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2024年，十大经营计划务实
发布时间：2024-04-02 16:05 文章来源： 华夏基石e洞察 作者:苗兆光 点击：次
文 / 苗兆光，博士，华夏基石首席导师战略及组织专家，《企业成长导航》作者之一
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据华夏基石e洞察视频号“百家管理讲谈”第5期苗兆光博士《2024年度经营计划的十个关键点》主题分享整理
很高兴在此分享我对年度经营计划的一些看法。目前，大部分企业下一年度经营计划的制定已经到了中后期，这次直播主要是为了和老朋友们交流一下，我在制定年度经营计划和预算过程中的一些体会。
2024年，我们在做年度经营计划的时候应该怎么定调？要有什么样的假设和前提？要怎样假设当前的环境？前几年，尤其是在2020-2022年，我们把环境的主要特征定义为“不确定”。所谓的不确定，主要是指企业的经营不连续，有可能会受到一些公共卫生政策的影响，甚至随时有被打断的危险。加上中美“脱钩”的趋势，很多出口企业在国外市场的发展受阻。此外，还有一些技术变量是看不清的。在这种情况下，我们的建议是，企业在经营方面要保守。所谓的保守，就是保存核心，巩固核心客户、核心资源和核心员工。希望企业在保守经营的情况下，不断地对环境给予观察和试探。
2023年，我们经历了一整年的正常经营。这个时候可以看到，大部分不确定的因素已经变得确定了。也可以预见，中美之间的冲突和所谓的脱钩不会是完全和彻底的，而是会存在一定的界限。这些政策已经越来越成为一种现实，当然也包括技术在内。我们已经看到了Chat GTP等新生技术的诞生，它们所带来的变化并不是颠覆性的。尽管过去若干年我们一直在强调颠覆，但是到目前为止，新兴技术对产业的颠覆，并不会突如其来，它还是为我们留下了一定的学习空间。
也就是说，过去我们认为不确定的因素，现在很多已经确定。这个时候，再来谈“不确定”，实际是内心不完全变化。比如说，增长的速度放缓。尽管以前的环境支持高速增长，但是当前已进入了低速增长阶段。在这种情况下，还在期待着爆发性的机会，其实是难以接受低速增长的现实而已。
01
2024年环境特征：供给过剩，需求不足
基于这样的环境判断，我认为2024年我们面临的最大的环境特征，可能就是供给过剩，需求不足。
从改革开放至今，在长达几十年的时间内，我们处于一个大的建设周期当中。所谓大的建设周期，就是国门打开以后，跟西方国家在技术的发达程度上产生了巨大的势能差。当技术、资金都流过来，中国在参与市场竞争的过程中，大市场、大规模制造的优势呈现了爆发态势。加上世界市场的对华开放，从客观上推动了经济的发展进入了“黄金期”，从而形成了我国特有的大建设周期，并且一直呈上升趋势。
但是近几年，大建设周期已经结束，各行各业进入了连续发展期。
什么是“连续发展期”？比如，原来大家都没有想到，我们能那么快地拥有私家车和住房，但是几乎在短短几年间，大部分家庭都有了小轿车，我国家用汽车的覆盖率有了十分迅猛的增长。住房的普及率也很高，人们纷纷从蜗居状态过渡到了“汽车洋房”的生活。这个过程就需要从无到有的建设。
以前，我们的产能是围绕着大建设来配置的，包括进入海外市场，都是以这种低成本的方式实现的，海外市场也因此享受到了中国发展的收益，因为它同样是一个巨大的“填坑”过程。以上都存在建设周期。
但是现在，各行各业出现了饱和，就必然会进入连续发展周期，也必然会导致出现需求不足、供给过剩的特征。
尤其是“口罩”三年，掩盖了企业转型的需求，认为“不连续”才是经营的特征。但是到了2023年，企业经营转型的需求开始变得强烈，大多数企业都意识到，现在已经进入了一个竞争加剧、低增长和微利的时代。
当然，也有企业表现出了信心不足的倾向。以我对企业家们的了解，他们信心不足更多是因为资金、资源不知道投向哪里。按道理来说，企业家有了低成本的资源之后，主要是看机会，只要有机会，他就一定会被发动起来。但是当前，当企业家觉得机会无法把握，就会陷入不知道向哪里投资的迷茫。或者说，很多时候，企业家觉得所看到的领域都不值得投入。为什么呢？因为以前赚钱很容易，现在再投入，风险很高，营利情况可能大不如前，或者说，达不到所期待的目标，机会就变得不足够诱人了。
而且，这些现象可能不会是暂时的，将会是一种长期的存在。日本和韩国在漫长周期内的经历，可能我们同样要面对。这就意味着，在环境转换的过程中，企业必须要转变增长方式和经营方式，也意味着从理念到行动，都要做系统性的转变。
要知道，我们原来所面临的是大系统环境下的高速增长，企业的年度增长不会低于20%。但是现在，大系统没有增长，这个时候，企业的经营方式和经营结构都需要调整。
因此，我把2024年称为“转轨之年”，即增长的轨道和增长的方式需要调整。
02
2024年的策略主题：转轨、效率、创新
基于上述背景，我认为，2024年企业策略的主题词有三个：第一，转轨；第二，效率；第三，创新。
（一）转轨
什么是转轨？即大环境发生变化，经营的观念需要调整。
1.从“增长即经营”到“超越增长的追求”
以前的经营观念是经济增长，谈到企业经营，必然绕不开经营增长。所以，大家在着手制定年度经营计划的时候，首先就要确定增长的幅度。这一条不能确定，其他一切都免谈。这种以增长为核心的经营思想，导致了内部资源也是以增量的方式来配置的，即按照预计增长的幅度来决定增加多少资源。其分享也是以增量为原则的，所以，增长即经营。
在这样的观念之下，企业都会把资源配置到显而易见的机会上。也就是说，企业唯有在看到增长机会的时候，才能把资源动员起来——这是造成企业经营短视的“始作俑者”。
为什么这几年开始提倡长期主义？事实上，显而易见的机会是很难看到的。所以，我们的经营观可能要从“增长即经营”调整到超越增长的追求。这并不意味着增长不重要，但是我们要在增长之上建立更高的目标，否则，资源就无法配置。
举个例子。我们在与一些医疗企业沟通的时候发现，如果把资源全部指向短期目标，就会有很多问题无法解决。比如说，医疗行业开始带量采购，以后，还要进行反向集采。这个时候，我们眼前所能看到的机会都是在价格的下行通道上。
我在韩国与一些企业交流，他们都觉得中国医疗市场的吸引力不够，因为盈利的可能性太低。在这种情况下，我们怎样配置资源？虽然存在一些显而易见的机会，但有很多产品的变量，或者集采的政策，都会影响这个机会。
因为短期的机会都是很“薄”的，它甚至直接阻碍了我们发现并看清长期的机会。在这种情况下，企业就要有更高的追求，才能较好地配置资源。
比如，对医疗企业来说，疾病本身是一个重要的变量，人群的划分也是一个重要的变量。其中，一个最重要的长期变量是老龄化，它导致了医疗资源难以平衡。也就是说，我国医疗资源的配置方式不能满足日渐老龄化的要求，这可能是一个长期问题。
在长期的问题里面，当结构发生变化，企业怎样引导自身的资源配置？我们知道，短期机会并不是以盈利和增长为出发点的，而围绕着产业的变局和社会问题来配置资源的方式，其实是要求企业超越增长。
所以，只要是核心需求，比如老龄化的趋势，它的变化其实是稳定的——在早50年前，老龄化的“种子”就已经生根了。因此，如果能把这一类需求当成事业的根基，企业的经营就会比较扎实。我所鼓励的，并不是企业不考虑增长，而是要站在超越增长的角度来思考问题。
2.从“以竞争为基点”到“以顾客为基点”
中国的大多数企业过去都是以竞争为基点的。定战略、定策略，不会着力于最大限度地满足客户需求，而是追求比竞争对手做得好。所以，中国企业非常擅长打消耗战，其经营理念基本上是以竞争为主导，把顾客当成次要变量，竞争才是主要变量，要紧盯着竞争对手打。他们的策略，就是要对标竞争对手，反应更快、速度更快；成本更低、质量更优。只有这样，才能够赚到钱。
这种策略的基础是什么？是以打击竞争对手为第一基点，以满足客户需求为第二基点的。如果是一个上升的行业，或者处在行业上升期，只要超越竞争对手，企业迟早都是获胜者。在一个上升期的产业，胜者为王。
反之，如果企业处在一个低增长的行业，甚至是下行行业，获胜了又能怎样？紧盯着竞争对手打，就很有可能跟它一起“留级”。所以，在低增长的阶段，以顾客价值为中心，在技术进步的条件下，我们有哪些新的可能性，能为客户带来更高的价值？就是要把竞争对手当成干扰变量，把差异化当成最主要的竞争策略。即，在低增长时代，企业要转换方式，走出一条与竞争对手不同的路。
最近，很多公众号文章都在强调总成本战略是企业最优先的战略，认为行业内的TOP 1企业一定是总成本领先的，只有行业第二才做差异化。其实这些“理论”对企业形成了误导——竞争的本质只能是差异化。因为竞争的核心是避免竞争，它本质上是要实现跟别人不同。怎么实现这种不同？就是要从客户价值出发。
典型的例子就是，苹果是世界级领军企业，其战略的基点、策略的基点也与别人不同，它不会跟别人做同样的事。从苹果的发展战略可以看出，“行业的TOP 1一定会采取低成本战略”是很容易证伪的。
3.从“风口利润”到“经营、管理利润”
企业要从在熟悉的领域拿风口利润，转移到追求经营利润和管理利润。所谓风口利润，就是行业在机会扩张的时候，谁先进入，谁就能拿到利润。过去，在行业急剧扩张的情况下，存在大量的风口利润，企业很容易在里面分一大杯“羹”。
但是在低增长和供给过剩的时代，竞争变得越发激烈。这个时候，关键就是如何向管理要利润。同样的产品，你的成本比竞争对手更低，对客户价值的实现比竞争对手更精准，效率更高，研发周期更快，或者针对顾客需求，产品上市的时间更短，都能产生管理利润。尤其是成熟市场的企业，比如丰田，其利润更多体现于管理，并且盈利的空间巨大。
当然，传统的管理理论强调，经营大于管理，认为管理一旦超越了经营，企业就会走向穷途。类似的观点并不正确。事实上，在中国的企业家当中，脑子里缺生意的人并不在少数，大部分人对生意的理解还存在困难，也不能把大多数人有效地组织起来，帮助自己实现经济意图。从这个意义上讲，对于大多数的企业而言，并不存在管理过度的问题，问题恰恰在于管理的不足。
（二）效率
我们知道，在存量市场上，以效率获胜非常关键。很多企业的管理过于粗放，奉行拿来主义，以为引入一套管理系统就等于万事大吉。实际上在消化这些系统的过程中，他们也付出了很大的代价。包括看市场，要摸石头过河，成本控制和质量控制一团糟。基于这样的现状，饱和的市场或者供给过剩的市场为我们留下的经营空间就不会太大。
因此，这个时候重点在于提高效率。比如，经营企业要评估自己的渠道是不是最有效率？同样，供应链是不是最有效率？研发是不是最有效率？要在总体层面衡量我们的效率，在经营环节、在管理领域，则更要主张精益管理。
所谓精益管理，就是对市场研究得更精准，市场的细分也更精准。包括策略上更为精准，对竞争对手，对顾客均有充分地研究；策略的指向也更精准，没有那么多的冗余和浪费；计划要做得精准；控制和资源投放也要更精准，等等。
过去，我们在学习和引入数字化、智能化等概念的时候，习惯于先从外面导入一套系统，先把它“僵化”“固化”下来。但现在，这些技术、手段要服务于提高效率。企业要首先衡量效率浪费在哪些地方，从而实现在导入一些新系统的时候，能够抵达“服务于效率”这个本质。
（三）创新
当存量做不下去的时候，增量从哪里来？需要去创造新的价值。德鲁克的经典理论指出，创新和营销是市场和企业的两个基本功能。以前我们对此没有体会，似乎活得也很好。但现在的情况是：我们跟别人做一样的产品，只能一直保持在低利润或微利状态，只能加速内卷。我们要围绕着客户价值创造增量的市场，创造新的价值，所以，和别人做不同的事情就成了重点。
在未来的一段时间，创新会成为中国企业的主题词。
03
落实经营思想“转轨”：年度经营计划是最好的抓手
企业需要转轨，相应的经营观应该怎样调整？
（一）思想需要转化为行动
任何伟大的理念和设想都需要转化为“资源怎么配置、行动计划、评价考核、激励分配”，否则理想只能停留在高层。企业家和管理高层想问题都是宏观的，都在抽象的理念层面。而我所强调的转轨、效率和创新，都要从经营思想层面出发，将其具体落实到员工的行动，否则一切都是没有意义的。
我以前做咨询曾遇到这样的困扰：跟企业家沟通的过程很顺畅，双方大有相见恨晚、一拍即合的感觉，但是一个月以后再去造访，企业依然故我，一切都停留在老板的话语里，没有落实于员工的具体行动。所以，把思想层面的东西真正转化为员工的行动，才是真正意义上的转化。
对于员工来说，那些伟大的理念和设想并没有什么用，他真正需要的是资源怎样配置到他。考核和评价最终也要落实到企业怎样重新定义员工的工作和行为，否则，再伟大的思想也是空想。我们相信，大多数企业家和高层管理者对转轨都是有一定认识的，关键在于，大家能不能在行动层面做出调整。
（二）整体需要转化为局部
高成果是整体协作的结果，高层对整体承担责任，中基层都以个体方式存在于局部，不会天然具有系统思考能力和协作意愿，必须解决整体与局部的鸿沟。所以，思想要转化为行动，要求企业家和高层管理者必须要有整体的思考，它是一个整体上的总的行为。对于企业而言，整体产生的才是结果，局部创造的只是过程。个别部门一枝独秀，对企业的总体收益并不会产生实质性的帮助。当然，高层所思考的总体，也是由企业内部的每一个局部组合、结构而成的。
（三）人的心智需要被动员
企业成功的资源是“人”的心智，战略的行动需要心智资源的动员。比如制定战略。员工的思想、心智资源如果不能被动员起来，在任何时候，任何伟大的设想都不会有他的参与。员工需要被动员起来，才能帮助企业家和高层管理团队把他们的想法落实、落地，并由高管团队把它系统地管理起来。
（四）“转轨”需要被系统地管理
在当前环境大转折的背景下，企业需要打破惯性，同时还要在现实经营和“转轨”之间寻找空间，把“转轨”系统地管理起来。其实，组织内部唯一的流程就是年度经营计划管理，企业需要“做好、管好”年度经营计划与预算。在这个过程当中，一定要把环境变化所导致的高层经营意图的转变，通过一系列活动，转化为员工的行为，转化为企业的政策和资源配置方式。我们将其称为转轨。
转轨的过程，最难处理的在于打破惯性。组织的惯性非常强韧，因为高层都经历过以往经营思想的驯化，员工的技能也是在原有的轨道下培养的，相关的政策当然也会与之配套。在这种情况下，如何转轨？如何做系统管理？
另外，企业的转轨不同于火车的变轨，有扳道工在某个点上扳动铁轨即可，而且火车也可根据需要停下来。企业的转轨是一个连续的过程，任何作业都不能停下来，现实的经营还得继续，才能为转轨、变革留下空间。在哪些意义上要向现实妥协？又在哪些意义上要瞄准转轨开展活动？其节奏以及两者之间该如何平衡？
04
做“年度经营计划”的十个关键点
鉴于如上一些问题，我认为，做年度经营计划至少囊括了十个关键点（环节），需要下工夫去特别关注。
（一）开好战略务虚会，提出有质量的战略问题
在启动经营会议之前，首先要组织召开战略务虚会。这是一个必要的环节，也是我一直强调的。
1. 战略是对机会和能力的平衡
务虚会为什么重要？定战略最重要的不是确定多元化、单一化，或是专业化，而是要实现机会和能力的平衡。企业只要看到了机会，而且这个机会足够大，足够有成长性，足够没有竞争，足够“蓝海”，企业哪怕暂时不具备相应的能力也要“大干快上”。等我们逐步把能力建起来，在形成了强大的能力之后，还可以应对其他机会——能力能够帮助我们应对更多的机会。所以，做战略的本质不是多元化和专业化的选择，而是机会和能力的平衡。
什么是能力？能力在一定程度上是资源的反映，其中最重要的是员工的心智资源。所谓心智资源，就是员工的知识储备、经验储备，以及他从内心出发愿意为公司做出贡献。
有心智资源的人和没有心智资源的人是不一样的，这一点非常重要。所以，我们在做战略，做年度经营计划之前，一定要有一个充分动员员工心智资源的过程。唯有经历了这样的过程，才能够在我们的能力边界上定义能做什么，怎么做，才能动员大家配合转轨。
可以想象，如果脑子不在，即便是机会近在眼前，我们也无法看到。对外部机会的洞察不管有多充分，战略也无法超越团队的认知，因此才需要召开战略务虚会。大家一定要接受现实，即，我们拥有什么样的团队，就决定了我们会有怎样的战略水平。而召开务虚会的过程，就是要把团队头脑当中的认识开发出来。原来靠一个脑袋的认知，现在则变成了十个脑袋。企业要将这十个脑袋的认知边界，作为战略讨论的边界。
务虚会还要有一个动员过程，有的企业会把它做成团建。不论采用什么样的方式，都要有利于把大家的潜意识挖掘出来，从而有利于提高整体的认知边界。
2. 务虚会的首要目标是“提出有质量的战略问题”
务虚会的首要目标是提出有质量的战略问题。做年度经营计划就像是在做作业，作业布置得好，大家的学习水平和成绩就能提高。对于务虚会而言，如果不能提出有质量的战略问题，会议的质量不会高，也无法取得所期待的效果。
比如，有一家企业在过去的二十年一直在扩张，从最早的很小的市场变成了现在的大市场、大行业。在快速增长的过程中，企业的最好选择是灵活竞争，其焦点是产品的差异化。只要满足客户的新的需求，在产品端做好创新，并保持与客户的良好沟通，企业就拥有了强有力的竞争优势。
这家企业当年所选择的策略可谓高明。为了保持灵活，他们不做制造，只做研发和营销。研发最主要的方向依然是产品的差异化营销，保持与客户的沟通，实现教育客户和培育市场的目标。它也没有搭建供应链，而是把这一块交给了外包企业。因此，它从发展初期就体现了非常好的灵活性，并一直保持着连续的竞争优势。
近几年，这个行业的竞争状态出现白热化趋势，主导权正在向客户转移，技术的竞争压力也越来越迫近，开始拼成本了。这时，没有生产、制造和供应链的问题就暴露了出来。
当竞争对手已经拥有了全行业的应用，企业最重要的战略问题就是，要不要做制造？如果要做，人家已经做了几十年，你再进入，短期内能不能形成优势？如果不能形成优势，在制造领域就依然是短板，企业的行业领先地位反而会遭到颠覆。不做制造，成本劣势的表现就会越发明显；做制造，优势也注定会低于竞争对手。这就是一个有质量的战略问题。务虚会一定要提出这样的问题，就如何竞争、如何组织业务进行战略推演，这样分析或者洞察才能有的放矢。
3.开好务虚会的关键——营造宽松、开放的氛围
怎样开好务虚会？最好的方式就是营造宽松的氛围。
通常，因为等级关系以及竞争压力的存在，企业内部都保持着高度紧张状态。尤其是老板一出现，大家都会“绷”起来。在这种氛围下，不可能产生好的议题，甚至高管脑子里都不能产生好的想法。并且，很多人在提出问题的时候，并没有成熟的思路。如果一个思路必须有十分甚至十二分的证据，才敢把它呈现出来，大家就会噤若寒蝉。人在紧张的状态下怎么可能有很好的想法涌现呢？
营造出宽松、开放的氛围，大家可以畅所欲言。所以理想的情况是，尽管即使是不成熟的想法，仍然可以起到抛砖引玉的作用，团队再持续地添砖加瓦、互相启发，在发散当中收敛，把问题聚焦，有质量的战略问题就会“浮出水面”。
这些问题决定了做战略规划和年度经营计划的边界。所以开好战略务虚会是一种能力，既是“发现战略可能”，也有团队建设的意义。
（二）做好差距分析，廓清业绩提升的关键领域
在务虚会上，最重要的问题是做好差距分析，扩建业绩提升的关键领域。
我们一定要清楚的是，企业管理者的注意力不可能关注到所有的方面，每一次做计划、做战略，并不是要回答所有的问题，而是要找到影响业绩提升的最关键之处。把它找出来，并且能盯住它，我们的业绩就能够得到改善。因此，在做年度经营计划之前，一定要知道我们的经营领域，在哪些关键环节做事，以及业绩差距主要体现在哪些地方。也就是说，首先要明确分析什么，在哪些环节做分析。
1.分析的角度：外部视角看企业
企业内部产生不了业绩，所有的业绩都是产生于外部的。而企业的外部视角有哪些？一种是股东视角——财务视角，他如果认为你的企业不好，你就一定不好；另一种是顾客与市场的视角，如果顾客觉得你不行，你肯定不行；第三种是员工视角，如果员工觉得你不行，那么你肯定也不行；第四种是生态视角，那些合作伙伴愿不愿意与你合作？如果他觉得你不行，你也还是不行。所以，我们要用外部视角来做分析。
2.分析深度：四层分析，以找到绩效改进空间为前提
我们分析不出业绩提升的空间时，需要使用到一种工具，即四层分析法。分别是成果层、结构层、效力层和经营活动层。
（1）成果层，也称结果层。可以看到销售收入、利润和现金流好还是不好。如果不够好，就存在着调整的空间。但是在大多数情况下，企业的表现相差无几，很难通过成果分析找到差距，因此要进行结构分析。
（2）结构层，包括收入结构、费用结构和成本结构。销售收入里面有不同的业务、不同的产品、不同的地区、不同的顾客，哪些地方是有偏差的？即便总体业绩不错，但是总会有一些地方表现更加优异，而另一些地方则达不到要求，尤其是在那些战略性业务领域。另外，费用结构分析，包括对市场费用、研发费用、生产费用、可变费用、不变费用的分析。成本结构分析，包括材料成本、人工成本、固定成本、质量成本、呆滞成本等。
所谓战略性业务，它有一个孵化的过程，可能一开始的体量并不大。但是很多时候，这些小体量的业务完不成，看似不影响大盘，却会影响未来。还有一些关键性的客户，尤其是一些培养出来的客户，都要在结构方面给予分析，发掘出“节流”“降本”的空间。
（3）效力层。效力层分析，即比对不同地区的相同业务，如果完成的情况差不多，就要看谁的效力高。所谓的效力，即投入小，产生的价值大。企业要把资源配置到那些投入少，产生价值高的地方去。
一般能做到三层分析的企业，就一定能找到绩效改进的空间。
（4）经营活动层，就是分析财务指标变化背后的经营活动。当一个指标表现良好，我们要分析是因为做对了什么造就了指标的良好。反过来，一个指标表现较差，又是因为哪些地方没做好？经营活动分析，能够帮助企业实现经营活动的改善。
总之，对每一个指标的分析应打开该指标的结构，找出活力因素和非活力因素；对每一项财务指标的分析，应结合对应的经营活动；分析要能体现战略意图；分析的结论要指向建立合理值和引导经营活动。所以，企业要在四个外部视角下分别做好四层分析。
3.四层分析的案例——经营指标分析
（1）顾客与市场的视角
从顾客与市场的视角分析经营指标，其中：成果分析包括顾客满意度、市场占有率、复购率、二次推介率等；结构分析包含活跃顾客结构分析，可以区分出满意的客户和不满意的客户，或者分析不复购顾客，帮助他们解决问题，也可以做不同产品、不同市场占比分析；效力分析是为了区分顾客对哪些产品，哪些项目，哪些服务感到满意或是不满意，并进一步分析，满意是因为做了什么，不满意又是因为什么；经营活动分析则是要看清楚顾客与市场指标变化背后的经营活动。
（2）员工视角
从员工视角仍可做四层分析（如上图）。一些总体性的成果性指标广受关注，即人均销售收入和人均利润，它是用来衡量员工工作效率的。如果员工的工作效率高，就会有足够的分配空间和足够宽松的人力资源政策。反之，成果不作为对员工的激励，企业就没有分配的空间。
日本的企业普遍实行了精细管理，不会看人均产值、人均销售收入或者人均利润，主要考虑的是人均单位时间的收入。加班的时间不算在内。一定要产生加班的情况下，要把加班时间放到分母里面，即收入除以工作总时长，再去计算单位时间。所以，他们考虑的是人的单位时间的产值。这是在管理更精细到位的情况下的算法。如果我们也能做到这一点，企业的加班才能算是有效的加班。
我更建议大家多关注一些关键人员的成就，比如管理人员的绩效。有多少管理人员？他们的平均绩效是多少？我们知道，管理人员是管理整体绩效的，他们的绩效水平对公司的影响更大。我们还可以去关注一些关键人才的表现，这样做才更具战略性。事实上，企业大可不必管理得过于全面。
我认为，人力资源管理的真正目标，是要让能干的人更能干，让不能干的人变得能干。要分析这些人到底为什么不能干，分析哪些群体提升得更加明显，哪些群体提升得比较缓慢，这就要做好效力分析，看看是哪些人力资源政策和人力资源活动导致了更多的人表现得更好。如此，就能引向管理的改善。
（3）生态视角
生态视角，同样要从经销商、供应商的角度，做好四层分析。如果我们能够从外部的维度上做好四层分析，就一定会找到的绩效的空间。
4.指标分析的参照系
分析一个指标的好坏，主要是看选择了什么做参照系。参照系一般有三个维度。
第一，以历史为参照。依据历史性原则，我们要跟过去作对比，起码要比上一年强。一些世界领先的企业，在某些指标上已经是全球第一了，还要与历史作对比，要超越昨天的自己。我们在同一个岗位上工作，也总是会有新的体会、新的知识产生。
第二，以竞争为参照。在关键环节上跟竞争对手比，要超越竞争对手。
第三，以标杆为参照，要找到行业的最佳实践，甚至是跨行业的最佳实践。
当然，在一些小的行业，并没有那么多的参照数据，但我们至少应该确立一个参照系，然后，通过丰富信息化系统，把企业的“情报系统”逐步建立起来。
以上是针对务虚会和经营分析活动的一些内容。如果做好这两项活动，企业就能够形成清晰的经营计划指导书。简而言之，务虚会提出的问题决定了企业的认识边界，经营分析提出的问题，定义了企业要改善的环节。
（三）明确战略假设，形成清晰确切的经营计划指导书
在干部部门启动年度经营计划之前，要有一个指导书，给大家提出问题，避免发散。无论是战略还是年度经营计划，到最后，都要进入收敛的过程——重要的机会、重要的目标、重要的任务要越来越收敛。也就是说，通过前面的分析、讨论，把它提炼成经营计划指导书，避免干部的注意力分散。
1.两种思考方式：网格式思维和假设型思维
我这些年体会到，做策略、做计划其实有两种思考方式：一种是网格式思维，另一种是假设型思维。
（1）网格式思维
网格式思维即尽可能地穷尽可及的信息、穷尽所有可能的方案，然后逐一评估，并找出最优的答案。在信息充分和算力足够的情况下，这种思维方式是无敌的。
举个例子。阿尔法狗能把人类所有的棋局都装入系统。在与人类对弈的过程中，通过高速的运算，人类对手每走一步，它都能找到最优解决方案。面对如此强大的对手，人类如何能够战胜它？
战争也借鉴了这一思维，就是在知晓对方火力、性能、参数等情况下，研发出能够应对敌军每一个动作的方案。在这种情况下，只要我方的计划得以执行，只要有足够的监控，在战争中就能获胜。
现实当中，大多数企业做不到这一点。原因在于，第一，信息能力还不足够强；第二，没有足够的时间来做如何海量的分析。而且，企业可能支撑不了那么大的成本。
所以，真正能在企业里实现的思考方式就是假设型思维。
（2）假设型思维
假设型思维是指，在所有可能中，依据经验、直觉，提出最有可能的几种选择，用试验、分析或模拟的方式验证假设的验证策略的可行性。在信息有限、算力有限、时间有限的情况下，这是最有效率的思考方式，能提升领导者预见力和决断力，避免被信息洪流淹没，从而适应不确定的环境。
当我们决定做一件事情的时候，首先要建立起一个假设：在这场“战争”中，我的作战目标是什么？打法是怎样的？然后，根据这个假设系统，再做后面的分析，用来验证这个假设系统是否成立。比如，我准备从北京去广州，假设路程需要6小时，我再分析几条路径的可能性。开车肯定不行。高铁行不行？要不要坐飞机？如果坐飞机，有没有天气问题？有无可能晚点？只要天气论证是可以执行的，我就会选择乘坐飞机。
也就是说，只要假设成立，做这样的选择，就可以保证企业立于不败。
2. 构建假设是一种能力
所谓的务虚会和经营分析也是产生假设的。构建假设是一种能力。很多企业的问题在于，其假设能力太弱，管理层不能围绕企业策略给出假设。当然，也有一些企业是有假设的，但是很遗憾，他们把假设当成了答案。其实，企业计划中的打法只是一个假设，这个假设如果未经充分论证，很有可能是不成立的。
所以，企业做策略研究之前，最重要的不但是提升自己的假设水平，而且还要以开放的心态来应对假设。有些老板的假设经受住了下面的验证与分析，但也有一些假设被证明是不成立或者是不完整的。在后一种情况下，这个假设应当得到修正或丰富。这些，都需要有开放的心态。
3.三种方式提高假设能力
提供几种常见的方法。
（1）访谈。一个有专业能力的人，他的假设能力就会很强，通常在很短的时间内就能判断出这是一个什么问题，而且这种判断是能够接近成功的。我们怎样才能提升假设的准确度？要去请教懂行的人、一线人员，还有顾客。每个领域都会有一些懂行的人，他的判断会比较有力量，成功的可能性就会大一些。要与顾客进行充分地沟通，他们是使用成果的人。
（2）讨论。与不同角度的人讨论，包括一线人员和了解情况的人，有助于产生思想的化学反应，也是形成假设的有效的调节机制。
（3）数据分析。善于发现数据变化，并且寻找数据变化背后的原因，多问几个为什么，还要善于使用四层分析法。
有些公司在开务虚会之前，为了提高与会人员的假设水平，提高大家的认知，会先到市场上走一走，去一线看一看，并向一些专家求教。然后，再去开务虚会，形成假设。这是一个提升水平的过程。而在做出这些准备之前，大家的脑子里可能没有形成见解，会议也不会得出好的效果。因此，构建假设，是一个使之形成见解的，非常接地气的过程。
4. 经营计划指导书的内容
经营计划指导书的内容包括总体方针、指导性目标和预算约束、制定年度经营计划的时间表、明确责任分工。同时可以给各个部门提供一个模板体系。
如前所述，开好了战略务虚会，做了充分的经营分析，其结论就能够形成经营计划指导书——来年，我们的总方针是什么？企业要在哪些方面转轨？去年有一篇“刷屏”的文章，即任正非的《要把寒意传递给每一位员工》，在社会上引起了很大的反响。实际上，文章的核心思想，就是华为针对未来确定的总体方针。经营计划指导书里，首先要确定企业的总体方针。
比如，我们关注的主要战略任务、特别关注的机会点、应对竞争要点、组织调整的方向、政策调整的方向、人力资源建设的要点，等等。在经营计划指导书中，这些都要形成指导性目标（如经营性目标: 基于股东价值的目标、基于顾客价值的目标、基于员工价值的目标、基于生态价值的目标）和预算约束（关键费用项目指导，销售费用、市场费用、人工费用、管理费用、研发费用，战略性投入，变革项目费用等等）。
所谓经营计划指导书，就是在员工做正式市场研究、做洞察、做计划之前给出的一个假设系统。它并非不可调整，但是要有证据地调整，要证明它的不合理之处。在没有反对证据的时候，先以此为据，不断地进行论证和规划。
以上三个步骤，都是年度经营计划的准备过程。
（四）充分洞察市场，验证战略假设，形成明确的战略意图
做年度经营计划的关键环节，就是在充分市场洞察的基础上，不断地验证战略假设，最终形成明确的战略意图。
1.战略的本质——机会聚焦、资源集中
所谓验证战略假设就是我们所洞察的目标，就是对务虚会和经营分析所形成的意图做出验证后形成的假设。有假设的洞察，能避免东张西望，能通过洞察趋势，透视顾客、透视竞争、透视自己，发现并校准机会。如果证明成立，战略意图就形成了。战略意图一旦形成，就要贯穿于年度经营计划的始终。
不论是战略还是年度计划，本质上都是聚焦的过程。在机会上聚焦，在资源上集中。从时间的角度看，聚焦就是于较长时间内始终在做同一件事。从空间上看，不同的业务之间，研产销之间所做的也是同一件事，因此实现了聚焦和集中。如果战略和年度经营计划都做完了，但过程仍然是发散的，仍然有一堆的任务摆在那里，就肯定存在问题。
很多公司做的方案经常会涵盖全面，横一刀、纵一刀，就相当于把所做的事情写入了不同的剧本。但事实上，组织中所有的任务都要写进同一个“剧本”，使之成为“同一件事”——这才是分析的意图。
2.洞察的几个工具
关于机会洞察，宏观分析要先看大势。什么是大势？就是行业的趋势。要观察整个行业中的价值流和真正的高利润区在向哪里转移，其主导权又在向哪个环节流动。
在大势之下，还要做好“3C分析”，即公司、顾客和竞争对手分析。对多数企业而言，在大的产业之下，要么实现企业能力与顾客需求的权衡，要么实现与竞争对手的对比。总之，都是在三方博弈中实现平衡的状态。
那么，我们又该怎样洞察趋势呢？波特有一个“5力模型”，认为趋势是在5种力量对比的演变中发生的。如果供应商能力强，利润就会向它流动。比如新能源产业，前几年做硅料的供应商赚了大钱。而在有的行业，客户端的优势更加明显。还有一些是替代品成了决定因素。比如相机产业，因为有了数码相机和手机产品，传统的相机就出现了颓势。“5力模型”是一个非常好的看趋势的方法。
此外，还有格鲁夫的“10倍速变量”模型。格鲁夫是《只有偏执狂才能生存》的作者。从表面上看，这本书像是在做企业家激励，但实际上它是一本战略书籍。“10倍速变量”模型，是对波特模型的升级。格鲁夫认为，在“5力模型”之上，关键是要找到力的最大的变量，即“10倍速变量”。因为产业内的各种力量很少会形成均势，总会有强弱之分。其中，力量最强的部分会主导这个行业的变量。
比如，1910年的福特汽车，2007年的苹果，它们对产业趋势的影响都是比较大的。从技术层面看，1946年，集装箱极大地改变了运输行业和贸易行业的面貌。奶茶行业的诞生，也使用户的观念受到了巨大冲击。过去我们从未想到，奶茶店会比瓶装的产品、固体饮料更有优势。因为对于大多数开店的企业来讲，尤其是连锁门店，对人员的管理是一个特别大的考验。连锁店是分散的，而分散会造成特别高的管理成本。一旦管理失效，就连简单的卫生品质都难以保证。但实际上，新时代的少男少女们更加喜爱奶茶店。这一业态的崛起标志了用户观念的变化，产品化可能会是一种趋势。
这些例子仅供参考，但其证明了从宏观上看大势，进而做好3C分析的客观性，要从顾客、自身和竞争对手的角度予以透视。这个模型目前已经非常普及，其中3C透视的分析思维值得关注。
以“3C透视”看顾客，要分三步：
第一，看总体，要看所有的顾客是谁，其趋势，其需求是什么？是下行的、上行的，还是个性化的？有着什么样的成长性？
第二，看结构，要根据顾客的构成做出怎样的市场细分？在每个细分市场，不同的吸引力是什么？细分市场之间的关系又是什么？哪些市场是高端的，会影响其他市场？哪些市场是不典型的，会受到他人影响？
第三，看价值，市场结构决定了我们从哪些地方开始，分析其价值需求。企业的策略一定是建立在总体有成长性、有吸引的细分市场，明确其中有什么样的价值，我们怎么针对它展开经营活动。
看竞争也是如此，要先看总体，再看结构，再看价值。竞争的总体是什么状态？其激烈的程度？“拼杀”的重点在哪里？其次，在结构角度，哪些竞争对手占据了哪些市场？最后是看价值，他们大致的亮点是什么？
看自己也是如此。先看总体有没有效率，包括商业模式、研产销等加在一起有没有效率？再看结构，上述环节，哪些地方存在问题？之后，再围绕着客户价值，围绕着打击竞争对手，要从哪些环节出发？这是一系列的分析过程。
我所经历过的个别企业，整个分析过程没有条理，会直接进入细节。这时，就容易“只看树木，不见森林”。企业竞争的目的，当然是要拿到“整片森林”，一两棵树木是无法代表整片森林的。
3.策略要回答的两个基本问题
有了洞察和分析之后，才会产生真正的策略。企业的策略要回答两个基本问题：
第一是竞争策略，即市场应对计划，创造壁垒、避免竞争，用来保证在竞争当中获胜；第二是业务组合策略，关注企业不同业务之间如何形成组合，怎样构成一个整体，如何分配资源，简言之，即自身的业务结构是否合理。如果这个结构不合理，还要进行优化。因为业务结构与竞争无关，所以，上述策略实际上是两大类。
那么，什么是业务组合策略？川渝地区有一个做电热毯的企业，目前在全国的市场排名第一。我们知道，电热毯产品通常只有在冬天才用得上，所以，它的业务结构就很不合理，一到秋冬天就特别忙，夏天大多数的厂房和资源只能处于闲置状态。因此，这家企业急需建立一种能够将资产和资源充分利用起来的业务结构。于是，他们找了扩充春夏产能的电蚊香产品。表面看来，一年四季都可以生产了，但是其业务结构依然不是一个有效的整体。因为在完全不同的业务之间，资源怎样配置？优先配置到哪儿？彼此之间怎样共享？这些都需要一定的策略。
（五）设定可靠、可行、被接受的目标
在洞察和策略之后，还需要设定目标。这个目标有三个最重要的定语——可靠、可行、被接受。
1.三个定语的含义
可靠，是指在哪里设定目标。很多时候，我们设定的目标达成了，但却未必获得成功，尤其是在企业的转轨期。比如一个企业过去的目标体系是基于上升市场的，因此有一个根深蒂固的观念：增长即经营，份额即战略。这样的战略导向很容易把抢占了多少份额，竞争力到底有多强作为主要的目标，导致大家过于关注收入。但是现在，因为经营环境的改变，主导思想的转变，原来指标的选取是否合理，其实需要重新评估。
可行，是指能够实现。在过去，目标的设定是基于一种观念的。在很多的传说中，老板“拍脑袋”是企业当年设定目标的主要方式。过去的环境下，企业最重要的任务是挑战更大的目标。而现在，外部环境发生了变化，制定目标的规则需不需要调整？显然是需要的，因此，设定目标需要可行。
被接受，是指员工心理的接受程度。尤其是在连续几年未能达成目标的情况下，员工内心是否愿意接受目标是一个十分重要的因素。
2.企业设定目标的分类
最为重要的一点是，企业要在哪些方面设定目标？必须要经过环境的判断。企业管理是在设法平衡各种需求和目标，因此需要判断力。只确定单一目标，基本上就等于在寻找一种方程式，使得判断力毫无用武之地，不仅是非理性的，还是有害的。太多的目标，又会让企业分散注意力。只有尽可能缩小范围、减少替代方案、明确重点，以事实为基础，建立衡量行动与决策效益的可靠标准，才能有良好的判断。
企业必须在战略成败的关键领域设定目标，才能有效调动企业管理层的注意力。同时，企业制定目标时，既要看近处，又要看远处，必须让平衡的牺牲尽可能小，如果牺牲不可避免，必须尽快弥补这些损失，牺牲当前和长期的任何一项，都会使企业受害。
一般情况下，设定目标要遵循“SMART原则”。今天我们重点看目标的三个分类。
第一类，业绩性目标。包括利润、现金流、关键产品收入、目标市场的收入、关键市场的收入，与员工价值有关的目标，等等。其中，业绩是我们要关注的重要指标。
第二类，能力性目标。即成功推出一个产品或源源不断地推出好产品的能力，衡量交付的能力，衡量客户关系的能力。业绩是指能够满足客户的订单，缩短交付周期，压缩库存水平，能够连续不断地提高供应链效率。
在现在的大环境之下，对企业而言，能力性指标最值得关注——一定要权衡我们与竞争对手连续对抗的能力。很多时候，业绩虽然达成了，但只是偶然性因素所主导的成功，能力并没有得到改善。只有在能力也得到提高的情况下，业绩的达成才是可持续的。
第三类，战略性目标，即创新性目标。企业一定要有新的尝试，做好对未来的准备。能力性指标所要解决的是效率的问题，而战略性指标所要解决的是创新性问题。2024年是转轨之年，要关注转轨，关注效率的创新，要处理好核心业务、成长业务和新兴机会的组合关系。
3.目标的赋值：如何解决分歧
在设定目标的时候，很多企业会出现一种现象。比如，老板“拍脑袋”，下属听不听？有很多企业甚至会根据预算假设目标。一些行事武断的老板一锤定音，大家不敢反对，只能接受。老板说，目标是10个亿，下面再怎么游说，老板也不会动摇。稍微民主一点的，10个亿可以变成9个亿，但仍远远高于下属内心的目标。
问题的关键在于，这个目标是否合理。目标达成的本质是为了保证企业在竞争中获胜，保证企业能够持续生存。它不是一个妥协的过程。因此，当我们要解决上下差距的时候，首先要有设定目标的原则。这个原则内生于企业文化，是设定目标的依据。
过去，一些企业遵循的是竞争性原则。比如华为规定目标必须高于主要竞争对手，高于行业的发展速度。但这样的原则在另外一些行业可能并不适用。服装行业里，竞争对手正在挣扎和退化，新冒出来的一些新的服装企业全部是“黑马”，是以前从未注意到的。这时就无法锚定竞争对手，“高于”就无从谈起。另一些企业确定了定目标的原则，比如“不低于新崛起的业态”。是什么意思？假如抖音崛起了，在抖音上的销售就必须高于其他业态的崛起。
在设定目标的过程中，必须要对目标进行赋值，从而保证企业获胜。但要想合理赋值，必须要在原则上形成共识。定目标的原则不能形成共识，目标自然也不能形成共识。上面“拍板”，下面不情不愿，内心没有承诺，这个目标就不能成立，因此就形成了一些企业目标年年达不成的局面。
当企业年年提出高目标，年年达不成，大家就会逐渐丧失信心。信心一旦丧失，要如何恢复它？面对老板的盲目乐观，我往往会提问：企业目标这么高，是哪些变量发生了改变吗？跟去年相比，产生了哪些积极的变量？又有哪些消极的变量发生了？如果去年没有完成目标，又没有积极的变量出现，企业就得降低目标。客观的目标才是真正的目标。
（六）明确关键任务，将策略落实到“事情”上
设定了可靠、可行、被接受的目标之后，最关键的，是要讨论明确核心任务，把策略落实到“事情”上。
前文提及，目标是总体的，策略亦如此。策略是把机会和企业所拥有的资源做出综合、平衡之后得到的，是大家一件事、一件事地做出来的。所以，策略不能抽象，一定要转化为关键任务。什么是关键任务？是根据策略分析，确定关键成败领域，进一步明确要达成策略须在成败领域里面干的几件事。那么，怎样确定关键任务？
很多企业的任务定得很抽象，比如：“加强质量管理”“持续降本”，等等。但这些是战略任务，如果年年提，月月提，就成了“车轱辘话”。关键战略任务一定是特定而确切的，要指向清晰。比如，在某个业务领域达成多大规模的收入，人才结构的具体调整意见，等等。原来，企业是一个市场跟随者，现在要实现领先，就要思考，如何对人才结构进行相应的调整，以适应市场领导者的地位。以上都是特定而确切的，是明确把哪些任务当成关键的过程。
不论是个人还是企业，都有着一串长长的任务清单。在这个任务清单里，放在第二位的任务都有可能被无限搁置，何况是其后的一系列任务呢？因为管理者的注意力是有限的，必须要在这一系列要做的事情中，把关键的任务识别出来，让它得到足够的注意力和资源保障，才能保证企业的成功。而很多不重要的事情，对成败并没有太大影响。在人生当中，大部分人所做的大部分的事，都不是特别关键，企业也同样如此。
对关键任务的识别，大部分管理理论并未涉及，仅介绍了对关键因素的分解，即让管理者从一件事中找到几个关键因素，这些都属于“基本功”的范畴。
因此，我想针对识别关键任务为大家做几点提示：
要点一，“城墙口”业务。
“城墙口”一词来自任正非：要撕开一个“城墙口”，千军万马压过去，我们就能获得成功。
企业的“城墙口”业务/任务是什么？是决定成败的要素，一旦失守，影响到策略的成败，包括关键绩效领域、关键能力、关键资源。比如，一家为银行提供安全软件设备的公司，想要确定明年的重点业务，会怎样选择？他们确定的是，要连续达成几千万收入以上的订单/机会。这里面有“城墙口”吗？没有。因为银行一般有充分的案例积累，有充分的信誉，其业务是连续的。那么，在什么情况下会形成“城墙口”？假如这家银行要进军保险业，它在这个领域既没有成功的实践，也没有成功的产品，因此可能会很难做。
银行通常发生的都是大订单，而保险行业通常都是小订单，50万就算是大订单了。这样的订单，我们签不签？只能持续地签，才能积累案例。对于银行业来说，这个订单的额度非常之小，但是它能形成“城墙口”效应，能够以点带面地保证其“杀”入这个市场。唯有进入市场，才能继续“跑马圈地”，才能够撑开局面。它类似行业的示范业务，类似于“样板工程”，所以称之为“城墙口”。
要点二，瓶颈业务。
关键任务通常都会指向业务能力、业务体系的建设。要改进一个系统，必须先理解其瓶颈环节。
我们在大师塾上课的时候，一个学员提问：老板希望为一个业务设定高目标，与他们上报的目标之间大概有10%的差距，因此目标就无法达成，怎么办？我问他，事业部提出的目标，理由是什么？他说产能受限。并且说，即便产能做足，也完不成老板的目标。如果增加产能，首先，行业存在不确定性，不敢投入；第二，投产还有滞后性，明年依然完不成——这时我们就能发现，产能就是瓶颈，要达成高目标，必须要有增加产能的活动。因此，增加产能的活动也是瓶颈。而这类总体完不成的，就是企业的关键任务。
要点三，关键任务的前置条件。
前置条件，即这个动作不完成，其他动作也完成不了。比如，我们投资一个新业务，在弄清楚这个业务正确的做法之前，是不能放量的。因此，把正确的业务弄清楚，是一个前提，即关键任务。这个前置性条件满足不了，就没办法开启下一步。
（七）优化组织结构，确保战略任务落在组织上
有了任务，还要优化组织结构，确保战略任务落实到组织上。组织结构是承载任务的，因此要评估它有没有承载任务的能力。
衡量一个组织结构是否合理，有两个基本维度。
第一个维度，是从上往下看，保证战略的执行，关键任务有明确的、合适的人盯；流程的打通有人盯；关键的资源、关键的能力有人管。
举个例子。一家药企生产的传统药物达到了一定规模，已经到了“天花板”，就得准备做新药了。但是，组织原有的体系，包括研发、生产、营销在内，都是直线职能制。新药放在原有的营销体系的内部，问题就来了：营销体系没有特定的人力资源去看管，依然依靠总部下指标，比如，明年完成10个亿，这个指标形成了结构，老业务要达到几个亿，新业务几个亿。分配下来，到了年底，老业务完成了，新业务完不成。为什么？
因为它的老药是外用药，新药是胃药。胃药沿着组织体系分给同一部门的同一群人。到了一线，他们对老的产品很熟悉，不用太费力就能完成。但新的业务处于不熟悉的市场，不熟悉的经销商，是要努力开发新资源的，做得就特别累。即便是努力完成了，从年终收益上看也非常有限。因此，新业务年年完不成。
这种结果恰恰是组织设计所导致的。它把战略的成败放在了基层的积极性上，是由基层决定了企业是否成功。建组织，必须保证一些人的成败与他能否建功立业作捆绑。所以，最好能把这两个业务分开。分不开，战略就落不了地。
第二个维度，是看组织的视角，从市场角度向内看，要保证围绕着市场竞争，便利地调动资源。
比如，一家企业早期做的是轨道交通业务，但是这几年地铁的修建速度放缓，因此非常希望进入城市的智能化业务。他们认为，这项新业务同样是做市政工程，可以用得上原来的客户资源和他们的产品资源。因为轨道交通和城市安防产品更加接近，这家企业就成立了两个事业部，一个是轨道交通事业部，另一个是安防事业部。从纵向看，战略任务的确很清晰。老业务有人盯，新业务也有人盯。但问题是，资源没有做切割。轨道交通的客户资源还是用于轨道交通，很多设计资源也在那边。而安防业务因为体量小，养不了那么多人和资源，因此做业务的时候，得向“兄弟部门”要资源。其中的微妙之处在于，在企业内部，事业部之间表面看起来是亲兄弟，其实是竞争对手。当新业务到老业务调取资源的时候，没有两把“刷子”就调动不过来。
在组织上，这个业务不能围绕着市场进入充分竞争和争取资源的时候，组织就有问题。
组织就是这两个维度“拧麻花”。大部分的企业都经不起这两个维度的评估，或多或少都需要改善。组织需要回答7个基本问题：
1.我们应该选择什么组织模式？为什么？
2.从横向来看，组织的哪些职能应该重新配置？
3.哪些重要的经营责任应该明确？责任主体应该归谁？
4.哪些职能不应该放在一起，应该分离？
5.组织内应补充哪些协调机制？
6.组织的哪些控制职能不到位？应该怎样校准？
7.如何提升公司的学习力？
（八）盘点资源，平衡预算，确保任务达成有必要的资源保障
没有完不成的战略目标，只有给不够的资源。资源够了，没有什么目标是不可实现的。很多时候，企业做年度经营计划，做预算，最主要的难题就是高估了自己的预算约束能力。
要怎样看预算？企业的经营活动可以归结为两类，一类是提高收入的经营活动，另一类是降低成本的活动。只要把收入提高，成本降低，企业一定是赚钱的。我们提高收入项，把降本目标弄清楚，预算就算是做好了。但问题是，所有的经营活动都要消耗费用，而管理费用恰恰是预算的难题。收入当然是越高越好，反之，成本则是越低越好。那么费用呢？它是伴随着经营活动而产生的，所有的经营活动都是要花钱的，都是要用人的，砍费用其实就等于是在砍经营活动。只有把费用管好，预算才能合理。
比如，不做客情关系，可能今年没问题，明年就有问题了。企业不做研发或者少量投入研发，短期内的利润可能会提高，但长期的预期则难以保证。经营活动也一样，企业普遍不做质量改善。
所以，管费用，实际上是合理预算的关键点。必须在关键成败环节保证合理的费用投入，不能轻易地砍，而是要评估费用的合理性。但这恰恰是预算的难点。
比如，预算中有一些其他项目，包括合同额、收入、回款，等等。很多企业签合同、收入和回款并不同步。当然，这对To C的业务来说并不存在问题，但是对大量的To B的业务，尤其是以央企等大企业为对象的，以一些现金流不好的大客户为对象的业务，会出现战略性地压现金、压回款的情况，包括签完合同并不马上付款，需要等到交付之后，甚至交付之后也要压款等。这时，上述几项预算的关键环节就会发生分离，怎样分配资源成了一个重要的考验。不做合同额，明年就没有收入；合同额做多了，现金流就会吃紧，收入就无法兜底。因此，还会出现投融资等调节项。
在配置资源方面，尤其在关键的成败环节，特别提醒大家的是，要关注于战略意图。战略意图是贯穿始终的，目标必须能够体现战略意图，关键任务也必须贯穿战略意图。
在关键成败环节要有足够的资源保障，即使是在捉襟见肘的情况下。所以，一定要把关键任务厘清楚，每年要去审视在预算环节的关键控制点是什么，在财力、物力、人力、知识等哪些环节上设定预算。
很多企业预算的设定很平庸，仅能够按照财务管理的科目进行。这里面的难点是什么？预算是不是要体现战略意图？我们看华为流传出来的预算。
华为在预算中一定要设定研发的费用，还要设定超过竞争对手的研发费用，因为它代表着企业未来的核心竞争力。华为还有一项“管理变革费”，即每年投入于管理变革，把组织里面落后的环节砍掉而发生的费用，围绕着未来改善管理系统所发生的费用，等等。据说，早期华为确定的管理变革费用是销售收入的3%。
提出这样一些项目，其实跟任正非所说的战略意图相关。任正非的“熵增理论”认为，一个企业一成不变，即便是过去成功的做法也会成为企业的包袱。因而，必须每年投入一定的费用，让企业不断地淘汰过时的因素——管理变革费用就这样产生了。
我最近合作的金风科技，要求确保数字化变革的投入。企业家的内心很清楚，组织要向前发展，数字化已经成了必修课，所以必须要有所投入。有些企业的人员结构老化，每年还要为新人增加投入，改善员工、干部的结构，因而形成了“生力军”。凡此种种，一定要有专门的预算来保障。
还有一些企业的管理机关，是“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。如果不投入于“将”的技能/能力的提升，不用预算来保证，企业又怎么能得到提高呢？因此，在这类环节上，要通过明确企业的战略理论、战略意图，在这些关键点上设定预算，保证其得到预算的支持。
基于此，我们再来了解一下，有了科目，有了控制点以后，如何确定预算的基线（基准值）？具体要定多少？仍然是三条原则+战略意图。
第一，历史性原则。就是要与过去作对比，以过去为参照不断改善。我认为，把企业过去重要方面的数据算清楚，就是一个进步。第二，竞争性原则，即与竞争对手的资源作对比。第三，标杆性原则，即和优秀的企业作对比。
全部对比完成后，还要用战略意图来衡量，弄清我为什么要调整，是在历史的基础上做调整，在竞争的基础上做调整，还是在标杆的基础上去做调整。
（九）优化机制，确保干部和员工的心智资源被充分调动
在预算之后，还要优化机制。机制保证了企业能充分动员资源背后的人，并为其投入资源，保证干部、员工心智资源的充分调动。在做战略、做经营计划的过程中，员工和干部的心智资源是最重要的因素。
而所谓的机制，我们总结为三个部分。第一是怎样考核，在任务之后，要怎样考核才能保证企业的策略意图得以实现；第二是怎样分钱；第三是怎样控制费用得到有效使用。
在考核当中，要提醒大家的是，要关注于驱动性指标。通常，大家关注的都是结果性指标，如利润、产品线利润、顾客满意度、资本回报率、销售收入、增长率、计划完成率、合理化建议数、过去一年接受培训的人数、客户覆盖率、客户渗透率等。而考核结果性指标，从严格的意义上讲，除了打击士气之外，毫无用处。如果用于分钱，完成指标的会认为，这些钱是我应得的，没有完成指标的人，则不免垂头丧气。
而管理真正要管的，是驱动性指标。所谓驱动性指标是指达成结果所遵循的过程性因素，它做成了，就能驱动结果的完成。这对管理来说才有意义。比如关注利润，在计划的前端，利润的来源是什么？今年的利润凭什么就能增加？一定是因为收入的增加或者成本的降低。而降本的项目要在什么时间内完成？要实现多大幅度的降本？这是关键驱动性指标，它完不成，结果就不能达成，所以要考核它。
驱动性指标一般包含：降本的项目；增加收入的项目；正在延误的项目清单、向关键顾客交付延误；重要技能训练不能到训人数；重要质量改善活动进展；未来3个月计划开展的市场活动；未来30天计划放弃的活动；未及时解决的重大投诉；未来一周拟拜访的重要客户清单；重要研发项目进展；关键岗位人员招聘进度；市场推广方案进度；领袖人群的开发进展。
除此之外，还要关注于未来性指标，即对未来存在意义的指标。
什么是有未来意义的指标？在新产品出来之后，通过销售会议，把产品的政策和必要的技能传递给一线员工，让他们能够理解，让合作伙伴也能够理解，就实现了未来性。这些动作能用指标进行控制，未来性的指标才具有意义。相较而言，销售收入只是一个结果。
在这里，我把它提炼为，“价值创造、价值分配和激励三位一体”，它是分钱的三个方面。
首先，价值创造与价值分配一致。过去是追求收入、追求增长，大部分企业的奖励机制都与收入、增长挂钩。那么当经营观改变了，经营目标发生变化，企业的分配也要跟上。这句话听起来简单，部分企业却需要一定的反应时间。但不论怎样，如果企业希望关注现金流，那么在分配环节也要关注它。同样，如果要关注利润，在分配环节也要关注利润。
第二，激励性。就是用什么样的形式来满足分配的要求。其实，在员工的工资结构里，工资、津贴、绩效、奖金，各有各的功能，它们对员工的激励程度不一样。选择什么形式，与员工的体验有关。
第三，创新业务的分配。创新的业务，尤其是在它的收入还未发生时，要怎样分配？对于创新业务，分配应当是一种战略投资，应该根据预算的约束，确定这一领域的投资有多少可能性。
我想强调的，是怎么控制。预算里面做了费用，但费用并不是越少越好，关键在于，要让它得到有效地使用——保证把费用花在一定的地方最为关键。这也是一个难题，关键在于，费用要花到哪儿去。在很多企业的销售系统，销售费用成了分配的手段，谁的费用高，谁就能获得好处。如果不能保证费用花到了应该花的环节，就意味着企业的经营活动不能够得到有效执行。很多企业实行了“大包干”，因此费用控制得不好。
有一个知名的水果经销企业认为，对客户的信任是重要的，所以承诺无条件退货。这家企业实行的是代理商机制，采用了“无条件退货”的机制之后，被退回的水果不能再上市流通，所产生的费用就难以控制了。而这些难以控制的费用要算在谁的头上？算代理商的，他们必然不愿意执行，因为赔钱。或者，他们也可以把退回来的水果卖给其他人，但这实际上会严重影响客户体验。如果这个费用算在总部头上呢？经销商就有可能会弄虚作假，总部将承担大量虚假的费用。怎么控制？如果不能控制，再好的理念也不能转化为有效的经营活动。
一些企业做得很好。我最近接触的一个零售企业——信誉楼，如果要开一家新店，所配的商品不一定能满足周边客户的需要，所以也推出了无条件退货的政策。对他们而言，客户真地来退货是很重要的，因为只有发生了退货才能知道，哪些产品不能满足客户的要求。执行了这样的政策之后，这家企业发现，如果让门店来承担费用，门店是不愿意的。此外，因为员工实行提成制，一旦退货，就要扣他们的提成，员工也不愿意看到退货。基于此，公司提出，第一，退货与员工的收入无关；第二，客户来退货，不但迅速返款，还要送给对方一盒鸡蛋，用来鼓励退货——因为你把没有用的东西退给了我，让我知道了你的喜好，所以要感谢你。
这说明，一种政策的制定，一定要保证经营活动更加有效。在政策之下，控制能够衡量经营思路、经营活动能不能被有效地实行。
（十）理论推演，充分评估风险，做好防范对策
这是年度经营计划的最后一个关键点。
为什么有些公司的年度经营计划只实行了一个季度就“夭折”了呢？因为发生了严重的偏差，只能弃之不用。因为觉得调整特别麻烦，只能延用原来的游击队的打法，继续凭着感觉走。
所以，今天重点讨论的不是怎么管理，怎样复盘，怎样做好分析，怎样进行监控，重要的是怎样做好预案。也就是说，当环境发生变化，年度经营计划不能成立的时候，企业是否有预案，这个预案是什么。毕竟我们很难在“打仗”的过程中重来一遍。企业必须要做出预案。
我最近跟一个企业家交流，他说：一个优秀的高级管理者，关键是要具备理论推演的能力。在这件事没有发生之前，理论上要把它推演完，能预见有什么风险发生。当年度经营计划不成立的时候，有什么样的可能性，也能做出预案。当年度经营计划发生偏差，才可以启动预案，抵御风险。否则，当变化发生，很难再动员那么多的资源去调整，年度也就失去了蓝图。
这是高见。怎样能把不成立的条件识别出来，是一个优秀管理者最重要的能力。
综上所述，做好、管好经营计划是一种能力，需要企业导入一套方法、一套流程，要结合自己的战略变量、策略变量、行业属性，去更新自己的模板。然后，要教育自己的干部、员工，使之具备这样的能力。这并不容易，需要一个过程，还要呈现出开头不错、过程不惰，遇挫不辍。企业往往要坚持几个周期，才能达到一定的状态，才能把年度经营计划做得越来越好。早期也许会做得非常累，非常吃力，但是，只要坚持下来，所形成的能力就不会轻易丧失。
04
互动问答
一、什么样的问题才算是有质量的战略问题？
答：这是一个特别高级的问题，特别难以回答。管理学认为，问对了战略问题，就做好了一半。在管理上，尤其是做到高层，提对问题的能力是重要的。在高管的任职资格里有一条，即能不能提出有质量的战略问题，能提出事关公司的未来和整体，且有足够前瞻性的问题。
提出有质量的战略问题的确比较难。大部分企业在解决这个问题时，重点看能否突破原有的认知。在高管团队建设的过程中，很重要的一点就是培养提高他们的认知能力和建立假设的能力。
所以，什么样的问题是有质量的，很难定义标准。因为战略确确实实与企业特殊的经营环境、产业环境有着巨大的关联。如果只有一套标准，就不会是异质资源了。高管团队是企业的异质资源，而个人也无法超越自己基本的资源禀赋去做事。
二、不同企业的发展阶段，对问题质量的衡量标准是否一样？怎样提出有质量的问题？
答：不同的阶段不一样，每个企业也都不一样。企业跟企业的差异主要在于能不能提出有质量的战略问题。
我们去年在正式的课程里给出了模板（工具），帮助大家提出有质量的问题。我把它总结为“6盘”。
首先是“盘”机会，要先衡量外部有没有机会，有哪些机会是我们错过的。
第二是“盘”竞争，要发现有哪些我们曾经视而不见的竞争对手正在以超越我们的速度在发展？我们总是盯着眼前的几个对手。很多时候，并不羡慕别人飞黄腾达，但身边有同事取得了小小的成绩，我们就羡慕嫉妒恨。这种心理对企业来说形成了局限。客观上，市场上会有很多新的竞争对手出现，他们所表现出的特长，可能会启发我们提出有质量的战略问题。
第三，“盘”业务，你的业务结构是不是有问题？你在营销、研发方面有没有提高效率的可能性？生产方式有没有提升乃至质变的可能性？
第四，“盘”风险，有哪些风险不可预见或正在发生？我曾经听到过一个华为的案例，说当年他们的轮值CEO提出，对华为来讲，互联网时代后发制人的模式还有没有效？以前，华为是压强性原则，看清一个机会，把高于竞争对手的资源配置进去，是其擅长的一种战略方式。但是在互联网时代，机会转瞬即逝，看到别人怎么做时再动作，往往是来不及的。所以，原有的方式还有没有效果？华为要不要调整基因？类似于这些，都是有质量的战略问题。
第五，“盘”组织，组织有什么大的偏差？
第六，“盘”队伍，队伍的哪一段强，哪一段弱？
以上都是一些具有启发性质的工具，当早期团队提不出有质量的战略问题的时候，能够作为一个引导。到了高水平、高段位时，这种问题的提出，主要还是靠高层管理者的综合判断。
三、多大规模的企业才有条件实施年度经营计划？
答：对于大多数企业来说，务虚会、经营分析会、经营计划会的实施都是大有必要的。不仅高管团队要开务虚会，核心团队也要开。因为企业成功需要有极强信念的一个群体。有信念和没信念是不一样的。
任何一件事要想做成都不容易，比如我就有无数理由想放弃这次课程。但是当我有了信念，才能熬夜，才能口干舌燥地仍然坚持和大家交流。
企业早期，体量不够的时候，没有高管但有核心团队，他们是对企业成功有着极强信念的人。当行业发生变化，最重要的是，这些有信念的人要在一起，把自己头脑中的认识发挥出来。所以我认为，任何体量的企业都需要有这样的过程。
但是，企业与企业不同，人和人的能力也有差异。比如经营分析要分四层，但我们可能没有那样的人才，开始就只能做一层分析，或者说，能做个总量分析就不错了。在这种情况下，可以试着推动再做一下结构分析。等结果出来，可以再试着推动大家做效率分析。在效率分析也能做到以后，再去做经营活动分析。这些能力我们如果不去主动构建，就永远不会有形成的过程。
四、实现目标要对应哪些资源？
答：有些重要的资源是显而易见的，资金、人和知识、装备、工作条件……其中，大家对资金关注得最多，但它在成功率面前，并不是最重要的因素。最重要的是人力资源被高估，或者不能正确地评估。有的时候，对人员的复用，任务越掺越多，让一个人不断地兼职，不断地分散和消耗他的注意力，也会使人才从“思想者”变成“劳动者”。人力资源才是最重要的资源。
人力资源的建设难点在哪里？难在我们过去看到的人，经过一场“战役”，他的技能和可能性就发生了变化。所以，企业家或者高层管理者要不断地发现人的潜能。
配置也非常重要。我们最擅长的是给人贴标签，之后，就始终用一种眼光看他。但是，资金不会变，人是会变化的。有的人可能因为突然间的变故，就放弃奋斗了。发生这种情况，对企业来说，资源就变少了。
还有一个容易被忘记的是知识资源。当一个人进入了一个新的行业，不具备相应的知识，资源也就不再是资源。
我们在做一件事情的时候，要分析里面的知识。有些知识需要企业内部的少部分人先融会贯通，然后再去训练大多数人。
以前，我有一个客户的营销体系是经销制，他们把产品卖给经销商，再由经销商卖给医院。后来发现，渠道的库存越积越重，担心将来会使体系崩塌，希望能调整策略。怎么调整？他们把希望放在了终端。但是，半年之后，当业务员把所有的精力都放在了终端，企业也没有看到效果。这不是企业策略的问题，而是在体系里，根本没有形成如何做医院的知识，不知道如何在医院做推广经销。这个时候，要想维持这样的策略，就必须在公司内部成立专门的研究团队，把如何做医院的知识学会，并训练相关人员掌握。
对知识资源的投资，也要有相应预算。
五、小公司有没有必要做战略规划？
答：严格意义上说，越小的公司越难做。第一，机会不确定；第二，业务不稳定；第三，能力不稳定。大公司有组织能力，小公司只有人。
依赖于人是企业做战略规划的难题。为什么我略过战略，直接讲经营计划？正是因为企业从小到大是一个成长的过程。很多企业无法预见一年以后的事情，因此也做不好规划，更不能做出长期规划。很多人认为自己对长期的洞察是对的，只是短期没有能力。其实，没有能力预见短期，就很难去预见长期。
当然，小公司不必要有那么正规的战略规划，但是需要有一些必要的动作。比如，让核心团队有方向感，又如，从年度经营计划做起，做相对短周期的计划。
六、如何看待阿米巴经营模式？
答：我认为，管理者还是先把“阿米巴”放到一边。管理学在上个世纪20年代研究过“账本公开制度”，其原理是管理学家麦克雷格提出的。他认为，只要给员工一个账本，投入多少，产出多少，都能清晰地知道，他就会倾向于节约开支，并向收入最大化的方向努力。
账本公开制度是对人的一个积极假设。人只要弄清楚自己怎么做好，怎么做不好，就一定会往好的方向做。没有一个人会专门跟组织对抗。关键在于，我们企业的核算系统做不到，很难把每个人的投入产出量化出来。而管理追求的极致，其实是能够有这样的核算系统。
组织能管多细，取决于我们核算体制的颗粒度，这是阿米巴理论的观念。有些企业引用了阿米巴模式，但是对理念的理解错了，仅把阿米巴当成了一种分配手段。其实，阿米巴的本质是一种核算手段，是经营的一种指引。当我们把它高度利益化了，就干扰了团队的合作。这也许是阿米巴不可避免的一个宿命。而工业化的基本特点是跨组织大协作，大家在一个协作体系里才能产生效率，才能产出好的工作成果。
当然，我不反对阿米巴。我认为应该合作，并正确地做事。
（编辑/整理 李泽慧）
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据华夏基石e洞察视频号“百家管理讲谈”第5期苗兆光博士《2024年度经营计划的十个关键点》主题分享整理
很高兴在此分享我对年度经营计划的一些看法。目前，大部分企业下一年度经营计划的制定已经到了中后期，这次直播主要是为了和老朋友们交流一下，我在制定年度经营计划和预算过程中的一些体会。
2024年，我们在做年度经营计划的时候应该怎么定调？要有什么样的假设和前提？要怎样假设当前的环境？前几年，尤其是在2020-2022年，我们把环境的主要特征定义为“不确定”。所谓的不确定，主要是指企业的经营不连续，有可能会受到一些公共卫生政策的影响，甚至随时有被打断的危险。加上中美“脱钩”的趋势，很多出口企业在国外市场的发展受阻。此外，还有一些技术变量是看不清的。在这种情况下，我们的建议是，企业在经营方面要保守。所谓的保守，就是保存核心，巩固核心客户、核心资源和核心员工。希望企业在保守经营的情况下，不断地对环境给予观察和试探。
2023年，我们经历了一整年的正常经营。这个时候可以看到，大部分不确定的因素已经变得确定了。也可以预见，中美之间的冲突和所谓的脱钩不会是完全和彻底的，而是会存在一定的界限。这些政策已经越来越成为一种现实，当然也包括技术在内。我们已经看到了Chat GTP等新生技术的诞生，它们所带来的变化并不是颠覆性的。尽管过去若干年我们一直在强调颠覆，但是到目前为止，新兴技术对产业的颠覆，并不会突如其来，它还是为我们留下了一定的学习空间。
也就是说，过去我们认为不确定的因素，现在很多已经确定。这个时候，再来谈“不确定”，实际是内心不完全变化。比如说，增长的速度放缓。尽管以前的环境支持高速增长，但是当前已进入了低速增长阶段。在这种情况下，还在期待着爆发性的机会，其实是难以接受低速增长的现实而已。
01
2024年环境特征：供给过剩，需求不足
从改革开放至今，在长达几十年的时间内，我们处于一个大的建设周期当中。所谓大的建设周期，就是国门打开以后，跟西方国家在技术的发达程度上产生了巨大的势能差。当技术、资金都流过来，中国在参与市场竞争的过程中，大市场、大规模制造的优势呈现了爆发态势。加上世界市场的对华开放，从客观上推动了经济的发展进入了“黄金期”，从而形成了我国特有的大建设周期，并且一直呈上升趋势。
但是近几年，大建设周期已经结束，各行各业进入了连续发展期。
什么是“连续发展期”？比如，原来大家都没有想到，我们能那么快地拥有私家车和住房，但是几乎在短短几年间，大部分家庭都有了小轿车，我国家用汽车的覆盖率有了十分迅猛的增长。住房的普及率也很高，人们纷纷从蜗居状态过渡到了“汽车洋房”的生活。这个过程就需要从无到有的建设。
以前，我们的产能是围绕着大建设来配置的，包括进入海外市场，都是以这种低成本的方式实现的，海外市场也因此享受到了中国发展的收益，因为它同样是一个巨大的“填坑”过程。以上都存在建设周期。
但是现在，各行各业出现了饱和，就必然会进入连续发展周期，也必然会导致出现需求不足、供给过剩的特征。
尤其是“口罩”三年，掩盖了企业转型的需求，认为“不连续”才是经营的特征。但是到了2023年，企业经营转型的需求开始变得强烈，大多数企业都意识到，现在已经进入了一个竞争加剧、低增长和微利的时代。
当然，也有企业表现出了信心不足的倾向。以我对企业家们的了解，他们信心不足更多是因为资金、资源不知道投向哪里。按道理来说，企业家有了低成本的资源之后，主要是看机会，只要有机会，他就一定会被发动起来。但是当前，当企业家觉得机会无法把握，就会陷入不知道向哪里投资的迷茫。或者说，很多时候，企业家觉得所看到的领域都不值得投入。为什么呢？因为以前赚钱很容易，现在再投入，风险很高，营利情况可能大不如前，或者说，达不到所期待的目标，机会就变得不足够诱人了。
而且，这些现象可能不会是暂时的，将会是一种长期的存在。日本和韩国在漫长周期内的经历，可能我们同样要面对。这就意味着，在环境转换的过程中，企业必须要转变增长方式和经营方式，也意味着从理念到行动，都要做系统性的转变。
要知道，我们原来所面临的是大系统环境下的高速增长，企业的年度增长不会低于20%。但是现在，大系统没有增长，这个时候，企业的经营方式和经营结构都需要调整。
因此，我把2024年称为“转轨之年”，即增长的轨道和增长的方式需要调整。
02
2024年的策略主题：转轨、效率、创新
（一）转轨
什么是转轨？即大环境发生变化，经营的观念需要调整。
1.从“增长即经营”到“超越增长的追求”
以前的经营观念是经济增长，谈到企业经营，必然绕不开经营增长。所以，大家在着手制定年度经营计划的时候，首先就要确定增长的幅度。这一条不能确定，其他一切都免谈。这种以增长为核心的经营思想，导致了内部资源也是以增量的方式来配置的，即按照预计增长的幅度来决定增加多少资源。其分享也是以增量为原则的，所以，增长即经营。
在这样的观念之下，企业都会把资源配置到显而易见的机会上。也就是说，企业唯有在看到增长机会的时候，才能把资源动员起来——这是造成企业经营短视的“始作俑者”。
为什么这几年开始提倡长期主义？事实上，显而易见的机会是很难看到的。所以，我们的经营观可能要从“增长即经营”调整到超越增长的追求。这并不意味着增长不重要，但是我们要在增长之上建立更高的目标，否则，资源就无法配置。
举个例子。我们在与一些医疗企业沟通的时候发现，如果把资源全部指向短期目标，就会有很多问题无法解决。比如说，医疗行业开始带量采购，以后，还要进行反向集采。这个时候，我们眼前所能看到的机会都是在价格的下行通道上。
我在韩国与一些企业交流，他们都觉得中国医疗市场的吸引力不够，因为盈利的可能性太低。在这种情况下，我们怎样配置资源？虽然存在一些显而易见的机会，但有很多产品的变量，或者集采的政策，都会影响这个机会。
因为短期的机会都是很“薄”的，它甚至直接阻碍了我们发现并看清长期的机会。在这种情况下，企业就要有更高的追求，才能较好地配置资源。
比如，对医疗企业来说，疾病本身是一个重要的变量，人群的划分也是一个重要的变量。其中，一个最重要的长期变量是老龄化，它导致了医疗资源难以平衡。也就是说，我国医疗资源的配置方式不能满足日渐老龄化的要求，这可能是一个长期问题。
在长期的问题里面，当结构发生变化，企业怎样引导自身的资源配置？我们知道，短期机会并不是以盈利和增长为出发点的，而围绕着产业的变局和社会问题来配置资源的方式，其实是要求企业超越增长。
所以，只要是核心需求，比如老龄化的趋势，它的变化其实是稳定的——在早50年前，老龄化的“种子”就已经生根了。因此，如果能把这一类需求当成事业的根基，企业的经营就会比较扎实。我所鼓励的，并不是企业不考虑增长，而是要站在超越增长的角度来思考问题。
2.从“以竞争为基点”到“以顾客为基点”
中国的大多数企业过去都是以竞争为基点的。定战略、定策略，不会着力于最大限度地满足客户需求，而是追求比竞争对手做得好。所以，中国企业非常擅长打消耗战，其经营理念基本上是以竞争为主导，把顾客当成次要变量，竞争才是主要变量，要紧盯着竞争对手打。他们的策略，就是要对标竞争对手，反应更快、速度更快；成本更低、质量更优。只有这样，才能够赚到钱。
这种策略的基础是什么？是以打击竞争对手为第一基点，以满足客户需求为第二基点的。如果是一个上升的行业，或者处在行业上升期，只要超越竞争对手，企业迟早都是获胜者。在一个上升期的产业，胜者为王。
反之，如果企业处在一个低增长的行业，甚至是下行行业，获胜了又能怎样？紧盯着竞争对手打，就很有可能跟它一起“留级”。所以，在低增长的阶段，以顾客价值为中心，在技术进步的条件下，我们有哪些新的可能性，能为客户带来更高的价值？就是要把竞争对手当成干扰变量，把差异化当成最主要的竞争策略。即，在低增长时代，企业要转换方式，走出一条与竞争对手不同的路。
最近，很多公众号文章都在强调总成本战略是企业最优先的战略，认为行业内的TOP 1企业一定是总成本领先的，只有行业第二才做差异化。其实这些“理论”对企业形成了误导——竞争的本质只能是差异化。因为竞争的核心是避免竞争，它本质上是要实现跟别人不同。怎么实现这种不同？就是要从客户价值出发。
典型的例子就是，苹果是世界级领军企业，其战略的基点、策略的基点也与别人不同，它不会跟别人做同样的事。从苹果的发展战略可以看出，“行业的TOP 1一定会采取低成本战略”是很容易证伪的。
3.从“风口利润”到“经营、管理利润”
企业要从在熟悉的领域拿风口利润，转移到追求经营利润和管理利润。所谓风口利润，就是行业在机会扩张的时候，谁先进入，谁就能拿到利润。过去，在行业急剧扩张的情况下，存在大量的风口利润，企业很容易在里面分一大杯“羹”。
但是在低增长和供给过剩的时代，竞争变得越发激烈。这个时候，关键就是如何向管理要利润。同样的产品，你的成本比竞争对手更低，对客户价值的实现比竞争对手更精准，效率更高，研发周期更快，或者针对顾客需求，产品上市的时间更短，都能产生管理利润。尤其是成熟市场的企业，比如丰田，其利润更多体现于管理，并且盈利的空间巨大。
当然，传统的管理理论强调，经营大于管理，认为管理一旦超越了经营，企业就会走向穷途。类似的观点并不正确。事实上，在中国的企业家当中，脑子里缺生意的人并不在少数，大部分人对生意的理解还存在困难，也不能把大多数人有效地组织起来，帮助自己实现经济意图。从这个意义上讲，对于大多数的企业而言，并不存在管理过度的问题，问题恰恰在于管理的不足。
（二）效率
我们知道，在存量市场上，以效率获胜非常关键。很多企业的管理过于粗放，奉行拿来主义，以为引入一套管理系统就等于万事大吉。实际上在消化这些系统的过程中，他们也付出了很大的代价。包括看市场，要摸石头过河，成本控制和质量控制一团糟。基于这样的现状，饱和的市场或者供给过剩的市场为我们留下的经营空间就不会太大。
因此，这个时候重点在于提高效率。比如，经营企业要评估自己的渠道是不是最有效率？同样，供应链是不是最有效率？研发是不是最有效率？要在总体层面衡量我们的效率，在经营环节、在管理领域，则更要主张精益管理。
所谓精益管理，就是对市场研究得更精准，市场的细分也更精准。包括策略上更为精准，对竞争对手，对顾客均有充分地研究；策略的指向也更精准，没有那么多的冗余和浪费；计划要做得精准；控制和资源投放也要更精准，等等。
过去，我们在学习和引入数字化、智能化等概念的时候，习惯于先从外面导入一套系统，先把它“僵化”“固化”下来。但现在，这些技术、手段要服务于提高效率。企业要首先衡量效率浪费在哪些地方，从而实现在导入一些新系统的时候，能够抵达“服务于效率”这个本质。
（三）创新
当存量做不下去的时候，增量从哪里来？需要去创造新的价值。德鲁克的经典理论指出，创新和营销是市场和企业的两个基本功能。以前我们对此没有体会，似乎活得也很好。但现在的情况是：我们跟别人做一样的产品，只能一直保持在低利润或微利状态，只能加速内卷。我们要围绕着客户价值创造增量的市场，创造新的价值，所以，和别人做不同的事情就成了重点。
在未来的一段时间，创新会成为中国企业的主题词。
03
落实经营思想“转轨”：年度经营计划是最好的抓手
（一）思想需要转化为行动
任何伟大的理念和设想都需要转化为“资源怎么配置、行动计划、评价考核、激励分配”，否则理想只能停留在高层。企业家和管理高层想问题都是宏观的，都在抽象的理念层面。而我所强调的转轨、效率和创新，都要从经营思想层面出发，将其具体落实到员工的行动，否则一切都是没有意义的。
我以前做咨询曾遇到这样的困扰：跟企业家沟通的过程很顺畅，双方大有相见恨晚、一拍即合的感觉，但是一个月以后再去造访，企业依然故我，一切都停留在老板的话语里，没有落实于员工的具体行动。所以，把思想层面的东西真正转化为员工的行动，才是真正意义上的转化。
对于员工来说，那些伟大的理念和设想并没有什么用，他真正需要的是资源怎样配置到他。考核和评价最终也要落实到企业怎样重新定义员工的工作和行为，否则，再伟大的思想也是空想。我们相信，大多数企业家和高层管理者对转轨都是有一定认识的，关键在于，大家能不能在行动层面做出调整。
（二）整体需要转化为局部
高成果是整体协作的结果，高层对整体承担责任，中基层都以个体方式存在于局部，不会天然具有系统思考能力和协作意愿，必须解决整体与局部的鸿沟。所以，思想要转化为行动，要求企业家和高层管理者必须要有整体的思考，它是一个整体上的总的行为。对于企业而言，整体产生的才是结果，局部创造的只是过程。个别部门一枝独秀，对企业的总体收益并不会产生实质性的帮助。当然，高层所思考的总体，也是由企业内部的每一个局部组合、结构而成的。
（三）人的心智需要被动员
企业成功的资源是“人”的心智，战略的行动需要心智资源的动员。比如制定战略。员工的思想、心智资源如果不能被动员起来，在任何时候，任何伟大的设想都不会有他的参与。员工需要被动员起来，才能帮助企业家和高层管理团队把他们的想法落实、落地，并由高管团队把它系统地管理起来。
（四）“转轨”需要被系统地管理
在当前环境大转折的背景下，企业需要打破惯性，同时还要在现实经营和“转轨”之间寻找空间，把“转轨”系统地管理起来。其实，组织内部唯一的流程就是年度经营计划管理，企业需要“做好、管好”年度经营计划与预算。在这个过程当中，一定要把环境变化所导致的高层经营意图的转变，通过一系列活动，转化为员工的行为，转化为企业的政策和资源配置方式。我们将其称为转轨。
转轨的过程，最难处理的在于打破惯性。组织的惯性非常强韧，因为高层都经历过以往经营思想的驯化，员工的技能也是在原有的轨道下培养的，相关的政策当然也会与之配套。在这种情况下，如何转轨？如何做系统管理？
另外，企业的转轨不同于火车的变轨，有扳道工在某个点上扳动铁轨即可，而且火车也可根据需要停下来。企业的转轨是一个连续的过程，任何作业都不能停下来，现实的经营还得继续，才能为转轨、变革留下空间。在哪些意义上要向现实妥协？又在哪些意义上要瞄准转轨开展活动？其节奏以及两者之间该如何平衡？
04
做“年度经营计划”的十个关键点
（一）开好战略务虚会，提出有质量的战略问题
在启动经营会议之前，首先要组织召开战略务虚会。这是一个必要的环节，也是我一直强调的。
1. 战略是对机会和能力的平衡
务虚会为什么重要？定战略最重要的不是确定多元化、单一化，或是专业化，而是要实现机会和能力的平衡。企业只要看到了机会，而且这个机会足够大，足够有成长性，足够没有竞争，足够“蓝海”，企业哪怕暂时不具备相应的能力也要“大干快上”。等我们逐步把能力建起来，在形成了强大的能力之后，还可以应对其他机会——能力能够帮助我们应对更多的机会。所以，做战略的本质不是多元化和专业化的选择，而是机会和能力的平衡。
什么是能力？能力在一定程度上是资源的反映，其中最重要的是员工的心智资源。所谓心智资源，就是员工的知识储备、经验储备，以及他从内心出发愿意为公司做出贡献。
有心智资源的人和没有心智资源的人是不一样的，这一点非常重要。所以，我们在做战略，做年度经营计划之前，一定要有一个充分动员员工心智资源的过程。唯有经历了这样的过程，才能够在我们的能力边界上定义能做什么，怎么做，才能动员大家配合转轨。
可以想象，如果脑子不在，即便是机会近在眼前，我们也无法看到。对外部机会的洞察不管有多充分，战略也无法超越团队的认知，因此才需要召开战略务虚会。大家一定要接受现实，即，我们拥有什么样的团队，就决定了我们会有怎样的战略水平。而召开务虚会的过程，就是要把团队头脑当中的认识开发出来。原来靠一个脑袋的认知，现在则变成了十个脑袋。企业要将这十个脑袋的认知边界，作为战略讨论的边界。
务虚会还要有一个动员过程，有的企业会把它做成团建。不论采用什么样的方式，都要有利于把大家的潜意识挖掘出来，从而有利于提高整体的认知边界。
2. 务虚会的首要目标是“提出有质量的战略问题”
务虚会的首要目标是提出有质量的战略问题。做年度经营计划就像是在做作业，作业布置得好，大家的学习水平和成绩就能提高。对于务虚会而言，如果不能提出有质量的战略问题，会议的质量不会高，也无法取得所期待的效果。
比如，有一家企业在过去的二十年一直在扩张，从最早的很小的市场变成了现在的大市场、大行业。在快速增长的过程中，企业的最好选择是灵活竞争，其焦点是产品的差异化。只要满足客户的新的需求，在产品端做好创新，并保持与客户的良好沟通，企业就拥有了强有力的竞争优势。
这家企业当年所选择的策略可谓高明。为了保持灵活，他们不做制造，只做研发和营销。研发最主要的方向依然是产品的差异化营销，保持与客户的沟通，实现教育客户和培育市场的目标。它也没有搭建供应链，而是把这一块交给了外包企业。因此，它从发展初期就体现了非常好的灵活性，并一直保持着连续的竞争优势。
近几年，这个行业的竞争状态出现白热化趋势，主导权正在向客户转移，技术的竞争压力也越来越迫近，开始拼成本了。这时，没有生产、制造和供应链的问题就暴露了出来。
当竞争对手已经拥有了全行业的应用，企业最重要的战略问题就是，要不要做制造？如果要做，人家已经做了几十年，你再进入，短期内能不能形成优势？如果不能形成优势，在制造领域就依然是短板，企业的行业领先地位反而会遭到颠覆。不做制造，成本劣势的表现就会越发明显；做制造，优势也注定会低于竞争对手。这就是一个有质量的战略问题。务虚会一定要提出这样的问题，就如何竞争、如何组织业务进行战略推演，这样分析或者洞察才能有的放矢。
3.开好务虚会的关键——营造宽松、开放的氛围
怎样开好务虚会？最好的方式就是营造宽松的氛围。
通常，因为等级关系以及竞争压力的存在，企业内部都保持着高度紧张状态。尤其是老板一出现，大家都会“绷”起来。在这种氛围下，不可能产生好的议题，甚至高管脑子里都不能产生好的想法。并且，很多人在提出问题的时候，并没有成熟的思路。如果一个思路必须有十分甚至十二分的证据，才敢把它呈现出来，大家就会噤若寒蝉。人在紧张的状态下怎么可能有很好的想法涌现呢？
营造出宽松、开放的氛围，大家可以畅所欲言。所以理想的情况是，尽管即使是不成熟的想法，仍然可以起到抛砖引玉的作用，团队再持续地添砖加瓦、互相启发，在发散当中收敛，把问题聚焦，有质量的战略问题就会“浮出水面”。
这些问题决定了做战略规划和年度经营计划的边界。所以开好战略务虚会是一种能力，既是“发现战略可能”，也有团队建设的意义。
（二）做好差距分析，廓清业绩提升的关键领域
在务虚会上，最重要的问题是做好差距分析，扩建业绩提升的关键领域。
我们一定要清楚的是，企业管理者的注意力不可能关注到所有的方面，每一次做计划、做战略，并不是要回答所有的问题，而是要找到影响业绩提升的最关键之处。把它找出来，并且能盯住它，我们的业绩就能够得到改善。因此，在做年度经营计划之前，一定要知道我们的经营领域，在哪些关键环节做事，以及业绩差距主要体现在哪些地方。也就是说，首先要明确分析什么，在哪些环节做分析。
1.分析的角度：外部视角看企业
企业内部产生不了业绩，所有的业绩都是产生于外部的。而企业的外部视角有哪些？一种是股东视角——财务视角，他如果认为你的企业不好，你就一定不好；另一种是顾客与市场的视角，如果顾客觉得你不行，你肯定不行；第三种是员工视角，如果员工觉得你不行，那么你肯定也不行；第四种是生态视角，那些合作伙伴愿不愿意与你合作？如果他觉得你不行，你也还是不行。所以，我们要用外部视角来做分析。
2.分析深度：四层分析，以找到绩效改进空间为前提
我们分析不出业绩提升的空间时，需要使用到一种工具，即四层分析法。分别是成果层、结构层、效力层和经营活动层。
（1）成果层，也称结果层。可以看到销售收入、利润和现金流好还是不好。如果不够好，就存在着调整的空间。但是在大多数情况下，企业的表现相差无几，很难通过成果分析找到差距，因此要进行结构分析。
（2）结构层，包括收入结构、费用结构和成本结构。销售收入里面有不同的业务、不同的产品、不同的地区、不同的顾客，哪些地方是有偏差的？即便总体业绩不错，但是总会有一些地方表现更加优异，而另一些地方则达不到要求，尤其是在那些战略性业务领域。另外，费用结构分析，包括对市场费用、研发费用、生产费用、可变费用、不变费用的分析。成本结构分析，包括材料成本、人工成本、固定成本、质量成本、呆滞成本等。
所谓战略性业务，它有一个孵化的过程，可能一开始的体量并不大。但是很多时候，这些小体量的业务完不成，看似不影响大盘，却会影响未来。还有一些关键性的客户，尤其是一些培养出来的客户，都要在结构方面给予分析，发掘出“节流”“降本”的空间。
（3）效力层。效力层分析，即比对不同地区的相同业务，如果完成的情况差不多，就要看谁的效力高。所谓的效力，即投入小，产生的价值大。企业要把资源配置到那些投入少，产生价值高的地方去。
一般能做到三层分析的企业，就一定能找到绩效改进的空间。
（4）经营活动层，就是分析财务指标变化背后的经营活动。当一个指标表现良好，我们要分析是因为做对了什么造就了指标的良好。反过来，一个指标表现较差，又是因为哪些地方没做好？经营活动分析，能够帮助企业实现经营活动的改善。
总之，对每一个指标的分析应打开该指标的结构，找出活力因素和非活力因素；对每一项财务指标的分析，应结合对应的经营活动；分析要能体现战略意图；分析的结论要指向建立合理值和引导经营活动。所以，企业要在四个外部视角下分别做好四层分析。
3.四层分析的案例——经营指标分析
（1）顾客与市场的视角
从顾客与市场的视角分析经营指标，其中：成果分析包括顾客满意度、市场占有率、复购率、二次推介率等；结构分析包含活跃顾客结构分析，可以区分出满意的客户和不满意的客户，或者分析不复购顾客，帮助他们解决问题，也可以做不同产品、不同市场占比分析；效力分析是为了区分顾客对哪些产品，哪些项目，哪些服务感到满意或是不满意，并进一步分析，满意是因为做了什么，不满意又是因为什么；经营活动分析则是要看清楚顾客与市场指标变化背后的经营活动。
（2）员工视角
从员工视角仍可做四层分析（如上图）。一些总体性的成果性指标广受关注，即人均销售收入和人均利润，它是用来衡量员工工作效率的。如果员工的工作效率高，就会有足够的分配空间和足够宽松的人力资源政策。反之，成果不作为对员工的激励，企业就没有分配的空间。
日本的企业普遍实行了精细管理，不会看人均产值、人均销售收入或者人均利润，主要考虑的是人均单位时间的收入。加班的时间不算在内。一定要产生加班的情况下，要把加班时间放到分母里面，即收入除以工作总时长，再去计算单位时间。所以，他们考虑的是人的单位时间的产值。这是在管理更精细到位的情况下的算法。如果我们也能做到这一点，企业的加班才能算是有效的加班。
我更建议大家多关注一些关键人员的成就，比如管理人员的绩效。有多少管理人员？他们的平均绩效是多少？我们知道，管理人员是管理整体绩效的，他们的绩效水平对公司的影响更大。我们还可以去关注一些关键人才的表现，这样做才更具战略性。事实上，企业大可不必管理得过于全面。
我认为，人力资源管理的真正目标，是要让能干的人更能干，让不能干的人变得能干。要分析这些人到底为什么不能干，分析哪些群体提升得更加明显，哪些群体提升得比较缓慢，这就要做好效力分析，看看是哪些人力资源政策和人力资源活动导致了更多的人表现得更好。如此，就能引向管理的改善。
（3）生态视角
4.指标分析的参照系
分析一个指标的好坏，主要是看选择了什么做参照系。参照系一般有三个维度。
第一，以历史为参照。依据历史性原则，我们要跟过去作对比，起码要比上一年强。一些世界领先的企业，在某些指标上已经是全球第一了，还要与历史作对比，要超越昨天的自己。我们在同一个岗位上工作，也总是会有新的体会、新的知识产生。
第二，以竞争为参照。在关键环节上跟竞争对手比，要超越竞争对手。
第三，以标杆为参照，要找到行业的最佳实践，甚至是跨行业的最佳实践。
当然，在一些小的行业，并没有那么多的参照数据，但我们至少应该确立一个参照系，然后，通过丰富信息化系统，把企业的“情报系统”逐步建立起来。
以上是针对务虚会和经营分析活动的一些内容。如果做好这两项活动，企业就能够形成清晰的经营计划指导书。简而言之，务虚会提出的问题决定了企业的认识边界，经营分析提出的问题，定义了企业要改善的环节。
（三）明确战略假设，形成清晰确切的经营计划指导书
在干部部门启动年度经营计划之前，要有一个指导书，给大家提出问题，避免发散。无论是战略还是年度经营计划，到最后，都要进入收敛的过程——重要的机会、重要的目标、重要的任务要越来越收敛。也就是说，通过前面的分析、讨论，把它提炼成经营计划指导书，避免干部的注意力分散。
1.两种思考方式：网格式思维和假设型思维
我这些年体会到，做策略、做计划其实有两种思考方式：一种是网格式思维，另一种是假设型思维。
（1）网格式思维
网格式思维即尽可能地穷尽可及的信息、穷尽所有可能的方案，然后逐一评估，并找出最优的答案。在信息充分和算力足够的情况下，这种思维方式是无敌的。
举个例子。阿尔法狗能把人类所有的棋局都装入系统。在与人类对弈的过程中，通过高速的运算，人类对手每走一步，它都能找到最优解决方案。面对如此强大的对手，人类如何能够战胜它？
战争也借鉴了这一思维，就是在知晓对方火力、性能、参数等情况下，研发出能够应对敌军每一个动作的方案。在这种情况下，只要我方的计划得以执行，只要有足够的监控，在战争中就能获胜。
现实当中，大多数企业做不到这一点。原因在于，第一，信息能力还不足够强；第二，没有足够的时间来做如何海量的分析。而且，企业可能支撑不了那么大的成本。
所以，真正能在企业里实现的思考方式就是假设型思维。
（2）假设型思维
假设型思维是指，在所有可能中，依据经验、直觉，提出最有可能的几种选择，用试验、分析或模拟的方式验证假设的验证策略的可行性。在信息有限、算力有限、时间有限的情况下，这是最有效率的思考方式，能提升领导者预见力和决断力，避免被信息洪流淹没，从而适应不确定的环境。
当我们决定做一件事情的时候，首先要建立起一个假设：在这场“战争”中，我的作战目标是什么？打法是怎样的？然后，根据这个假设系统，再做后面的分析，用来验证这个假设系统是否成立。比如，我准备从北京去广州，假设路程需要6小时，我再分析几条路径的可能性。开车肯定不行。高铁行不行？要不要坐飞机？如果坐飞机，有没有天气问题？有无可能晚点？只要天气论证是可以执行的，我就会选择乘坐飞机。
也就是说，只要假设成立，做这样的选择，就可以保证企业立于不败。
2. 构建假设是一种能力
所谓的务虚会和经营分析也是产生假设的。构建假设是一种能力。很多企业的问题在于，其假设能力太弱，管理层不能围绕企业策略给出假设。当然，也有一些企业是有假设的，但是很遗憾，他们把假设当成了答案。其实，企业计划中的打法只是一个假设，这个假设如果未经充分论证，很有可能是不成立的。
所以，企业做策略研究之前，最重要的不但是提升自己的假设水平，而且还要以开放的心态来应对假设。有些老板的假设经受住了下面的验证与分析，但也有一些假设被证明是不成立或者是不完整的。在后一种情况下，这个假设应当得到修正或丰富。这些，都需要有开放的心态。
3.三种方式提高假设能力
提供几种常见的方法。
（1）访谈。一个有专业能力的人，他的假设能力就会很强，通常在很短的时间内就能判断出这是一个什么问题，而且这种判断是能够接近成功的。我们怎样才能提升假设的准确度？要去请教懂行的人、一线人员，还有顾客。每个领域都会有一些懂行的人，他的判断会比较有力量，成功的可能性就会大一些。要与顾客进行充分地沟通，他们是使用成果的人。
（2）讨论。与不同角度的人讨论，包括一线人员和了解情况的人，有助于产生思想的化学反应，也是形成假设的有效的调节机制。
（3）数据分析。善于发现数据变化，并且寻找数据变化背后的原因，多问几个为什么，还要善于使用四层分析法。
有些公司在开务虚会之前，为了提高与会人员的假设水平，提高大家的认知，会先到市场上走一走，去一线看一看，并向一些专家求教。然后，再去开务虚会，形成假设。这是一个提升水平的过程。而在做出这些准备之前，大家的脑子里可能没有形成见解，会议也不会得出好的效果。因此，构建假设，是一个使之形成见解的，非常接地气的过程。
4. 经营计划指导书的内容
经营计划指导书的内容包括总体方针、指导性目标和预算约束、制定年度经营计划的时间表、明确责任分工。同时可以给各个部门提供一个模板体系。
如前所述，开好了战略务虚会，做了充分的经营分析，其结论就能够形成经营计划指导书——来年，我们的总方针是什么？企业要在哪些方面转轨？去年有一篇“刷屏”的文章，即任正非的《要把寒意传递给每一位员工》，在社会上引起了很大的反响。实际上，文章的核心思想，就是华为针对未来确定的总体方针。经营计划指导书里，首先要确定企业的总体方针。
比如，我们关注的主要战略任务、特别关注的机会点、应对竞争要点、组织调整的方向、政策调整的方向、人力资源建设的要点，等等。在经营计划指导书中，这些都要形成指导性目标（如经营性目标: 基于股东价值的目标、基于顾客价值的目标、基于员工价值的目标、基于生态价值的目标）和预算约束（关键费用项目指导，销售费用、市场费用、人工费用、管理费用、研发费用，战略性投入，变革项目费用等等）。
所谓经营计划指导书，就是在员工做正式市场研究、做洞察、做计划之前给出的一个假设系统。它并非不可调整，但是要有证据地调整，要证明它的不合理之处。在没有反对证据的时候，先以此为据，不断地进行论证和规划。
以上三个步骤，都是年度经营计划的准备过程。
（四）充分洞察市场，验证战略假设，形成明确的战略意图
做年度经营计划的关键环节，就是在充分市场洞察的基础上，不断地验证战略假设，最终形成明确的战略意图。
1.战略的本质——机会聚焦、资源集中
所谓验证战略假设就是我们所洞察的目标，就是对务虚会和经营分析所形成的意图做出验证后形成的假设。有假设的洞察，能避免东张西望，能通过洞察趋势，透视顾客、透视竞争、透视自己，发现并校准机会。如果证明成立，战略意图就形成了。战略意图一旦形成，就要贯穿于年度经营计划的始终。
不论是战略还是年度计划，本质上都是聚焦的过程。在机会上聚焦，在资源上集中。从时间的角度看，聚焦就是于较长时间内始终在做同一件事。从空间上看，不同的业务之间，研产销之间所做的也是同一件事，因此实现了聚焦和集中。如果战略和年度经营计划都做完了，但过程仍然是发散的，仍然有一堆的任务摆在那里，就肯定存在问题。
很多公司做的方案经常会涵盖全面，横一刀、纵一刀，就相当于把所做的事情写入了不同的剧本。但事实上，组织中所有的任务都要写进同一个“剧本”，使之成为“同一件事”——这才是分析的意图。
2.洞察的几个工具
关于机会洞察，宏观分析要先看大势。什么是大势？就是行业的趋势。要观察整个行业中的价值流和真正的高利润区在向哪里转移，其主导权又在向哪个环节流动。
在大势之下，还要做好“3C分析”，即公司、顾客和竞争对手分析。对多数企业而言，在大的产业之下，要么实现企业能力与顾客需求的权衡，要么实现与竞争对手的对比。总之，都是在三方博弈中实现平衡的状态。
那么，我们又该怎样洞察趋势呢？波特有一个“5力模型”，认为趋势是在5种力量对比的演变中发生的。如果供应商能力强，利润就会向它流动。比如新能源产业，前几年做硅料的供应商赚了大钱。而在有的行业，客户端的优势更加明显。还有一些是替代品成了决定因素。比如相机产业，因为有了数码相机和手机产品，传统的相机就出现了颓势。“5力模型”是一个非常好的看趋势的方法。
比如，1910年的福特汽车，2007年的苹果，它们对产业趋势的影响都是比较大的。从技术层面看，1946年，集装箱极大地改变了运输行业和贸易行业的面貌。奶茶行业的诞生，也使用户的观念受到了巨大冲击。过去我们从未想到，奶茶店会比瓶装的产品、固体饮料更有优势。因为对于大多数开店的企业来讲，尤其是连锁门店，对人员的管理是一个特别大的考验。连锁店是分散的，而分散会造成特别高的管理成本。一旦管理失效，就连简单的卫生品质都难以保证。但实际上，新时代的少男少女们更加喜爱奶茶店。这一业态的崛起标志了用户观念的变化，产品化可能会是一种趋势。
这些例子仅供参考，但其证明了从宏观上看大势，进而做好3C分析的客观性，要从顾客、自身和竞争对手的角度予以透视。这个模型目前已经非常普及，其中3C透视的分析思维值得关注。
以“3C透视”看顾客，要分三步：
第一，看总体，要看所有的顾客是谁，其趋势，其需求是什么？是下行的、上行的，还是个性化的？有着什么样的成长性？
第二，看结构，要根据顾客的构成做出怎样的市场细分？在每个细分市场，不同的吸引力是什么？细分市场之间的关系又是什么？哪些市场是高端的，会影响其他市场？哪些市场是不典型的，会受到他人影响？
第三，看价值，市场结构决定了我们从哪些地方开始，分析其价值需求。企业的策略一定是建立在总体有成长性、有吸引的细分市场，明确其中有什么样的价值，我们怎么针对它展开经营活动。
看竞争也是如此，要先看总体，再看结构，再看价值。竞争的总体是什么状态？其激烈的程度？“拼杀”的重点在哪里？其次，在结构角度，哪些竞争对手占据了哪些市场？最后是看价值，他们大致的亮点是什么？
看自己也是如此。先看总体有没有效率，包括商业模式、研产销等加在一起有没有效率？再看结构，上述环节，哪些地方存在问题？之后，再围绕着客户价值，围绕着打击竞争对手，要从哪些环节出发？这是一系列的分析过程。
我所经历过的个别企业，整个分析过程没有条理，会直接进入细节。这时，就容易“只看树木，不见森林”。企业竞争的目的，当然是要拿到“整片森林”，一两棵树木是无法代表整片森林的。
3.策略要回答的两个基本问题
有了洞察和分析之后，才会产生真正的策略。企业的策略要回答两个基本问题：
第一是竞争策略，即市场应对计划，创造壁垒、避免竞争，用来保证在竞争当中获胜；第二是业务组合策略，关注企业不同业务之间如何形成组合，怎样构成一个整体，如何分配资源，简言之，即自身的业务结构是否合理。如果这个结构不合理，还要进行优化。因为业务结构与竞争无关，所以，上述策略实际上是两大类。
那么，什么是业务组合策略？川渝地区有一个做电热毯的企业，目前在全国的市场排名第一。我们知道，电热毯产品通常只有在冬天才用得上，所以，它的业务结构就很不合理，一到秋冬天就特别忙，夏天大多数的厂房和资源只能处于闲置状态。因此，这家企业急需建立一种能够将资产和资源充分利用起来的业务结构。于是，他们找了扩充春夏产能的电蚊香产品。表面看来，一年四季都可以生产了，但是其业务结构依然不是一个有效的整体。因为在完全不同的业务之间，资源怎样配置？优先配置到哪儿？彼此之间怎样共享？这些都需要一定的策略。
（五）设定可靠、可行、被接受的目标
在洞察和策略之后，还需要设定目标。这个目标有三个最重要的定语——可靠、可行、被接受。
1.三个定语的含义
可靠，是指在哪里设定目标。很多时候，我们设定的目标达成了，但却未必获得成功，尤其是在企业的转轨期。比如一个企业过去的目标体系是基于上升市场的，因此有一个根深蒂固的观念：增长即经营，份额即战略。这样的战略导向很容易把抢占了多少份额，竞争力到底有多强作为主要的目标，导致大家过于关注收入。但是现在，因为经营环境的改变，主导思想的转变，原来指标的选取是否合理，其实需要重新评估。
可行，是指能够实现。在过去，目标的设定是基于一种观念的。在很多的传说中，老板“拍脑袋”是企业当年设定目标的主要方式。过去的环境下，企业最重要的任务是挑战更大的目标。而现在，外部环境发生了变化，制定目标的规则需不需要调整？显然是需要的，因此，设定目标需要可行。
被接受，是指员工心理的接受程度。尤其是在连续几年未能达成目标的情况下，员工内心是否愿意接受目标是一个十分重要的因素。
2.企业设定目标的分类
最为重要的一点是，企业要在哪些方面设定目标？必须要经过环境的判断。企业管理是在设法平衡各种需求和目标，因此需要判断力。只确定单一目标，基本上就等于在寻找一种方程式，使得判断力毫无用武之地，不仅是非理性的，还是有害的。太多的目标，又会让企业分散注意力。只有尽可能缩小范围、减少替代方案、明确重点，以事实为基础，建立衡量行动与决策效益的可靠标准，才能有良好的判断。
企业必须在战略成败的关键领域设定目标，才能有效调动企业管理层的注意力。同时，企业制定目标时，既要看近处，又要看远处，必须让平衡的牺牲尽可能小，如果牺牲不可避免，必须尽快弥补这些损失，牺牲当前和长期的任何一项，都会使企业受害。
一般情况下，设定目标要遵循“SMART原则”。今天我们重点看目标的三个分类。
第一类，业绩性目标。包括利润、现金流、关键产品收入、目标市场的收入、关键市场的收入，与员工价值有关的目标，等等。其中，业绩是我们要关注的重要指标。
第二类，能力性目标。即成功推出一个产品或源源不断地推出好产品的能力，衡量交付的能力，衡量客户关系的能力。业绩是指能够满足客户的订单，缩短交付周期，压缩库存水平，能够连续不断地提高供应链效率。
在现在的大环境之下，对企业而言，能力性指标最值得关注——一定要权衡我们与竞争对手连续对抗的能力。很多时候，业绩虽然达成了，但只是偶然性因素所主导的成功，能力并没有得到改善。只有在能力也得到提高的情况下，业绩的达成才是可持续的。
第三类，战略性目标，即创新性目标。企业一定要有新的尝试，做好对未来的准备。能力性指标所要解决的是效率的问题，而战略性指标所要解决的是创新性问题。2024年是转轨之年，要关注转轨，关注效率的创新，要处理好核心业务、成长业务和新兴机会的组合关系。
3.目标的赋值：如何解决分歧
在设定目标的时候，很多企业会出现一种现象。比如，老板“拍脑袋”，下属听不听？有很多企业甚至会根据预算假设目标。一些行事武断的老板一锤定音，大家不敢反对，只能接受。老板说，目标是10个亿，下面再怎么游说，老板也不会动摇。稍微民主一点的，10个亿可以变成9个亿，但仍远远高于下属内心的目标。
问题的关键在于，这个目标是否合理。目标达成的本质是为了保证企业在竞争中获胜，保证企业能够持续生存。它不是一个妥协的过程。因此，当我们要解决上下差距的时候，首先要有设定目标的原则。这个原则内生于企业文化，是设定目标的依据。
过去，一些企业遵循的是竞争性原则。比如华为规定目标必须高于主要竞争对手，高于行业的发展速度。但这样的原则在另外一些行业可能并不适用。服装行业里，竞争对手正在挣扎和退化，新冒出来的一些新的服装企业全部是“黑马”，是以前从未注意到的。这时就无法锚定竞争对手，“高于”就无从谈起。另一些企业确定了定目标的原则，比如“不低于新崛起的业态”。是什么意思？假如抖音崛起了，在抖音上的销售就必须高于其他业态的崛起。
在设定目标的过程中，必须要对目标进行赋值，从而保证企业获胜。但要想合理赋值，必须要在原则上形成共识。定目标的原则不能形成共识，目标自然也不能形成共识。上面“拍板”，下面不情不愿，内心没有承诺，这个目标就不能成立，因此就形成了一些企业目标年年达不成的局面。
当企业年年提出高目标，年年达不成，大家就会逐渐丧失信心。信心一旦丧失，要如何恢复它？面对老板的盲目乐观，我往往会提问：企业目标这么高，是哪些变量发生了改变吗？跟去年相比，产生了哪些积极的变量？又有哪些消极的变量发生了？如果去年没有完成目标，又没有积极的变量出现，企业就得降低目标。客观的目标才是真正的目标。
（六）明确关键任务，将策略落实到“事情”上
设定了可靠、可行、被接受的目标之后，最关键的，是要讨论明确核心任务，把策略落实到“事情”上。
前文提及，目标是总体的，策略亦如此。策略是把机会和企业所拥有的资源做出综合、平衡之后得到的，是大家一件事、一件事地做出来的。所以，策略不能抽象，一定要转化为关键任务。什么是关键任务？是根据策略分析，确定关键成败领域，进一步明确要达成策略须在成败领域里面干的几件事。那么，怎样确定关键任务？
很多企业的任务定得很抽象，比如：“加强质量管理”“持续降本”，等等。但这些是战略任务，如果年年提，月月提，就成了“车轱辘话”。关键战略任务一定是特定而确切的，要指向清晰。比如，在某个业务领域达成多大规模的收入，人才结构的具体调整意见，等等。原来，企业是一个市场跟随者，现在要实现领先，就要思考，如何对人才结构进行相应的调整，以适应市场领导者的地位。以上都是特定而确切的，是明确把哪些任务当成关键的过程。
不论是个人还是企业，都有着一串长长的任务清单。在这个任务清单里，放在第二位的任务都有可能被无限搁置，何况是其后的一系列任务呢？因为管理者的注意力是有限的，必须要在这一系列要做的事情中，把关键的任务识别出来，让它得到足够的注意力和资源保障，才能保证企业的成功。而很多不重要的事情，对成败并没有太大影响。在人生当中，大部分人所做的大部分的事，都不是特别关键，企业也同样如此。
对关键任务的识别，大部分管理理论并未涉及，仅介绍了对关键因素的分解，即让管理者从一件事中找到几个关键因素，这些都属于“基本功”的范畴。
因此，我想针对识别关键任务为大家做几点提示：
要点一，“城墙口”业务。
“城墙口”一词来自任正非：要撕开一个“城墙口”，千军万马压过去，我们就能获得成功。
企业的“城墙口”业务/任务是什么？是决定成败的要素，一旦失守，影响到策略的成败，包括关键绩效领域、关键能力、关键资源。比如，一家为银行提供安全软件设备的公司，想要确定明年的重点业务，会怎样选择？他们确定的是，要连续达成几千万收入以上的订单/机会。这里面有“城墙口”吗？没有。因为银行一般有充分的案例积累，有充分的信誉，其业务是连续的。那么，在什么情况下会形成“城墙口”？假如这家银行要进军保险业，它在这个领域既没有成功的实践，也没有成功的产品，因此可能会很难做。
银行通常发生的都是大订单，而保险行业通常都是小订单，50万就算是大订单了。这样的订单，我们签不签？只能持续地签，才能积累案例。对于银行业来说，这个订单的额度非常之小，但是它能形成“城墙口”效应，能够以点带面地保证其“杀”入这个市场。唯有进入市场，才能继续“跑马圈地”，才能够撑开局面。它类似行业的示范业务，类似于“样板工程”，所以称之为“城墙口”。
要点二，瓶颈业务。
关键任务通常都会指向业务能力、业务体系的建设。要改进一个系统，必须先理解其瓶颈环节。
我们在大师塾上课的时候，一个学员提问：老板希望为一个业务设定高目标，与他们上报的目标之间大概有10%的差距，因此目标就无法达成，怎么办？我问他，事业部提出的目标，理由是什么？他说产能受限。并且说，即便产能做足，也完不成老板的目标。如果增加产能，首先，行业存在不确定性，不敢投入；第二，投产还有滞后性，明年依然完不成——这时我们就能发现，产能就是瓶颈，要达成高目标，必须要有增加产能的活动。因此，增加产能的活动也是瓶颈。而这类总体完不成的，就是企业的关键任务。
要点三，关键任务的前置条件。
前置条件，即这个动作不完成，其他动作也完成不了。比如，我们投资一个新业务，在弄清楚这个业务正确的做法之前，是不能放量的。因此，把正确的业务弄清楚，是一个前提，即关键任务。这个前置性条件满足不了，就没办法开启下一步。
（七）优化组织结构，确保战略任务落在组织上
有了任务，还要优化组织结构，确保战略任务落实到组织上。组织结构是承载任务的，因此要评估它有没有承载任务的能力。
衡量一个组织结构是否合理，有两个基本维度。
第一个维度，是从上往下看，保证战略的执行，关键任务有明确的、合适的人盯；流程的打通有人盯；关键的资源、关键的能力有人管。
举个例子。一家药企生产的传统药物达到了一定规模，已经到了“天花板”，就得准备做新药了。但是，组织原有的体系，包括研发、生产、营销在内，都是直线职能制。新药放在原有的营销体系的内部，问题就来了：营销体系没有特定的人力资源去看管，依然依靠总部下指标，比如，明年完成10个亿，这个指标形成了结构，老业务要达到几个亿，新业务几个亿。分配下来，到了年底，老业务完成了，新业务完不成。为什么？
因为它的老药是外用药，新药是胃药。胃药沿着组织体系分给同一部门的同一群人。到了一线，他们对老的产品很熟悉，不用太费力就能完成。但新的业务处于不熟悉的市场，不熟悉的经销商，是要努力开发新资源的，做得就特别累。即便是努力完成了，从年终收益上看也非常有限。因此，新业务年年完不成。
这种结果恰恰是组织设计所导致的。它把战略的成败放在了基层的积极性上，是由基层决定了企业是否成功。建组织，必须保证一些人的成败与他能否建功立业作捆绑。所以，最好能把这两个业务分开。分不开，战略就落不了地。
第二个维度，是看组织的视角，从市场角度向内看，要保证围绕着市场竞争，便利地调动资源。
比如，一家企业早期做的是轨道交通业务，但是这几年地铁的修建速度放缓，因此非常希望进入城市的智能化业务。他们认为，这项新业务同样是做市政工程，可以用得上原来的客户资源和他们的产品资源。因为轨道交通和城市安防产品更加接近，这家企业就成立了两个事业部，一个是轨道交通事业部，另一个是安防事业部。从纵向看，战略任务的确很清晰。老业务有人盯，新业务也有人盯。但问题是，资源没有做切割。轨道交通的客户资源还是用于轨道交通，很多设计资源也在那边。而安防业务因为体量小，养不了那么多人和资源，因此做业务的时候，得向“兄弟部门”要资源。其中的微妙之处在于，在企业内部，事业部之间表面看起来是亲兄弟，其实是竞争对手。当新业务到老业务调取资源的时候，没有两把“刷子”就调动不过来。
在组织上，这个业务不能围绕着市场进入充分竞争和争取资源的时候，组织就有问题。
组织就是这两个维度“拧麻花”。大部分的企业都经不起这两个维度的评估，或多或少都需要改善。组织需要回答7个基本问题：
1.我们应该选择什么组织模式？为什么？
2.从横向来看，组织的哪些职能应该重新配置？
3.哪些重要的经营责任应该明确？责任主体应该归谁？
4.哪些职能不应该放在一起，应该分离？
5.组织内应补充哪些协调机制？
6.组织的哪些控制职能不到位？应该怎样校准？
7.如何提升公司的学习力？
（八）盘点资源，平衡预算，确保任务达成有必要的资源保障
没有完不成的战略目标，只有给不够的资源。资源够了，没有什么目标是不可实现的。很多时候，企业做年度经营计划，做预算，最主要的难题就是高估了自己的预算约束能力。
要怎样看预算？企业的经营活动可以归结为两类，一类是提高收入的经营活动，另一类是降低成本的活动。只要把收入提高，成本降低，企业一定是赚钱的。我们提高收入项，把降本目标弄清楚，预算就算是做好了。但问题是，所有的经营活动都要消耗费用，而管理费用恰恰是预算的难题。收入当然是越高越好，反之，成本则是越低越好。那么费用呢？它是伴随着经营活动而产生的，所有的经营活动都是要花钱的，都是要用人的，砍费用其实就等于是在砍经营活动。只有把费用管好，预算才能合理。
比如，不做客情关系，可能今年没问题，明年就有问题了。企业不做研发或者少量投入研发，短期内的利润可能会提高，但长期的预期则难以保证。经营活动也一样，企业普遍不做质量改善。
所以，管费用，实际上是合理预算的关键点。必须在关键成败环节保证合理的费用投入，不能轻易地砍，而是要评估费用的合理性。但这恰恰是预算的难点。
比如，预算中有一些其他项目，包括合同额、收入、回款，等等。很多企业签合同、收入和回款并不同步。当然，这对To C的业务来说并不存在问题，但是对大量的To B的业务，尤其是以央企等大企业为对象的，以一些现金流不好的大客户为对象的业务，会出现战略性地压现金、压回款的情况，包括签完合同并不马上付款，需要等到交付之后，甚至交付之后也要压款等。这时，上述几项预算的关键环节就会发生分离，怎样分配资源成了一个重要的考验。不做合同额，明年就没有收入；合同额做多了，现金流就会吃紧，收入就无法兜底。因此，还会出现投融资等调节项。
在配置资源方面，尤其在关键的成败环节，特别提醒大家的是，要关注于战略意图。战略意图是贯穿始终的，目标必须能够体现战略意图，关键任务也必须贯穿战略意图。
在关键成败环节要有足够的资源保障，即使是在捉襟见肘的情况下。所以，一定要把关键任务厘清楚，每年要去审视在预算环节的关键控制点是什么，在财力、物力、人力、知识等哪些环节上设定预算。
很多企业预算的设定很平庸，仅能够按照财务管理的科目进行。这里面的难点是什么？预算是不是要体现战略意图？我们看华为流传出来的预算。
华为在预算中一定要设定研发的费用，还要设定超过竞争对手的研发费用，因为它代表着企业未来的核心竞争力。华为还有一项“管理变革费”，即每年投入于管理变革，把组织里面落后的环节砍掉而发生的费用，围绕着未来改善管理系统所发生的费用，等等。据说，早期华为确定的管理变革费用是销售收入的3%。
提出这样一些项目，其实跟任正非所说的战略意图相关。任正非的“熵增理论”认为，一个企业一成不变，即便是过去成功的做法也会成为企业的包袱。因而，必须每年投入一定的费用，让企业不断地淘汰过时的因素——管理变革费用就这样产生了。
我最近合作的金风科技，要求确保数字化变革的投入。企业家的内心很清楚，组织要向前发展，数字化已经成了必修课，所以必须要有所投入。有些企业的人员结构老化，每年还要为新人增加投入，改善员工、干部的结构，因而形成了“生力军”。凡此种种，一定要有专门的预算来保障。
还有一些企业的管理机关，是“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。如果不投入于“将”的技能/能力的提升，不用预算来保证，企业又怎么能得到提高呢？因此，在这类环节上，要通过明确企业的战略理论、战略意图，在这些关键点上设定预算，保证其得到预算的支持。
基于此，我们再来了解一下，有了科目，有了控制点以后，如何确定预算的基线（基准值）？具体要定多少？仍然是三条原则+战略意图。
第一，历史性原则。就是要与过去作对比，以过去为参照不断改善。我认为，把企业过去重要方面的数据算清楚，就是一个进步。第二，竞争性原则，即与竞争对手的资源作对比。第三，标杆性原则，即和优秀的企业作对比。
全部对比完成后，还要用战略意图来衡量，弄清我为什么要调整，是在历史的基础上做调整，在竞争的基础上做调整，还是在标杆的基础上去做调整。
（九）优化机制，确保干部和员工的心智资源被充分调动
在预算之后，还要优化机制。机制保证了企业能充分动员资源背后的人，并为其投入资源，保证干部、员工心智资源的充分调动。在做战略、做经营计划的过程中，员工和干部的心智资源是最重要的因素。
而所谓的机制，我们总结为三个部分。第一是怎样考核，在任务之后，要怎样考核才能保证企业的策略意图得以实现；第二是怎样分钱；第三是怎样控制费用得到有效使用。
在考核当中，要提醒大家的是，要关注于驱动性指标。通常，大家关注的都是结果性指标，如利润、产品线利润、顾客满意度、资本回报率、销售收入、增长率、计划完成率、合理化建议数、过去一年接受培训的人数、客户覆盖率、客户渗透率等。而考核结果性指标，从严格的意义上讲，除了打击士气之外，毫无用处。如果用于分钱，完成指标的会认为，这些钱是我应得的，没有完成指标的人，则不免垂头丧气。
而管理真正要管的，是驱动性指标。所谓驱动性指标是指达成结果所遵循的过程性因素，它做成了，就能驱动结果的完成。这对管理来说才有意义。比如关注利润，在计划的前端，利润的来源是什么？今年的利润凭什么就能增加？一定是因为收入的增加或者成本的降低。而降本的项目要在什么时间内完成？要实现多大幅度的降本？这是关键驱动性指标，它完不成，结果就不能达成，所以要考核它。
驱动性指标一般包含：降本的项目；增加收入的项目；正在延误的项目清单、向关键顾客交付延误；重要技能训练不能到训人数；重要质量改善活动进展；未来3个月计划开展的市场活动；未来30天计划放弃的活动；未及时解决的重大投诉；未来一周拟拜访的重要客户清单；重要研发项目进展；关键岗位人员招聘进度；市场推广方案进度；领袖人群的开发进展。
除此之外，还要关注于未来性指标，即对未来存在意义的指标。
什么是有未来意义的指标？在新产品出来之后，通过销售会议，把产品的政策和必要的技能传递给一线员工，让他们能够理解，让合作伙伴也能够理解，就实现了未来性。这些动作能用指标进行控制，未来性的指标才具有意义。相较而言，销售收入只是一个结果。
在这里，我把它提炼为，“价值创造、价值分配和激励三位一体”，它是分钱的三个方面。
首先，价值创造与价值分配一致。过去是追求收入、追求增长，大部分企业的奖励机制都与收入、增长挂钩。那么当经营观改变了，经营目标发生变化，企业的分配也要跟上。这句话听起来简单，部分企业却需要一定的反应时间。但不论怎样，如果企业希望关注现金流，那么在分配环节也要关注它。同样，如果要关注利润，在分配环节也要关注利润。
第二，激励性。就是用什么样的形式来满足分配的要求。其实，在员工的工资结构里，工资、津贴、绩效、奖金，各有各的功能，它们对员工的激励程度不一样。选择什么形式，与员工的体验有关。
第三，创新业务的分配。创新的业务，尤其是在它的收入还未发生时，要怎样分配？对于创新业务，分配应当是一种战略投资，应该根据预算的约束，确定这一领域的投资有多少可能性。
我想强调的，是怎么控制。预算里面做了费用，但费用并不是越少越好，关键在于，要让它得到有效地使用——保证把费用花在一定的地方最为关键。这也是一个难题，关键在于，费用要花到哪儿去。在很多企业的销售系统，销售费用成了分配的手段，谁的费用高，谁就能获得好处。如果不能保证费用花到了应该花的环节，就意味着企业的经营活动不能够得到有效执行。很多企业实行了“大包干”，因此费用控制得不好。
有一个知名的水果经销企业认为，对客户的信任是重要的，所以承诺无条件退货。这家企业实行的是代理商机制，采用了“无条件退货”的机制之后，被退回的水果不能再上市流通，所产生的费用就难以控制了。而这些难以控制的费用要算在谁的头上？算代理商的，他们必然不愿意执行，因为赔钱。或者，他们也可以把退回来的水果卖给其他人，但这实际上会严重影响客户体验。如果这个费用算在总部头上呢？经销商就有可能会弄虚作假，总部将承担大量虚假的费用。怎么控制？如果不能控制，再好的理念也不能转化为有效的经营活动。
一些企业做得很好。我最近接触的一个零售企业——信誉楼，如果要开一家新店，所配的商品不一定能满足周边客户的需要，所以也推出了无条件退货的政策。对他们而言，客户真地来退货是很重要的，因为只有发生了退货才能知道，哪些产品不能满足客户的要求。执行了这样的政策之后，这家企业发现，如果让门店来承担费用，门店是不愿意的。此外，因为员工实行提成制，一旦退货，就要扣他们的提成，员工也不愿意看到退货。基于此，公司提出，第一，退货与员工的收入无关；第二，客户来退货，不但迅速返款，还要送给对方一盒鸡蛋，用来鼓励退货——因为你把没有用的东西退给了我，让我知道了你的喜好，所以要感谢你。
这说明，一种政策的制定，一定要保证经营活动更加有效。在政策之下，控制能够衡量经营思路、经营活动能不能被有效地实行。
（十）理论推演，充分评估风险，做好防范对策
这是年度经营计划的最后一个关键点。
为什么有些公司的年度经营计划只实行了一个季度就“夭折”了呢？因为发生了严重的偏差，只能弃之不用。因为觉得调整特别麻烦，只能延用原来的游击队的打法，继续凭着感觉走。
所以，今天重点讨论的不是怎么管理，怎样复盘，怎样做好分析，怎样进行监控，重要的是怎样做好预案。也就是说，当环境发生变化，年度经营计划不能成立的时候，企业是否有预案，这个预案是什么。毕竟我们很难在“打仗”的过程中重来一遍。企业必须要做出预案。
我最近跟一个企业家交流，他说：一个优秀的高级管理者，关键是要具备理论推演的能力。在这件事没有发生之前，理论上要把它推演完，能预见有什么风险发生。当年度经营计划不成立的时候，有什么样的可能性，也能做出预案。当年度经营计划发生偏差，才可以启动预案，抵御风险。否则，当变化发生，很难再动员那么多的资源去调整，年度也就失去了蓝图。
这是高见。怎样能把不成立的条件识别出来，是一个优秀管理者最重要的能力。
综上所述，做好、管好经营计划是一种能力，需要企业导入一套方法、一套流程，要结合自己的战略变量、策略变量、行业属性，去更新自己的模板。然后，要教育自己的干部、员工，使之具备这样的能力。这并不容易，需要一个过程，还要呈现出开头不错、过程不惰，遇挫不辍。企业往往要坚持几个周期，才能达到一定的状态，才能把年度经营计划做得越来越好。早期也许会做得非常累，非常吃力，但是，只要坚持下来，所形成的能力就不会轻易丧失。
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互动问答
答：这是一个特别高级的问题，特别难以回答。管理学认为，问对了战略问题，就做好了一半。在管理上，尤其是做到高层，提对问题的能力是重要的。在高管的任职资格里有一条，即能不能提出有质量的战略问题，能提出事关公司的未来和整体，且有足够前瞻性的问题。
提出有质量的战略问题的确比较难。大部分企业在解决这个问题时，重点看能否突破原有的认知。在高管团队建设的过程中，很重要的一点就是培养提高他们的认知能力和建立假设的能力。
所以，什么样的问题是有质量的，很难定义标准。因为战略确确实实与企业特殊的经营环境、产业环境有着巨大的关联。如果只有一套标准，就不会是异质资源了。高管团队是企业的异质资源，而个人也无法超越自己基本的资源禀赋去做事。
二、不同企业的发展阶段，对问题质量的衡量标准是否一样？怎样提出有质量的问题？
答：不同的阶段不一样，每个企业也都不一样。企业跟企业的差异主要在于能不能提出有质量的战略问题。
我们去年在正式的课程里给出了模板（工具），帮助大家提出有质量的问题。我把它总结为“6盘”。
首先是“盘”机会，要先衡量外部有没有机会，有哪些机会是我们错过的。
第二是“盘”竞争，要发现有哪些我们曾经视而不见的竞争对手正在以超越我们的速度在发展？我们总是盯着眼前的几个对手。很多时候，并不羡慕别人飞黄腾达，但身边有同事取得了小小的成绩，我们就羡慕嫉妒恨。这种心理对企业来说形成了局限。客观上，市场上会有很多新的竞争对手出现，他们所表现出的特长，可能会启发我们提出有质量的战略问题。
第三，“盘”业务，你的业务结构是不是有问题？你在营销、研发方面有没有提高效率的可能性？生产方式有没有提升乃至质变的可能性？
第四，“盘”风险，有哪些风险不可预见或正在发生？我曾经听到过一个华为的案例，说当年他们的轮值CEO提出，对华为来讲，互联网时代后发制人的模式还有没有效？以前，华为是压强性原则，看清一个机会，把高于竞争对手的资源配置进去，是其擅长的一种战略方式。但是在互联网时代，机会转瞬即逝，看到别人怎么做时再动作，往往是来不及的。所以，原有的方式还有没有效果？华为要不要调整基因？类似于这些，都是有质量的战略问题。
第五，“盘”组织，组织有什么大的偏差？
第六，“盘”队伍，队伍的哪一段强，哪一段弱？
以上都是一些具有启发性质的工具，当早期团队提不出有质量的战略问题的时候，能够作为一个引导。到了高水平、高段位时，这种问题的提出，主要还是靠高层管理者的综合判断。
三、多大规模的企业才有条件实施年度经营计划？
答：对于大多数企业来说，务虚会、经营分析会、经营计划会的实施都是大有必要的。不仅高管团队要开务虚会，核心团队也要开。因为企业成功需要有极强信念的一个群体。有信念和没信念是不一样的。
任何一件事要想做成都不容易，比如我就有无数理由想放弃这次课程。但是当我有了信念，才能熬夜，才能口干舌燥地仍然坚持和大家交流。
企业早期，体量不够的时候，没有高管但有核心团队，他们是对企业成功有着极强信念的人。当行业发生变化，最重要的是，这些有信念的人要在一起，把自己头脑中的认识发挥出来。所以我认为，任何体量的企业都需要有这样的过程。
但是，企业与企业不同，人和人的能力也有差异。比如经营分析要分四层，但我们可能没有那样的人才，开始就只能做一层分析，或者说，能做个总量分析就不错了。在这种情况下，可以试着推动再做一下结构分析。等结果出来，可以再试着推动大家做效率分析。在效率分析也能做到以后，再去做经营活动分析。这些能力我们如果不去主动构建，就永远不会有形成的过程。
四、实现目标要对应哪些资源？
答：有些重要的资源是显而易见的，资金、人和知识、装备、工作条件……其中，大家对资金关注得最多，但它在成功率面前，并不是最重要的因素。最重要的是人力资源被高估，或者不能正确地评估。有的时候，对人员的复用，任务越掺越多，让一个人不断地兼职，不断地分散和消耗他的注意力，也会使人才从“思想者”变成“劳动者”。人力资源才是最重要的资源。
人力资源的建设难点在哪里？难在我们过去看到的人，经过一场“战役”，他的技能和可能性就发生了变化。所以，企业家或者高层管理者要不断地发现人的潜能。
配置也非常重要。我们最擅长的是给人贴标签，之后，就始终用一种眼光看他。但是，资金不会变，人是会变化的。有的人可能因为突然间的变故，就放弃奋斗了。发生这种情况，对企业来说，资源就变少了。
还有一个容易被忘记的是知识资源。当一个人进入了一个新的行业，不具备相应的知识，资源也就不再是资源。
我们在做一件事情的时候，要分析里面的知识。有些知识需要企业内部的少部分人先融会贯通，然后再去训练大多数人。
以前，我有一个客户的营销体系是经销制，他们把产品卖给经销商，再由经销商卖给医院。后来发现，渠道的库存越积越重，担心将来会使体系崩塌，希望能调整策略。怎么调整？他们把希望放在了终端。但是，半年之后，当业务员把所有的精力都放在了终端，企业也没有看到效果。这不是企业策略的问题，而是在体系里，根本没有形成如何做医院的知识，不知道如何在医院做推广经销。这个时候，要想维持这样的策略，就必须在公司内部成立专门的研究团队，把如何做医院的知识学会，并训练相关人员掌握。
对知识资源的投资，也要有相应预算。
五、小公司有没有必要做战略规划？
答：严格意义上说，越小的公司越难做。第一，机会不确定；第二，业务不稳定；第三，能力不稳定。大公司有组织能力，小公司只有人。
依赖于人是企业做战略规划的难题。为什么我略过战略，直接讲经营计划？正是因为企业从小到大是一个成长的过程。很多企业无法预见一年以后的事情，因此也做不好规划，更不能做出长期规划。很多人认为自己对长期的洞察是对的，只是短期没有能力。其实，没有能力预见短期，就很难去预见长期。
当然，小公司不必要有那么正规的战略规划，但是需要有一些必要的动作。比如，让核心团队有方向感，又如，从年度经营计划做起，做相对短周期的计划。
六、如何看待阿米巴经营模式？
答：我认为，管理者还是先把“阿米巴”放到一边。管理学在上个世纪20年代研究过“账本公开制度”，其原理是管理学家麦克雷格提出的。他认为，只要给员工一个账本，投入多少，产出多少，都能清晰地知道，他就会倾向于节约开支，并向收入最大化的方向努力。
账本公开制度是对人的一个积极假设。人只要弄清楚自己怎么做好，怎么做不好，就一定会往好的方向做。没有一个人会专门跟组织对抗。关键在于，我们企业的核算系统做不到，很难把每个人的投入产出量化出来。而管理追求的极致，其实是能够有这样的核算系统。
组织能管多细，取决于我们核算体制的颗粒度，这是阿米巴理论的观念。有些企业引用了阿米巴模式，但是对理念的理解错了，仅把阿米巴当成了一种分配手段。其实，阿米巴的本质是一种核算手段，是经营的一种指引。当我们把它高度利益化了，就干扰了团队的合作。这也许是阿米巴不可避免的一个宿命。而工业化的基本特点是跨组织大协作，大家在一个协作体系里才能产生效率，才能产出好的工作成果。
当然，我不反对阿米巴。我认为应该合作，并正确地做事。
（编辑/整理 李泽慧）
