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2024年，企业如何找准“着力点”？
发布时间：2024-04-02 16:22 文章来源： 华夏基石e洞察 作者:胡赛雄 点击：次
文 / 胡赛雄，华为公司原后备干部系主任、华为公司原全球技术服务部干部部长、华为公司“蓝血十杰”
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
本文摘编自胡赛雄《管理的力量》（机械工业出版社），文章仅代表作者本人观点
前言：如果把企业看作一个系统，找准系统延迟的关键点，就是找准商机和管理改进的着力点，就像俄乌战争导致欧洲能源供应延迟，却让欧洲家用储能市场意外火爆起来。
在系统模式下，企业透过更全面的信息，可以找准系统延迟的关键点，从而找到行动和资源投入的方向。
01
构建“边缘计算能力”
所谓“边缘计算”，是指企业要努力活在别人的认知之外，像哥伦布一样，去发现新大陆。军队打仗也是一样，活在敌人的认知之外，出其不意才能制胜。
企业真正的战略规划应该是“先胜而后战”。即企业在付诸实际行动之前，就已进行过“边缘计算”，有必胜的把握了，至少保证在输得起的范围内。
一般来说，企业战略规划涉及以下三个“边缘计算”过程。
第一个“边缘计算”过程，是找到企业的优势生态位。
“生态位”一词很多人比较陌生，相较而言，“内卷”一词却很流行。
一些企业经常无奈地将经营困境归因于“内卷”，这也难怪，人性的特点之一，就是在失败的时候喜欢寻找外部原因，在成功的时候喜欢寻找内部原因。
做企业战略规划的时候，一些人总爱表现出一副比别人更懂的样子，用各种数据和理由来证明现实的合理性，然后活成连他们自己都不喜欢的样子——
试问，战略规划如果不是为了改变，又有什么意义呢？不改变，久而久之，不就“内卷”了吗？
“内卷”说白了就是大家扎堆，削尖脑袋去做几乎同样的事情，处境当然越来越艰难！“内卷”意味着同质化，同质化不需要太复杂的计算。
“生态位”则不同，“生态位”的意思是大家不要扎堆了，要去主动发现细分市场，在细分市场里开展错位竞争。
“生态位”本是一个生物学概念，用来研究物种之间的竞争关系，即在一个生态系统中，每个物种都有自己的角色和定位，占据一定的空间，发挥一定的功能，后来才延伸到了商业领域。
“生态位”既是自然生态进化的原因，也是社会生态进化的原因。
在资源有限的情况下，物种处在同一生态位就会产生“内卷”，于是有些物种就去寻找新的“生态位”，以规避竞争和天敌。
寻找新的“生态位”就需要进行“边缘计算”。
在西方公司大肆进军城市市场的时候，华为基于自身实力的考虑，选择去耕耘广阔的农村市场；在西方公司占据主城区移动市场的时候，华为选择在城乡接合部发展自己的边际网络服务；华为5G网络速率比4G快10~100倍，网络时延从4G的50毫秒提升到1毫秒，为企业数字化转型以及自动驾驶等提供了可能，从而构筑起坚实的优势“生态位”……
这些都是“边缘计算”的经典例子。
衡量一个“生态位”是不是优势“生态位”，重点看以下三个方向：
（1）市场空间是不是足够大。不要在螺蛳壳里做道场，市场空间的大小决定企业未来成长空间的大小，决定企业在这个市场空间里有没有腾挪空间。如果在能力构建上做不到规避竞争，那至少在市场空间上要能提供这种可能性。
（2）是不是刚需。不是刚需，极可能就是“伪需求”，在“伪需求”上建立商业大厦，容易坍塌。
（3）是不是唯一。在战略无人区，人无我有，才容易成功。
第二个“边缘计算”过程，是清晰界定企业能力边界有所为，有所不为。
比如，你是搞房地产的，却去开发汽车，这就是远离了企业能力边界。
一些纯粹多元化的公司，哪是在投资，分明是在投机，摊子铺得太大，最后失控了，这是这些企业核心能力培育不起来、现金流断裂乃至商业帝国轰然坍塌的重要原因，“眼看他起高楼，眼看他楼塌了”，乃至“古今多少事，都付笑谈中”。
企业一个个孤岛式的“能力”，如同一条条套在企业身上的“绞索”，分散了企业的能量，让企业无法获得击穿的力量。
企业越成功，惯性越大，改变越难，正所谓“你所拥有的，也将困住你自己”。企业家对企业能力不能正确进行“边缘计算”，与自信心爆棚有很大关系，可大致归因于“三个幻觉”：
（1）过往的幻觉：企业家对过往的成功经验深信不疑。
（2）现实的幻觉：企业家对当下的能力和实力深信不疑。
（3）未来的幻觉：企业家对驾驭未来的能力深信不疑。
“三个幻觉”为企业家构建了一个自我认知上的增强回路和“蜃景”，从而形成了一个认知壁垒，如果不能及时阻断该增强回路，头脑就会“系统过热”，继而导致认知系统关闭和认知失范。
一般来说，如果没有让企业家刻骨铭心的“瞬断”事件发生，企业要进行脱胎换骨的自我革命，可能性不大。任何组织的进化，一定要靠人的进化来完成。
企业能力的“边缘计算”，目的是知道企业自身能力的边界，拓展业务不要超出自身能力的边界，要赚认知范围内的钱。
“认识你自己”——希腊德尔菲神庙石碑上的箴言，看来所言非虚。
第三个“边缘计算”过程，是审视企业自身的文化基因。
常听到有人说 B2B（Business to Business，企业对企业）企业和B2C（Business to Customer，企业对客户）企业具有不一样的文化基因，这其实是一种基于表象的观点。
不管是B2B还是B2C，都只是企业的业务形态，而基因并不是业务形态本身，因而企业不能简单地以业务形态来区分自己适合或不适合做什么。
以华为为例，华为B2B和B2C业务都做得很成功，为什么呢？
因为华为的文化基因是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，持续自我批判”。
“以客户为中心”意味着开源，开源意味着市场的复杂性，市场的复杂性意味着企业响应能力的多样性，企业响应能力的多样性意味着组织必须充满活力，组织必须充满活力意味着企业要“以奋斗者为本”。
只有“以奋斗者为本”，奋斗者才愿意接受外部市场失衡带来的震荡和挑战，并通过“长期艰苦奋斗”和“持续自我批判”，推动业务和组织进化。
可见，华为文化基因的内核是一个不断扬弃、不断越狱、螺旋式的正反馈进化过程，这是华为B2B和B2C业务都能成功的实质。
所以，华为创始人任正非说，在华为平台上就是卖白菜，都能卖出一个世界500强企业来。
当然，个人认为，华为毕竟是一家以B2B业务起家的企业，文化基因里B2B业务的元素还是多一些，华为在B2C业务上的学习曲线也是偏长的，在理念上华为更强调产品的效用价值，侧重“功能和性能”。
而苹果公司则更凸显产品的虚拟价值，侧重“工业美学和UI（User Interface，用户界面）设计”，显然苹果公司受到了创始人乔布斯的影响，是创始人基因的延续。
企业在做战略规划的时候，要客观审视企业自身的文化基因、厘清文化基因的边界。赛道再好，基因不匹配，也只好选择放弃。
战略中的“略”非常关键，懂“边缘计算”才能“略”，只有做到了“略”，企业才有力量“战”无不胜。
02
寻找扭转“预期差”的“生门”
管理和产品一样，其形成的过程需要适度的复杂，但外在的体验要尽可能简单。
一些人把管理的外在体验也搞得异常复杂，借此来掩盖自己的无知，而这恰恰暴露了自己的无知。
如何避免管理做无用功？显然，如果我们不能找准和调节原因变量，我们就难以扭转现实中的“预期差”，而找准和调节原因变量，也就是找“生门”，并通过“生门”，源源不断地生发能量，进而加速事业的进程。
比如钻戒行业，这可以说是一个高度“内卷”的行业，品牌林立，竞争白热化，企业绞尽脑汁想尽各种促销手段来拉动消费，然而，要在这个行业立足，绝非易事。
难不成这里还有什么“生门”？
偏就有家企业，真在这里找到了“生门”，这家企业在顾客购买求婚钻戒时，需要男士绑定有效身份信息，还需要签署“真爱协议”及绑定赠予人和受赠人姓名，且不支持重复购买，其寓意是“先生对女士一生一世的承诺，用一生只爱一人”。
从实际效果来看，这家企业的确经营有道，收获了意外的商品溢价和商业成功。
那么，蕴含在这家企业商业逻辑中的“生门”到底是什么呢？其实就是满足一些人对爱情的安全感和占有欲。
千百年来，“爱情”这个词让多少人浮想联翩，各种风花雪月的爱情故事广为流传，令人迷醉，令人神往，但理想很丰满，现实很骨感，社会上太多“曾经的山盟海誓”，最后都转眼成了空……
嘘啼之余，一些人难免会产生强烈的代入感，而代入感越强，摆脱这种命运安排的意愿就越强烈。
正是这种“预期差”，激发了他们一定要通过某种拉满的仪式感来把爱情彻底做实的想法。
这家企业成功的关键，在于它及时捕获了顾客来自灵魂深处的、对心灵契约的渴望，并将其编织在企业业务设计的中心，企业所有的商业运作和管理都是围绕这一“生门”展开的。
当然，这家企业将婚恋仪式感拉满的操作，也引来了不少争议。这有什么关系呢？
一者，争议本身就是营销传播的重要方式之一；二者，有争议说明争议者本就不是企业的潜在顾客，企业非常清楚自己的潜在顾客是谁，并围绕潜在顾客开展精准营销；三者，初创企业能力有限，选择一个细分市场，缩小战略面，将它做深做实，才有可能快速形成突破。
所谓找到“生门”，其实是找到事物之间的本质联系。
这个本质联系就构成了业务原理（源代码）；根据本质联系，我们可以形成行之有效的业务方法（指令集）。
需强调的是，这些本质联系，往往要通过洞察才能得到，观察只会让我们停留在思维的浅层。
03
用好管理杠杆
所有的管理都有成本，都需要计算投入产出比，不能带来管理红利的管理，都是无效管理。
下面，我们列举一个在企业中管见的非但不能带来管理红利，还会带来很大副作用的管理情形——“消除偶然性因素”。
一些企业在开展业绩管理工作的时候，经常纠结于以下困扰：
有的部门之所以取得了良好业绩，是因为运气好，恰好在这个时点上宏观政策带动了市场活跃度的提升，其实和部门的努力没有太大关系；
有的部门差点把生意搞砸了，关键时刻是公司领导出马才扭转乾坤，所以这个业绩不应该算到部门头上；
有的部门业绩好，是因为“前人栽树，后人乘凉”，是历史贡献成就了现在的结果……
总之，就是想把各种偶然性因素剔除掉，以真实还原业绩贡献和部门努力之间的关系。
这些企业的出发点固然是好的，可问题是，剔除了这些偶然性，今后还有必然性吗？
往后哪怕钱就在脚下，大家也懒得去捡了，因为他们担心企业会把它定性为“偶然性”。
企业必须清楚，激励的目的是创造前赴后继的动能，只要大家给企业带来了真实的业绩贡献——不论这个贡献是偶然原因还是必然原因带来的，企业都应该及时予以认可。
从哲学上说，一切必然性存在于一系列的偶然性之中，消灭了偶然性，也就没有了必然性。
因此，企业在制定政策的时候，不仅要承认偶然性，还要尽可能地创造偶然性。创造偶然性，也就是为企业创造更多的业绩可能性。
比如华为就出台过这么一项政策，要在售卖华为手机等终端产品的门店评选一批百万年薪的业务员，这项政策对业务员来说，不啻是一个“炸爆天”的巨大利好，因为百万年薪在他们心里可是一个遥不可及的天文数字。
百万年薪最终“花落”谁家，这是偶然性；所有的业务员都得到激发，给公司创造了巨大的业绩增量，这是必然性；偶然性成就了必然性。
企业是一个效率组织，企业管理的目的不是追求公平，而是追求效率。
好的管理一般有如下特点。
（1）基于人性，释放利好，不是改变员工利益，而是改变员工的利益预期。
（2）具有“加杠杆”的作用，向管理要红利。
（3）有利于引导员工自我管理和自运作。
（4）能激发员工心中向善的力量。
（5）政策操作上的简单，要靠政策设计上适度的复杂来实现。
通往地狱的道路，往往是由善意铺就的。
政策制定者的善意，有时候可能是一种“执我为实”的“善意”，员工感受到的可能未必真的是善意。
让我们一起共勉！
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
本文摘编自胡赛雄《管理的力量》（机械工业出版社），文章仅代表作者本人观点
前言：如果把企业看作一个系统，找准系统延迟的关键点，就是找准商机和管理改进的着力点，就像俄乌战争导致欧洲能源供应延迟，却让欧洲家用储能市场意外火爆起来。
在系统模式下，企业透过更全面的信息，可以找准系统延迟的关键点，从而找到行动和资源投入的方向。
01
构建“边缘计算能力”
企业真正的战略规划应该是“先胜而后战”。即企业在付诸实际行动之前，就已进行过“边缘计算”，有必胜的把握了，至少保证在输得起的范围内。
一般来说，企业战略规划涉及以下三个“边缘计算”过程。
第一个“边缘计算”过程，是找到企业的优势生态位。
“生态位”一词很多人比较陌生，相较而言，“内卷”一词却很流行。
一些企业经常无奈地将经营困境归因于“内卷”，这也难怪，人性的特点之一，就是在失败的时候喜欢寻找外部原因，在成功的时候喜欢寻找内部原因。
做企业战略规划的时候，一些人总爱表现出一副比别人更懂的样子，用各种数据和理由来证明现实的合理性，然后活成连他们自己都不喜欢的样子——
试问，战略规划如果不是为了改变，又有什么意义呢？不改变，久而久之，不就“内卷”了吗？
“内卷”说白了就是大家扎堆，削尖脑袋去做几乎同样的事情，处境当然越来越艰难！“内卷”意味着同质化，同质化不需要太复杂的计算。
“生态位”则不同，“生态位”的意思是大家不要扎堆了，要去主动发现细分市场，在细分市场里开展错位竞争。
“生态位”本是一个生物学概念，用来研究物种之间的竞争关系，即在一个生态系统中，每个物种都有自己的角色和定位，占据一定的空间，发挥一定的功能，后来才延伸到了商业领域。
“生态位”既是自然生态进化的原因，也是社会生态进化的原因。
在资源有限的情况下，物种处在同一生态位就会产生“内卷”，于是有些物种就去寻找新的“生态位”，以规避竞争和天敌。
寻找新的“生态位”就需要进行“边缘计算”。
在西方公司大肆进军城市市场的时候，华为基于自身实力的考虑，选择去耕耘广阔的农村市场；在西方公司占据主城区移动市场的时候，华为选择在城乡接合部发展自己的边际网络服务；华为5G网络速率比4G快10~100倍，网络时延从4G的50毫秒提升到1毫秒，为企业数字化转型以及自动驾驶等提供了可能，从而构筑起坚实的优势“生态位”……
这些都是“边缘计算”的经典例子。
衡量一个“生态位”是不是优势“生态位”，重点看以下三个方向：
（1）市场空间是不是足够大。不要在螺蛳壳里做道场，市场空间的大小决定企业未来成长空间的大小，决定企业在这个市场空间里有没有腾挪空间。如果在能力构建上做不到规避竞争，那至少在市场空间上要能提供这种可能性。
（2）是不是刚需。不是刚需，极可能就是“伪需求”，在“伪需求”上建立商业大厦，容易坍塌。
（3）是不是唯一。在战略无人区，人无我有，才容易成功。
第二个“边缘计算”过程，是清晰界定企业能力边界有所为，有所不为。
比如，你是搞房地产的，却去开发汽车，这就是远离了企业能力边界。
一些纯粹多元化的公司，哪是在投资，分明是在投机，摊子铺得太大，最后失控了，这是这些企业核心能力培育不起来、现金流断裂乃至商业帝国轰然坍塌的重要原因，“眼看他起高楼，眼看他楼塌了”，乃至“古今多少事，都付笑谈中”。
企业一个个孤岛式的“能力”，如同一条条套在企业身上的“绞索”，分散了企业的能量，让企业无法获得击穿的力量。
企业越成功，惯性越大，改变越难，正所谓“你所拥有的，也将困住你自己”。企业家对企业能力不能正确进行“边缘计算”，与自信心爆棚有很大关系，可大致归因于“三个幻觉”：
（1）过往的幻觉：企业家对过往的成功经验深信不疑。
（2）现实的幻觉：企业家对当下的能力和实力深信不疑。
（3）未来的幻觉：企业家对驾驭未来的能力深信不疑。
“三个幻觉”为企业家构建了一个自我认知上的增强回路和“蜃景”，从而形成了一个认知壁垒，如果不能及时阻断该增强回路，头脑就会“系统过热”，继而导致认知系统关闭和认知失范。
一般来说，如果没有让企业家刻骨铭心的“瞬断”事件发生，企业要进行脱胎换骨的自我革命，可能性不大。任何组织的进化，一定要靠人的进化来完成。
企业能力的“边缘计算”，目的是知道企业自身能力的边界，拓展业务不要超出自身能力的边界，要赚认知范围内的钱。
“认识你自己”——希腊德尔菲神庙石碑上的箴言，看来所言非虚。
第三个“边缘计算”过程，是审视企业自身的文化基因。
常听到有人说 B2B（Business to Business，企业对企业）企业和B2C（Business to Customer，企业对客户）企业具有不一样的文化基因，这其实是一种基于表象的观点。
不管是B2B还是B2C，都只是企业的业务形态，而基因并不是业务形态本身，因而企业不能简单地以业务形态来区分自己适合或不适合做什么。
以华为为例，华为B2B和B2C业务都做得很成功，为什么呢？
因为华为的文化基因是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，持续自我批判”。
“以客户为中心”意味着开源，开源意味着市场的复杂性，市场的复杂性意味着企业响应能力的多样性，企业响应能力的多样性意味着组织必须充满活力，组织必须充满活力意味着企业要“以奋斗者为本”。
只有“以奋斗者为本”，奋斗者才愿意接受外部市场失衡带来的震荡和挑战，并通过“长期艰苦奋斗”和“持续自我批判”，推动业务和组织进化。
可见，华为文化基因的内核是一个不断扬弃、不断越狱、螺旋式的正反馈进化过程，这是华为B2B和B2C业务都能成功的实质。
所以，华为创始人任正非说，在华为平台上就是卖白菜，都能卖出一个世界500强企业来。
当然，个人认为，华为毕竟是一家以B2B业务起家的企业，文化基因里B2B业务的元素还是多一些，华为在B2C业务上的学习曲线也是偏长的，在理念上华为更强调产品的效用价值，侧重“功能和性能”。
而苹果公司则更凸显产品的虚拟价值，侧重“工业美学和UI（User Interface，用户界面）设计”，显然苹果公司受到了创始人乔布斯的影响，是创始人基因的延续。
企业在做战略规划的时候，要客观审视企业自身的文化基因、厘清文化基因的边界。赛道再好，基因不匹配，也只好选择放弃。
战略中的“略”非常关键，懂“边缘计算”才能“略”，只有做到了“略”，企业才有力量“战”无不胜。
02
寻找扭转“预期差”的“生门”
一些人把管理的外在体验也搞得异常复杂，借此来掩盖自己的无知，而这恰恰暴露了自己的无知。
如何避免管理做无用功？显然，如果我们不能找准和调节原因变量，我们就难以扭转现实中的“预期差”，而找准和调节原因变量，也就是找“生门”，并通过“生门”，源源不断地生发能量，进而加速事业的进程。
比如钻戒行业，这可以说是一个高度“内卷”的行业，品牌林立，竞争白热化，企业绞尽脑汁想尽各种促销手段来拉动消费，然而，要在这个行业立足，绝非易事。
难不成这里还有什么“生门”？
偏就有家企业，真在这里找到了“生门”，这家企业在顾客购买求婚钻戒时，需要男士绑定有效身份信息，还需要签署“真爱协议”及绑定赠予人和受赠人姓名，且不支持重复购买，其寓意是“先生对女士一生一世的承诺，用一生只爱一人”。
从实际效果来看，这家企业的确经营有道，收获了意外的商品溢价和商业成功。
那么，蕴含在这家企业商业逻辑中的“生门”到底是什么呢？其实就是满足一些人对爱情的安全感和占有欲。
千百年来，“爱情”这个词让多少人浮想联翩，各种风花雪月的爱情故事广为流传，令人迷醉，令人神往，但理想很丰满，现实很骨感，社会上太多“曾经的山盟海誓”，最后都转眼成了空……
嘘啼之余，一些人难免会产生强烈的代入感，而代入感越强，摆脱这种命运安排的意愿就越强烈。
正是这种“预期差”，激发了他们一定要通过某种拉满的仪式感来把爱情彻底做实的想法。
这家企业成功的关键，在于它及时捕获了顾客来自灵魂深处的、对心灵契约的渴望，并将其编织在企业业务设计的中心，企业所有的商业运作和管理都是围绕这一“生门”展开的。
当然，这家企业将婚恋仪式感拉满的操作，也引来了不少争议。这有什么关系呢？
一者，争议本身就是营销传播的重要方式之一；二者，有争议说明争议者本就不是企业的潜在顾客，企业非常清楚自己的潜在顾客是谁，并围绕潜在顾客开展精准营销；三者，初创企业能力有限，选择一个细分市场，缩小战略面，将它做深做实，才有可能快速形成突破。
所谓找到“生门”，其实是找到事物之间的本质联系。
这个本质联系就构成了业务原理（源代码）；根据本质联系，我们可以形成行之有效的业务方法（指令集）。
需强调的是，这些本质联系，往往要通过洞察才能得到，观察只会让我们停留在思维的浅层。
03
用好管理杠杆
下面，我们列举一个在企业中管见的非但不能带来管理红利，还会带来很大副作用的管理情形——“消除偶然性因素”。
一些企业在开展业绩管理工作的时候，经常纠结于以下困扰：
有的部门之所以取得了良好业绩，是因为运气好，恰好在这个时点上宏观政策带动了市场活跃度的提升，其实和部门的努力没有太大关系；
有的部门差点把生意搞砸了，关键时刻是公司领导出马才扭转乾坤，所以这个业绩不应该算到部门头上；
有的部门业绩好，是因为“前人栽树，后人乘凉”，是历史贡献成就了现在的结果……
总之，就是想把各种偶然性因素剔除掉，以真实还原业绩贡献和部门努力之间的关系。
这些企业的出发点固然是好的，可问题是，剔除了这些偶然性，今后还有必然性吗？
往后哪怕钱就在脚下，大家也懒得去捡了，因为他们担心企业会把它定性为“偶然性”。
企业必须清楚，激励的目的是创造前赴后继的动能，只要大家给企业带来了真实的业绩贡献——不论这个贡献是偶然原因还是必然原因带来的，企业都应该及时予以认可。
从哲学上说，一切必然性存在于一系列的偶然性之中，消灭了偶然性，也就没有了必然性。
因此，企业在制定政策的时候，不仅要承认偶然性，还要尽可能地创造偶然性。创造偶然性，也就是为企业创造更多的业绩可能性。
比如华为就出台过这么一项政策，要在售卖华为手机等终端产品的门店评选一批百万年薪的业务员，这项政策对业务员来说，不啻是一个“炸爆天”的巨大利好，因为百万年薪在他们心里可是一个遥不可及的天文数字。
百万年薪最终“花落”谁家，这是偶然性；所有的业务员都得到激发，给公司创造了巨大的业绩增量，这是必然性；偶然性成就了必然性。
企业是一个效率组织，企业管理的目的不是追求公平，而是追求效率。
好的管理一般有如下特点。
（1）基于人性，释放利好，不是改变员工利益，而是改变员工的利益预期。
（2）具有“加杠杆”的作用，向管理要红利。
（3）有利于引导员工自我管理和自运作。
（4）能激发员工心中向善的力量。
（5）政策操作上的简单，要靠政策设计上适度的复杂来实现。
通往地狱的道路，往往是由善意铺就的。
政策制定者的善意，有时候可能是一种“执我为实”的“善意”，员工感受到的可能未必真的是善意。
让我们一起共勉！
