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2024，这三件事想清楚之后,心就安定了
发布时间：2024-04-07 15:25 文章来源： 华夏基石e洞察 作者:马魁泉 点击：次
文 / 马魁泉，华夏基石高级合伙人、资深企业文化咨询专家
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
编自马魁泉著作《战略的战略—企业进化罗盘与顶层设计》（京东、当当有售），文章仅代表作者本人观点
作家柳青的《创业史》写道：人生的道路虽然漫长，但要紧处常常只有几步，特别是当人年轻的时候。没有一个人的生活道路是笔直的、没有岔道的，有些岔道口譬如政治上的岔道口、个人生活上的岔道口，你走错一步，可以影响人生的一个时期，也可以影响人生。
多年前的选择决定了你今天的结果，今天的选择决定了你多年后的成就，人生之路如此，企业成长之路亦如此。在进行企业文化领域的学习与咨询过程中，笔者发现大部分企业虽然行业不同，存在的问题也纷繁复杂，但在特定的进化周期核心矛盾往往就那么一两个。
华夏基石早期案例《华为基本法》开创了“知识资本化”理念，进而系统解决了大规模知识分子组织化难题；《华侨城宪章》突破了企业外部高度市场竞争、内部国有体制条件限制的矛盾，大胆开启了“一手托两边”的机制创新，大大释放了企业活力；华夏基石近期案例《歌尔文化大纲》打破了制造业在微笑曲线底部挣扎的困境，创立了 W 曲线理论，寻找到一条中国研发制造模式的创新之路。
企业顶层设计是企业对未来发展的假设，及支撑企业实现目标的价值原则。只有对未来经营正确假设，才能使组织和人有正确的方向。这个假设系统恰恰是很多企业思考不清楚的，因为企业做经营假设的前提，是对社会结构、市场、技术层面有更长远、更深刻的洞察，更重要的是企业家群体本身有抱负、格局、境界。如果没有清晰的目标假设，就无法和环境发生具体的关系。
2020 年6月19日，华为总裁任正非在《星光不问赶路人》讲话中说了这么一段话：“克劳塞维茨在《战争论》中讲过，伟大的将军们是在茫茫黑暗中，把自己的心拿出来点燃，用微光照亮队伍前行。什么叫战略？就是目标要与能力匹配。我司历经三 十几年的战略假设是：依托全球化平台，聚焦一切力量攻击一个 ‘城墙口’，实施战略突破，而现实是我们的理想与我们的遭遇不 一致，美国的制裁使我们全球化战略不能完全实施，我们可能依靠不了部分全球化平台，至少最先进的美国平台不支持我们……时代证实了我们过去的战略是偏斜的，是不完全正确的，我们的能力很不符合现实生存与发展的需求。”
福特在 1920 年为企业树立的使命是“汽车让每个家庭分享快乐时光”，愿景是“平民普及汽车”。花旗银行1915年树立愿景：成为世界最强大、服务最好、地域最广的金融机构。花旗银行目前的行业地位和运行机制，会使人想起福尔摩斯所说的：这个世界上最伟大的事情不是我们站在哪里，而是我们要朝哪个方向走。
企业面对未来的不确定性，只能将希望寄托在自己身上，有效地将力量配置在自己选择的目标上。如何有效地将力量配置在自己选择的目标上，最关键的就是价值原则，即企业全员能否有一个共同的价值观。彭剑锋教授曾言：华为文化之所以能发挥把员工凝聚在一起的作用，关键在于华为价值观的假设系统。比如“知识是资本”的假设、“智力资本是企业价值创造的主导要素” 的假设。正是华为文化的假设系统使华为人认同公司的目标，把自己的人生追求与公司的目标相结合。调节个人与个人之间、个人与团队之间、个人与公司之间的相互利益关系，从而形成文化对华为人行为的牵引和约束。
价值原则与战略的关系就像人的观念与行为的关系：人先对事物有了初步认知和看法，产生了对该事物的价值观，然后才产生在观念指导下的行为，而行为实践后又会影响人先前的观念。从理论与实践的关系角度看，价值原则引领企业战略，是战略的战略，企业的一切行动都必须在价值原则的指导和约束下进行，一切的组织行为和个人行为都必须与价值原则保持一致。
企业进行顶层设计时，需要了解三个基本假设：长期价值主义穿越周期；基于价值原则的管理；1>N 的元战略思维。
01
长期价值主义穿越周期
“没有企业的时代，只有时代的企业”。企业在时代的某个阶段，满足了市场需求，实现了存续与成长，随着环境变化，企业必须转型升级，否则将被市场淘汰。
时代大潮浩浩荡荡、排山倒海，企业如叶叶扁舟，或顺势航行，或逆势倾翻。2020 年后，房地产、教育培训、互联网行业 的国家政策调整，就是时代洪流带来的颠覆性改变，企业家无能 为力。华夏基石产业服务集团 CEO 张文锋曾言：某种意义上来 说，企业只是环境的产物。企业只能顺应时代发展趋势、适应商业环境变化，不犯历史性错误，不错失战略性发展机遇。
一直以来，企业按照3 ～ 5 年战略规划周期与 1 年运营周期的方式，审视外部环境，评估内部资源，制定战略目标并设定实现目标的各个步骤。当前时期，企业面临的外部环境日益多元、动荡，企业要回归使命初心，回归长期价值主义，提升认知与能力，应对环境的变化。
《战略的战略》一书认为，企业的市场周期是一个螺旋递进的过程，市场按照散点市场、线性市场、全面市场、立体市场进化，企业主体业务处于哪个市场周期，即将进化到哪个市场周期，对于这些需要企业具备终局思维，超越一般的战略规划周期去思考业务的发展。正如亚马逊创始人杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）所说的：“如果你做一件 事，把目光放到未来 3 年， 和你同台竞技的人很多，但如果你的 目光能放到未来 7 年，那么可以和你同台竞争的人就很少了。因为很少有公司愿意做那么长远的打算。”
惠普是一家典型的缺乏持续进化能力的公司，这家以电脑与 打印机闻名的 IT 企业，好像把自己“困住了”，始终在硬件市场 挣扎，依靠低价卖机器、高价原装耗材来盈利，难以从线性市场周期进化到全面市场周期。随着惠普创始人去世，其后代因与管理层不和而退出董事会，清空了在公司内的权益，使得这家巨 头企业直接变成了由职业经理人运作的公司。缺少创始人情怀和 企业家精神，身处科技领域，惠普业务的附加值和成长性却存在 问题，让人看不到第二曲线，价值被低估。一位惠普前高管遗憾 地谈道：惠普文化曾被惠普人广为赞同，但现在惠普文化都是在“守业”，过于强调尊重、开放，而忽略了如何去创新和进化。
企业进化的本质是文化进化，一个企业只进行了业务变革、 流程变革或组织变革，并不一定就能实现进化。市场环境变化后，企业需要在价值选择、价值创造方式、价值评价维度等方面系统地变革，唯有企业文化进化，企业才能从根本上适应新市场环境的要求。
反观和惠普同在 PC 时代大放异彩的 IBM，已经依靠“蓝色文化”的进化，早早从硬件产品的线性市场，转向解决方案的全面市场，现已成功进化到云计算行业的立体市场周期。IBM 前 CEO 郭士纳（Gerstner）曾骄傲地说：“谁说大象不能跳舞呢？”善于变革的IBM，在进化的征程中从未停歇。
2020 年 10 月 12 日百年“蓝色巨人”IBM 再次分家，IBM 将专注于其开放式混合云平台，而新公司勤达睿（Kyndryl）将以更高的敏捷性来运营客户的信息化基础设施，从此，一个标志性的 IBM 时代画上句号，一个全新的 IBM 时代开启。笔者梳理了IBM 的企业进化史：
以制表机与大型机为代表的技术驱动时代（1924— 1980年）：主要事件为制表机穿孔卡第一次把数据转换成二进制信 息， IBM 推出了划时代的 System/360 大型计算机。这个时期市 场需求集中，企业主要解决数据统计和某个商业领域的数据计 算。IBM 依靠领先的技术、产品，以及服务人员的专业性来赢得客户。
以小型机为代表的市场驱动时代（1981—2004 年）：主要事 件为 IBM 推出 IBM 5150 新款电脑，PC 市场诞生，IBM 推出第 一台以 ThinkPad 命名的笔记本电脑 ThinkPad 700C。这个时期 计算机市场规模扩大，客户的应用场景变得复杂多样，计算机行 业逐渐从卖方市场进入了买方市场，仅仅依靠产品技术和人员专业性已经不能赢得客户。
转型提供解决方案的服务驱动时代（2005—2019 年）：主要 事件为 IBM 以 35 亿美元高价收购了普华永道咨询公司，IBM 将 ThinkPad 笔记本电脑业务出售给联想，IBM 提出智慧地球、智 慧城市的愿景，IBM 超级计算机沃森（Watson）人工智能在美国 电视节目《危险边缘》中击败了人类。这一时期市场需求多元 化、综合化， IBM 以“硬件 + 软件 + 服务”的解决方案模式成为客户的委托人，形成了随需应变的新战略。
以人工智能与云计算为代表的生态驱动时代（2019 年以后）：主要事件为 IBM 发起历史上规模最大的一次收购交易，以 340亿美元收购红帽公司（Red Hat），IBM 与红帽公司共同推出下一 代混合云平台。2020 年 IBM 宣布将变革分家，成立勤达睿。这 一时期，全球客户的数字化需求变得立体化、复杂化。经过一次 次的转型和组织优化，百年 IBM 逐渐明确未来业务核心，将开启人工智能和云计算平台新时代。
IBM 百年商业进化历程，给了我们很多启发和思考：首先，企业需要具有长期高远的使命追求，持续为客户创造价值，持续进化企业文化。IBM 企业文化从大型机时代的技术为先，PC 时代的行动制胜，解决方案时代的服务客户， 一直到云计算时代的开放创新，有力地引领了 IBM 的战略转型升级。
其次，对未来的战略资源做长期的投入， 穿越时空配置资源。没有投入，尤其是对人才、技术、管理等软实力的投入，就形成不了持续创造高价值的能力。IBM 出售 PC 业务、分拆半导 体等业务，就是为长期利益牺牲短期利益，用长期价值主义穿越市场周期。
02
基于价值原则的管理
“没有成功的企业，只有成长的企业”。企业在发展的某个 阶段，打通了业务与组织的血脉，具备了解决这个阶段问题的能力，就能进入下一阶段。随之而来，企业将面临更加复杂和困难的问题，需进化出新的组织能力。进化中的企业，其基本假设和信仰会发生变化，需要一套新的成功逻辑和价值原则支撑。企业中的不同群体由于偏好、信息、利益或知识的差异，难以形成新 的共同目标，并对目标作出实心实意的承诺，这就是大部分企业转型时遇到的难题。
转型中的企业，往往会出现系统性问题。企业感觉到处都是 问题，干什么都不太顺利：高层由于环境变化，经常变换思路， 学习不同标杆企业；中层则不同思想林立，各行其是，组织越来越复杂；企业文化被稀释，基层老员工拼搏精神越来越弱，新员工难以融入组织，缺乏主动意识。这些系统性问题，需要中高层 管理者系统思考、研讨，对于一套新的成功逻辑和价值原则达成共识，指导日常管理和员工行为。
包政教授曾经讲过华为统一价值原则的故事：华为组织过几次内部文化辩论，主办者给出很多题目，由正反两方辩论，以统一员工的价值原则。其中一次辩论，正方的观点是“用人不疑、 疑人不用”，反方的观点是“疑人还用人”。后来正方占了上风。任正非现场点评说：“用人不疑、疑人不用是以前时代的价值观。”大家一看任总已经表态了，感觉似乎已无讨论的必要。其实，任正非的意思是人都是有缺点的，要靠制度来约束。还有一次辩论的命题是学雷锋，正方的观点是“要学雷锋但不能让雷锋吃亏”，反方的观点是“雷锋不吃亏就不是雷锋了”。这回反方占了上风。任正非在点评时强调，不能让雷锋吃亏。这样，华为又确立了一条人力资源价值原则。
企业发展的底层逻辑往往通过核心理念的方式呈现，企业发展的系列价值原则往往以顶层设计的形式呈现。笔者将这种“核心理念 + 顶层设计”的方式称为“论语与宪法”的结合。所谓 “半部《论语》治天下”，是说核心理念比较凝练，语言字斟句酌，易于传播；而顶层设计就像宪法条文一样，比较场景化，语言严谨，指向性强，易于落地执行。
《华为基本法》是顶层设计的典型代表，它明确了华为到底要成为一个什么样的企业，为社会创造什么样的价值，到底怎样做才能取得事业成功，以及在各个业务和职能领域到底要采用什么样的价值原则开展工作。
企业顶层设计的建设，能帮助企业家群体完成对企业进化的底层逻辑与顶层设计的系统思考，想清楚之后，心就定了，不会摇摆犹豫了。中基层员工在参与企业发展纲领制定过程中，经过理论学习、课题辩论、理念撰写、反复讨论，不仅知道了企业价值原则是什么，还知道了价值原则背后的基本假设原理。经过共同研讨，各领域的业务专家提升了理论素养，建立了共同语言体系，缔结了共同的原则承诺，很快可以把企业价值原则应用到经营管理中。
03
1>N 的元战略思维
可以把企业比作一个有机生命体，它会随着环境的变化而进 化，企业进化包含业务进化和组织进化。业务进化就像动物因环境改变进而改变生存策略和生存方式。组织进化就像动物因生存策略和生存方式改变，身体形态和身体机能随之发生改变。企业并不是面面俱到地进化为一个“万金油”的企业，而是随着环境 的不同，演化成最适合环境的形态，极限强化核心能力，塑造核心优势。
汇川技术董事长朱兴明认为，任何组织都有一个最适合它的最小规模，这种规模能使它的内耗最小、吸收外面的能量最多。这个生存状态就是组织的“一”，可以称为企业的最小物理量。做企业如果找不到“一”，一定是低效的。
现实中，大多数企业的业务模式都不够锋利。企业的本质是什么？企业在做的事业究竟是什么？如果企业建立在产品基础上，那么产品有什么本质价值？如果是建立在模式基础上，企业对模式有什么本质理解？如果企业的竞争策略和竞争对手差不多，那么企业的盈利水平就是行业平均水平。
大多数企业的组织建设都不够决绝。企业不要过早地进行体系化的流程建设、体系化的制度建设，不要“撒辣椒面式”地管理优化。一定要做到“一招鲜”，思考清楚企业的业务面临什么样的市场环境、组织处于什么样的发展阶段。将组织资源聚焦在核心战略定位上，企业才能生存，只有保持战略定力才能成功。
我们总强调组织能力，不能总把眼光放到造势和鼓动员工时 时有干劲上，比能力的大小更重要的是能力的方向，组织内部的 各种力量究竟有没有被有机地关联起来，朝着一个使命价值去努力，这才是组织能力的重点。
《战略的战略》一书中，“企业进化罗盘”的每一个象限中的业务战略、组织战略 就是最适宜的“元战略”。元战略就是企业首位的战略，致力于抓住企业发展的最核心要素。元战略是在基本假设条件下，追求企业业务与组织生存的最佳状态。元战略是一种强调 1>N 的聚 焦思维，所谓的“ 1>N ”就是“1 大于多”的意思。在哲学上意为抓主要矛盾和抓矛盾的主要方面，目的是在价值原则指引下，实现业务力出一孔、组织利出一孔。
朱兴明有个形象的比喻：影响一个企业成功的要素，时代是千位级的，战略是百位级的，公司治理是十位级的，管理是个位级的。每一个企业家要有意识地对时代的重大事件、业务相关的大事件，自觉地、刻意地作出假设。
企业一定要顺应时代、顺势而为，基于未来更长远的假设，为解决社会的一个重大问题，去进行顶层设计，才能给企业带来更大的发展前途。
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
编自马魁泉著作《战略的战略—企业进化罗盘与顶层设计》（京东、当当有售），文章仅代表作者本人观点
作家柳青的《创业史》写道：人生的道路虽然漫长，但要紧处常常只有几步，特别是当人年轻的时候。没有一个人的生活道路是笔直的、没有岔道的，有些岔道口譬如政治上的岔道口、个人生活上的岔道口，你走错一步，可以影响人生的一个时期，也可以影响人生。
多年前的选择决定了你今天的结果，今天的选择决定了你多年后的成就，人生之路如此，企业成长之路亦如此。在进行企业文化领域的学习与咨询过程中，笔者发现大部分企业虽然行业不同，存在的问题也纷繁复杂，但在特定的进化周期核心矛盾往往就那么一两个。
华夏基石早期案例《华为基本法》开创了“知识资本化”理念，进而系统解决了大规模知识分子组织化难题；《华侨城宪章》突破了企业外部高度市场竞争、内部国有体制条件限制的矛盾，大胆开启了“一手托两边”的机制创新，大大释放了企业活力；华夏基石近期案例《歌尔文化大纲》打破了制造业在微笑曲线底部挣扎的困境，创立了 W 曲线理论，寻找到一条中国研发制造模式的创新之路。
企业顶层设计是企业对未来发展的假设，及支撑企业实现目标的价值原则。只有对未来经营正确假设，才能使组织和人有正确的方向。这个假设系统恰恰是很多企业思考不清楚的，因为企业做经营假设的前提，是对社会结构、市场、技术层面有更长远、更深刻的洞察，更重要的是企业家群体本身有抱负、格局、境界。如果没有清晰的目标假设，就无法和环境发生具体的关系。
2020 年6月19日，华为总裁任正非在《星光不问赶路人》讲话中说了这么一段话：“克劳塞维茨在《战争论》中讲过，伟大的将军们是在茫茫黑暗中，把自己的心拿出来点燃，用微光照亮队伍前行。什么叫战略？就是目标要与能力匹配。我司历经三 十几年的战略假设是：依托全球化平台，聚焦一切力量攻击一个 ‘城墙口’，实施战略突破，而现实是我们的理想与我们的遭遇不 一致，美国的制裁使我们全球化战略不能完全实施，我们可能依靠不了部分全球化平台，至少最先进的美国平台不支持我们……时代证实了我们过去的战略是偏斜的，是不完全正确的，我们的能力很不符合现实生存与发展的需求。”
福特在 1920 年为企业树立的使命是“汽车让每个家庭分享快乐时光”，愿景是“平民普及汽车”。花旗银行1915年树立愿景：成为世界最强大、服务最好、地域最广的金融机构。花旗银行目前的行业地位和运行机制，会使人想起福尔摩斯所说的：这个世界上最伟大的事情不是我们站在哪里，而是我们要朝哪个方向走。
企业面对未来的不确定性，只能将希望寄托在自己身上，有效地将力量配置在自己选择的目标上。如何有效地将力量配置在自己选择的目标上，最关键的就是价值原则，即企业全员能否有一个共同的价值观。彭剑锋教授曾言：华为文化之所以能发挥把员工凝聚在一起的作用，关键在于华为价值观的假设系统。比如“知识是资本”的假设、“智力资本是企业价值创造的主导要素” 的假设。正是华为文化的假设系统使华为人认同公司的目标，把自己的人生追求与公司的目标相结合。调节个人与个人之间、个人与团队之间、个人与公司之间的相互利益关系，从而形成文化对华为人行为的牵引和约束。
价值原则与战略的关系就像人的观念与行为的关系：人先对事物有了初步认知和看法，产生了对该事物的价值观，然后才产生在观念指导下的行为，而行为实践后又会影响人先前的观念。从理论与实践的关系角度看，价值原则引领企业战略，是战略的战略，企业的一切行动都必须在价值原则的指导和约束下进行，一切的组织行为和个人行为都必须与价值原则保持一致。
企业进行顶层设计时，需要了解三个基本假设：长期价值主义穿越周期；基于价值原则的管理；1>N 的元战略思维。
01
长期价值主义穿越周期
时代大潮浩浩荡荡、排山倒海，企业如叶叶扁舟，或顺势航行，或逆势倾翻。2020 年后，房地产、教育培训、互联网行业 的国家政策调整，就是时代洪流带来的颠覆性改变，企业家无能 为力。华夏基石产业服务集团 CEO 张文锋曾言：某种意义上来 说，企业只是环境的产物。企业只能顺应时代发展趋势、适应商业环境变化，不犯历史性错误，不错失战略性发展机遇。
一直以来，企业按照3 ～ 5 年战略规划周期与 1 年运营周期的方式，审视外部环境，评估内部资源，制定战略目标并设定实现目标的各个步骤。当前时期，企业面临的外部环境日益多元、动荡，企业要回归使命初心，回归长期价值主义，提升认知与能力，应对环境的变化。
《战略的战略》一书认为，企业的市场周期是一个螺旋递进的过程，市场按照散点市场、线性市场、全面市场、立体市场进化，企业主体业务处于哪个市场周期，即将进化到哪个市场周期，对于这些需要企业具备终局思维，超越一般的战略规划周期去思考业务的发展。正如亚马逊创始人杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）所说的：“如果你做一件 事，把目光放到未来 3 年， 和你同台竞技的人很多，但如果你的 目光能放到未来 7 年，那么可以和你同台竞争的人就很少了。因为很少有公司愿意做那么长远的打算。”
惠普是一家典型的缺乏持续进化能力的公司，这家以电脑与 打印机闻名的 IT 企业，好像把自己“困住了”，始终在硬件市场 挣扎，依靠低价卖机器、高价原装耗材来盈利，难以从线性市场周期进化到全面市场周期。随着惠普创始人去世，其后代因与管理层不和而退出董事会，清空了在公司内的权益，使得这家巨 头企业直接变成了由职业经理人运作的公司。缺少创始人情怀和 企业家精神，身处科技领域，惠普业务的附加值和成长性却存在 问题，让人看不到第二曲线，价值被低估。一位惠普前高管遗憾 地谈道：惠普文化曾被惠普人广为赞同，但现在惠普文化都是在“守业”，过于强调尊重、开放，而忽略了如何去创新和进化。
企业进化的本质是文化进化，一个企业只进行了业务变革、 流程变革或组织变革，并不一定就能实现进化。市场环境变化后，企业需要在价值选择、价值创造方式、价值评价维度等方面系统地变革，唯有企业文化进化，企业才能从根本上适应新市场环境的要求。
反观和惠普同在 PC 时代大放异彩的 IBM，已经依靠“蓝色文化”的进化，早早从硬件产品的线性市场，转向解决方案的全面市场，现已成功进化到云计算行业的立体市场周期。IBM 前 CEO 郭士纳（Gerstner）曾骄傲地说：“谁说大象不能跳舞呢？”善于变革的IBM，在进化的征程中从未停歇。
2020 年 10 月 12 日百年“蓝色巨人”IBM 再次分家，IBM 将专注于其开放式混合云平台，而新公司勤达睿（Kyndryl）将以更高的敏捷性来运营客户的信息化基础设施，从此，一个标志性的 IBM 时代画上句号，一个全新的 IBM 时代开启。笔者梳理了IBM 的企业进化史：
以制表机与大型机为代表的技术驱动时代（1924— 1980年）：主要事件为制表机穿孔卡第一次把数据转换成二进制信 息， IBM 推出了划时代的 System/360 大型计算机。这个时期市 场需求集中，企业主要解决数据统计和某个商业领域的数据计 算。IBM 依靠领先的技术、产品，以及服务人员的专业性来赢得客户。
以小型机为代表的市场驱动时代（1981—2004 年）：主要事 件为 IBM 推出 IBM 5150 新款电脑，PC 市场诞生，IBM 推出第 一台以 ThinkPad 命名的笔记本电脑 ThinkPad 700C。这个时期 计算机市场规模扩大，客户的应用场景变得复杂多样，计算机行 业逐渐从卖方市场进入了买方市场，仅仅依靠产品技术和人员专业性已经不能赢得客户。
转型提供解决方案的服务驱动时代（2005—2019 年）：主要 事件为 IBM 以 35 亿美元高价收购了普华永道咨询公司，IBM 将 ThinkPad 笔记本电脑业务出售给联想，IBM 提出智慧地球、智 慧城市的愿景，IBM 超级计算机沃森（Watson）人工智能在美国 电视节目《危险边缘》中击败了人类。这一时期市场需求多元 化、综合化， IBM 以“硬件 + 软件 + 服务”的解决方案模式成为客户的委托人，形成了随需应变的新战略。
以人工智能与云计算为代表的生态驱动时代（2019 年以后）：主要事件为 IBM 发起历史上规模最大的一次收购交易，以 340亿美元收购红帽公司（Red Hat），IBM 与红帽公司共同推出下一 代混合云平台。2020 年 IBM 宣布将变革分家，成立勤达睿。这 一时期，全球客户的数字化需求变得立体化、复杂化。经过一次 次的转型和组织优化，百年 IBM 逐渐明确未来业务核心，将开启人工智能和云计算平台新时代。
IBM 百年商业进化历程，给了我们很多启发和思考：首先，企业需要具有长期高远的使命追求，持续为客户创造价值，持续进化企业文化。IBM 企业文化从大型机时代的技术为先，PC 时代的行动制胜，解决方案时代的服务客户， 一直到云计算时代的开放创新，有力地引领了 IBM 的战略转型升级。
其次，对未来的战略资源做长期的投入， 穿越时空配置资源。没有投入，尤其是对人才、技术、管理等软实力的投入，就形成不了持续创造高价值的能力。IBM 出售 PC 业务、分拆半导 体等业务，就是为长期利益牺牲短期利益，用长期价值主义穿越市场周期。
02
基于价值原则的管理
转型中的企业，往往会出现系统性问题。企业感觉到处都是 问题，干什么都不太顺利：高层由于环境变化，经常变换思路， 学习不同标杆企业；中层则不同思想林立，各行其是，组织越来越复杂；企业文化被稀释，基层老员工拼搏精神越来越弱，新员工难以融入组织，缺乏主动意识。这些系统性问题，需要中高层 管理者系统思考、研讨，对于一套新的成功逻辑和价值原则达成共识，指导日常管理和员工行为。
包政教授曾经讲过华为统一价值原则的故事：华为组织过几次内部文化辩论，主办者给出很多题目，由正反两方辩论，以统一员工的价值原则。其中一次辩论，正方的观点是“用人不疑、 疑人不用”，反方的观点是“疑人还用人”。后来正方占了上风。任正非现场点评说：“用人不疑、疑人不用是以前时代的价值观。”大家一看任总已经表态了，感觉似乎已无讨论的必要。其实，任正非的意思是人都是有缺点的，要靠制度来约束。还有一次辩论的命题是学雷锋，正方的观点是“要学雷锋但不能让雷锋吃亏”，反方的观点是“雷锋不吃亏就不是雷锋了”。这回反方占了上风。任正非在点评时强调，不能让雷锋吃亏。这样，华为又确立了一条人力资源价值原则。
企业发展的底层逻辑往往通过核心理念的方式呈现，企业发展的系列价值原则往往以顶层设计的形式呈现。笔者将这种“核心理念 + 顶层设计”的方式称为“论语与宪法”的结合。所谓 “半部《论语》治天下”，是说核心理念比较凝练，语言字斟句酌，易于传播；而顶层设计就像宪法条文一样，比较场景化，语言严谨，指向性强，易于落地执行。
《华为基本法》是顶层设计的典型代表，它明确了华为到底要成为一个什么样的企业，为社会创造什么样的价值，到底怎样做才能取得事业成功，以及在各个业务和职能领域到底要采用什么样的价值原则开展工作。
企业顶层设计的建设，能帮助企业家群体完成对企业进化的底层逻辑与顶层设计的系统思考，想清楚之后，心就定了，不会摇摆犹豫了。中基层员工在参与企业发展纲领制定过程中，经过理论学习、课题辩论、理念撰写、反复讨论，不仅知道了企业价值原则是什么，还知道了价值原则背后的基本假设原理。经过共同研讨，各领域的业务专家提升了理论素养，建立了共同语言体系，缔结了共同的原则承诺，很快可以把企业价值原则应用到经营管理中。
03
1>N 的元战略思维
汇川技术董事长朱兴明认为，任何组织都有一个最适合它的最小规模，这种规模能使它的内耗最小、吸收外面的能量最多。这个生存状态就是组织的“一”，可以称为企业的最小物理量。做企业如果找不到“一”，一定是低效的。
现实中，大多数企业的业务模式都不够锋利。企业的本质是什么？企业在做的事业究竟是什么？如果企业建立在产品基础上，那么产品有什么本质价值？如果是建立在模式基础上，企业对模式有什么本质理解？如果企业的竞争策略和竞争对手差不多，那么企业的盈利水平就是行业平均水平。
大多数企业的组织建设都不够决绝。企业不要过早地进行体系化的流程建设、体系化的制度建设，不要“撒辣椒面式”地管理优化。一定要做到“一招鲜”，思考清楚企业的业务面临什么样的市场环境、组织处于什么样的发展阶段。将组织资源聚焦在核心战略定位上，企业才能生存，只有保持战略定力才能成功。
我们总强调组织能力，不能总把眼光放到造势和鼓动员工时 时有干劲上，比能力的大小更重要的是能力的方向，组织内部的 各种力量究竟有没有被有机地关联起来，朝着一个使命价值去努力，这才是组织能力的重点。
《战略的战略》一书中，“企业进化罗盘”的每一个象限中的业务战略、组织战略 就是最适宜的“元战略”。元战略就是企业首位的战略，致力于抓住企业发展的最核心要素。元战略是在基本假设条件下，追求企业业务与组织生存的最佳状态。元战略是一种强调 1>N 的聚 焦思维，所谓的“ 1>N ”就是“1 大于多”的意思。在哲学上意为抓主要矛盾和抓矛盾的主要方面，目的是在价值原则指引下，实现业务力出一孔、组织利出一孔。
朱兴明有个形象的比喻：影响一个企业成功的要素，时代是千位级的，战略是百位级的，公司治理是十位级的，管理是个位级的。每一个企业家要有意识地对时代的重大事件、业务相关的大事件，自觉地、刻意地作出假设。
企业一定要顺应时代、顺势而为，基于未来更长远的假设，为解决社会的一个重大问题，去进行顶层设计，才能给企业带来更大的发展前途。
