各自的不同诉求，比如生产部门为了降本，降低了原材料的使用标准，结果导致产品的体验感大打折扣，最终导致销售业绩下滑，反而损害了公司整体利益。
因此，每个部门都应当以公司整体利益为目标，做到端到端流程的全价值链成本最优，而不是以自己部门降本为目标，单个部门成本最优。
各部门需要从公司的整体经营业绩出发，齐心协力，有效协同，挖掘每一个降本机会点，各个击破。
具体而言：
在研发设计方面，一方面要充分评估产品功能和客户需求的契合度，通过“消除”（消除过剩功能等）、“减少”（减少部品数量等）、“变更”（变更构造、变更材料等）等手段，提升产品与客户需求的匹配度，降低无效成本。
比如，特斯拉会通过软件收集用车数据，数据经过分析之后，会反馈到汽车设计中。特斯拉高管彼得·班农说，用户数据显示，特斯拉车主没有使用天窗，所以特斯拉在 Model 3 和 Y 上移除了可移动天窗。
还有，2021年5月，特斯拉移除了 Model 3前座椅腰部支撑件，“几乎没人使用这个功能，那大部分车主都不该负担这个成本，所以我们移除了它。”马斯克说。
另一方面对于规模化生产的产品，要建立研发设计标准化体系。
一要为不同的产品项目或零件使用共通的设计/规格；
二要降低订制项目的数目，以规模经济量，降低制造成本；
三要减少产品复杂度，提升生产效率；
四要降低产品开发难度，减少后端管理成本。
通过研发设计标准化，最终做到“三统一”：物料统一、部件统一和产品统一。
同时，研发设计部门应当通过有效的战略卡位，提高产品的附加值，增强产品的溢价能力。
比如华为手机，通过徕卡拍照、保时捷联名、折叠屏等独特设计，提高了产品的溢价。
在采购方面，可以通过谈判、专业采购基本工具-价格与成本分析等手段降本。
在生产制造方面，不断提高生产技能和升级生产工具，可以提高生产效率，降低制造成本,同时为企业长期发展注入竞争力。
在库存方面，要加强产销预测，全价值链协同降低库存，尽可能地提高存货周转率，缩短存货周转天数。
全球许多著名的公司，都对库存管理格外重视。比如丰田公司以其独特的零库存策略而闻名全球，苹果公司现任首席执行官库克，被称为“库存克星”。他曾坦言：“库存从根本上是邪恶的……库存就像乳制品，没人想买变质的牛奶。”
乔布斯曾直言，聘用库克是因为他想要一个知道如何管理供应链的人。
而库克也没有让乔布斯失望。
库克加入苹果公司之后，其库存天数很快从一个月减少到只有6天。
2023年财报显示，拥有数千个零配件的苹果公司，其2023年存货周转天数不过9.48天。
就端到端全价值链降本而言，马斯克可以说是绝对的大师。马斯克的经典做法如下：
1.质疑需求。他给Space X 员工灌输的企业文化是：要质疑每一条规则。预设每一项要求都很愚蠢，直到他们能证明事实并非如此。比如质疑团队提出的购置需求。NASA在空间站中使用的门闩，一个就要1500美元。Space X的一名工程师改造了浴室隔间门上使用的插销，做出了一种闭锁结构，成本只要30美元。
2.垂直整合供应链，减少外购零部件。不管是火箭还是特斯拉电动汽车，都要尽可能自己生产关键部件，而不是采购独立供应商的数百个零部件后再组装成一辆车。
3.制作材料成本清单图表。制作一张生产特斯拉汽车所用材料的清单图表，记录生产车辆的每个零部件，特斯拉为每个零部件支付了多少钱，以及负责降低该项成本的工程师的名字。
4.降低白痴指数高的零部件成本。马斯克曾说：“如果你做的东西白痴指数很高，那你就是个白痴。”白痴指数，是指某个制成品的价格，除以其基本材料的成本。如果白痴指数很高，说明设计过于复杂，或制造过程效率太低。在猛禽发动机的成本分析中，就是从白痴指数最高的零部件入手，找到有问题的零部件的构成材料，进而找到可以改善的地方，最终在12个月内将每个发动机的成本，从200万美元降到20万美元，降低了90%。
5.减少不必要的零部件数量。如果我们最后没有把一些零部件给捡回来，那就说明我们删得还不够多。在特斯拉生产的过程中，从最开始3万多零部件，最终降低到1万多个。
6.减少车型。这也是压低成本的办法，这样就可以开发更少的模具、减少整体研发与设计成本。Model 3、Model Y 都没有中期改款。马斯克甚至认为，即便特斯拉达到 2000万/年的销量也只需要 10个车型，而目前年销量1010 万辆的丰田，有超过 40个在售车型——不包括雷克萨斯等附属品牌。而在100多年前，福特公司通过流水作业线，将3000多道工序降低为80道，并且只生产一款T型车，不断地降低成本，最终售价为260美元，成为全世界第一辆普通百姓买得起的汽车，美国也自此成为了“车轮上的国度”。
我们有理由相信，马斯克借鉴了福特的智慧，做到了师出福特而胜于福特。
降本是一方面，增效也必不可少。
增效，一方面是效益，一方面是效率。
商业竞争的本质是效率之争。
2018年4月25日，小米在武汉大学发布新品小米6X，在发布会上，雷军宣布：从2018年起，小米向用户承诺，每年整体硬件业务，包括手机和各种生态链产品的综合净利率不超过5%。如超过，我们将把超过5%的部分用合理的方式返还给小米用户。
敢于承诺硬件综合税后净利率永不超过5%，就是小米高效率的证明。
当同行性能、工艺同级甚至配置还不及小米6X的产品，都定价近3000元时，小米还是坚定地紧贴成本，只定了将近一半的价格，1599元。
不光是手机，1万毫安的移动电源，以前定价普遍在200元以上，小米定价69元；主流空气净化器原本定价好几千元，小米把定价拉到了千元以内……
小米在众多领域，都同样以一流的品质、紧贴成本的定价，彻底改变了行业面貌，大大加速了产品普及。
为什么？因为小米始终难以理解，为什么商业运转中间环节的巨大耗损，要让用户买单？于是，小米创始人雷军要推动一场深刻的商业效率革命：把每一份精力都专心投入做好产品，让用户付出的每一分钱都足有所值。
那么，如何实现能力的可复制、可迁移呢？
打造以客户为中心的端到端业务主流程。
通用电气认为：“商业本质上是相关联的端到端流程组成的”。
西门子认为：“端到端流程是股东价值的源泉”。
IBM认为：“商业就是信息驱动的端到端流程管理”。
以标杆公司为例，为客户创造价值的业务主流程只有三个：IPD（集成产品开发）、LTC(从线索到回款)、ITR（从问题到解决）。
IPD以产品需求为起点，经历产品规划、Charter开发、产品开发、上市、生命周期等几个阶段。IPD以流程的形式保证了客户需求，最终能完整地在产品中实现：从产品需求到设计需求的转化，再变成产品规格，落实到产品模块中实现。
这几个阶段，都设置有技术评审点，对需求进行评审。如有必要，还必须及时进行客户验证。
同时，IPD还可以将某一产品的经验教训，传递给其他产品，实现不同产品之间的经验共享，降低成本。
LTC(从线索到回款)，从市场线索出发，贯穿机会、投标、合同订单、制造发货、安装验收、回款全过程。
ITR（从问题到解决），从客户的服务请求出发，到问题解决、客户满意结束。
流程要匹配业务流，反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质。业务中的各关键要素及其管理，要在流程体系内闭环。
将端到端的全价值链降本的关键要素，嵌入到业务主流程，并将关键能力，构筑在流程中，是打造端到端流程的全价值链降本能力的关键所在。
03
将降本增效能力构筑在三个面向的组织上
所以，降本增效，还要构建运作高效的组织，这个组织的特点是三个面向：面向业务、面向客户、面向一线。
答案永远在现场。
这个现场，就是业务，就是客户，就是一线。
我经常和很多企业创始人讲，当你不知道怎么配置资源，不知道怎么构建组织（构建组织实质上也是配置资源，因为有组织，就要配人、配钱），不知道怎么用人时，你就围绕这个原则，一定不会犯方向错误。
所以，组织建设不在多，而在精，在于能够对准业务、对准客户、对准一线，承载降本能力。
华为就要求，公司的组织，应像眼镜蛇一样，蛇头不断地追随目标摆动，拖动整个蛇身随之而动，相互的关节并不因摆动而不协调。
目标在哪里？自然在业务、在客户、在一线。
因此，组织层面降本，核心在两个方面：
一是通过组织变革，降低我们在第一部分讲到的管理成本，比如沟通、协调、决策成本；
以美的集团为例：2012年，美的进行重大转型之前，整个组织是庞大复杂的。
在美的集团之下，有三个二级产业集团：制冷集团、日电集团、机电装备集团。二级集团之下，还有近20个大小不一的事业部。
两级集团的管理人员，加在一起多达一千七八百号人，多层级、多集团部门、多事业部的组织方式，导致会议多、流程长、协同难，整个组织的控制成本，居高不下。
怎么降本增效？方洪波启动了组织变革。
2012年，美的取消二级集团、精简总部部门、大力整合事业部、成立平台组织，原来两级集团的一千七八百号人，最后只剩200多人。整个美的2.5万管理人员，精简到1.5万人。形成“小集团、大事业部”的组织模式。
这一系列组织变革，使得层级少、部门少、会议少、流程短，整个组织的管控力度在加大，控制成本却大幅降低了。
而在降低决策成本方面，美的也采取了一系列措施。
2012年，美的的组织状态，用方洪波的话形容，就是“感觉像是一拳打在棉花上，一点反应都没有”。整个组织的决策在变慢，有些管理干部在观望、在等待、在看别人怎么动、嘴上说动实际没动。这种缓慢的决策，表现出来是决策成本高，丧失外部机会。
为此，方洪波在整个组织内，推动文化再造，强调“说到做到”，专门在管理层，派发了一篇外部专家写的《为什么说到做不到？》的反面分析文章。那篇文章的复印件上，还可以看到方洪波批注的思考。
随着组织的调整、干部的优化、变革的深入，决策成本大幅下降，快速决策、说到做到、主动变革的文化得到强化。
通过这一系列变革，美的成功降低了管理成本。
二是组织对准业务，参与到端到端的全价值链中，实现业务降本。
流程匹配了业务，反映业务本质。组织要跟着流程走，构建流程化组织，也要对准业务。
基于此，要构建什么样的组织呢？
构建面向业务、面向客户、面向一线的流程化组织，减少内卷。
以财经组织为例，现在很多领先的标杆公司，都构建了COE、BP和SSC的三支柱组织架构。
1）COE（即能力中心）是财经的经线。主要指纵深的专业能力。
面向公司视角开展工作，体现了财经的专业性。比如经营管理、融资、资金、税务、核算与报告等。“经线”组织作为公司专业领域的行管组织，负责制定公司的政策、文件和制度，将公司高层的管理思想、理念在本领域形成可执行、可落地的政策、文件、制度，化“云”为“雨”，使公司的“云”“雨”“沟”形成完整的生态逻辑。
2）BP（业务伙伴）是财经的纬线。定义为面向客户、面向业务、面向一线支撑作战的业务伙伴。主要职责是以作战需求为中心，提供集成解决方案；融监控于服务；守住风险底线，发现风险要举手。支撑作战的同时，保持独立性。面向客户需求，构筑从机会到变现的端到端全流程解决方案能力，助力商业成功。
3）SSC即财经共享组织。不仅有服务功能，还有监控责任，监控重于服务，监控融于服务。保证数据真实、可靠，跟所有业务管理组织脱钩。中央集权，向下扎到根。坚定不移地推行流程管理，坚持在流程中实行全面监控，敢于揭露问题并推动改进，构筑起公司的“大坝”。
很多公司还会设立成本委员会，统一思想、统一决策、统一行动，站在整个公司的视角看降本，实现企业整体的降本增效，避免出现前文讲到的部分最优而非整体最优的困境。
总结下，降本要回答好三个问题：
有哪些本？降哪些本？如何降本？
掌握三大核心要点：
1.抓住成本的主要矛盾（有哪些本？降哪些本）
2.打造基于端到端流程的全价值链降本能力（如何降本）；
3.将降本增效能力构筑在三个面向的组织上（如何降本）。
