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没有人才梯队，机制再好也没用
发布时间：2024-05-24 15:06 文章来源： 华夏基石e洞察 作者:夏惊鸣 点击：次
文 / 夏惊鸣，华夏基石高级合伙人、业务副总裁，华夏基石首席人才官CHO导师
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据华夏基石首席人才官CHO《打造干部铁军》主题授课内容整理，文章仅代表作者本人观点（未经本人审核
建设人才梯队的重要性，几乎已成为所有企业的共识。否则，企业想换人并不容易。并且我认为，如果没有人才梯队，机制也会“死机”。
怎样才能形成人才梯队？应注意哪些关键点？我想，最终要体现在晋升计划的人力资源池上。这其实是“术”的问题，只要把这一点理解到位，我们对“术”是可以一目了然的。
01
健康梯队的7个关键点
形成良性的、健康的人才梯队，有哪些关键点？
1.“基本粒子”很重要
企业招聘了新的人选，尤其招聘了一些应届生、管培生，就决定了企业的基因。因为在真正形成人才梯队以后，核心人才一定会通过内部提拔成长起来。而外招人才很难为我所用，也难以形成凝聚力。当然，高管团队可以外招，但是人才梯队一定是以内部提拔为主。所以，通过对应届生的招聘，企业的要求决定了未来梯队的质量。
有时候，我们只有朦胧的认知，要重视管培生招聘，但知其然，却不知其所以然。实际上，只要公司保持发展，未来的梯队就会由这些人构成。所以，我们招聘的标准是什么？我认为，不见得都是一些高学历人才，未必非985、211不可。因为不同行业、不同企业会有不同的要求。如Google、华为等企业，之所以必须要求985，或者一定录用双一流大学的学生，是因为他们要形成人才垄断。但是在机械行业，也有很多很好的学校，并不是除了985院校就无人可用。因此，我尤其强调的是，招聘的标准决定了企业未来梯队的素质和基因。
很多企业通常的错误做法是，为了吸引大学生来应聘，会在招聘的时候重点渲染收入和福利。尤其是福利，什么双休、年假，都要大力宣传。当然，企业确实有这些福利，在吸引人才的时候也无须避讳。但我个人的观点是，时代虽然不同，企业和员工的成功规律是不会变的。比如大家都知道，华为的收入非常高，但同时，一个客观的现实是，华为人也都累成了“狗”——这是人所共知的现实，华为在招聘的时候都会坦诚相告。那么，为什么还是有人选择华为？第一是想赚钱，第二是愿意为了赚钱而拼搏、奋斗。有些企业在招聘的时候只强调双休、年假，这样招进来的人，是不是只想着享受？我们给他划的重点就是这样！所以，即便是强调福利，同时也要强调奋斗。
前一段时间，很多人认为，所谓的90后、00后变了。我不赞同这种说法。变化肯定会有，为此，我曾专门调研了一些1992~1996年之间出生的年轻人，问他们愿不愿意为了获得成功而奋斗？他们给出的答案都是肯定的。这群人的特点是什么？是要给他机会，但不是过去那样家长式的强制和不考虑个体差异的做法。他们对这种传统的方式会显得很不适应，却普遍认同只有奋斗才能获得成功的道理。我相信，如果我们未来的年轻人都不愿意通过奋斗获得成功，都想“躺赢”，这个国家一定是没有希望的。所以，企业在招聘的时候，真的可以放心大胆地让对方提出要求，但前提是，对方不愿意“躺赢”，追求通过奋斗获取更大的收益，也包括通过奋斗获取更大的发展空间。企业在把人才招聘进来之后，也要允许人家在有时间的情况下尽情地游山玩水、享受人生，但是在工作的时候只能奋斗，并且要严格执行干部能上能下的标准。同样，员工进入企业，不等同于拿到了“养老”保障——如果员工有这种心态，梯队是不可能形成的。所以，这个过程，不是企业单向取悦于所谓的人才，而是一种双向选择。不然，你要求他奋斗，他就离职了。这是我们说的第一个，基本粒子的重要性。
2.抓两头：储备干部和高管
重视储备干部梯队，其核心是抓两头，一个是储备干部，一个是高管。但抓高管不是为了形成梯队，而是为了落实梯队，高管是梯队建设的发动机。之后，我们只要把储备干部抓好，梯队建设就会变得容易。因为企业永远存在一个金字塔式的结构。在这个结构下，假设储备干部有1000人，其中有20%，即200人可以升任主管；主管中有20%，即40人可以升入经理层、总监层；这一层级中也有20%，就是8个人可以进入高管序列。那么，只有我们金字塔底部“池子”内的人才很丰富，上面的“塔尖”才能被搭出来。否则，梯队建设就无从谈起。而有了底层的人才池，我们再把用人机制、评价机制建设好，梯队是会自然形成的。
这就凸显了金字塔下，储备干部这个池子的重要性。它是基石，是梯队形成的先决条件。所以要抓两头——储备干部的资源池和高管引擎。
3.做好评价区分
梯队的形成与评价区分有什么关系？在团队当中，所谓的AB角色并不重要，一定要把那个能打胜仗的，有想法，有悟性的班长区分出来，他是排长的后备；一定要把那些能打胜仗，有悟性，有一定格局的排长区分出来，他是连长的后备；一定要把那些能打胜仗，有思考，有一定格局的连长区分区出来，他是营长的后备；一定要把能打胜仗、有格局的师长区分出来，他是军长和司令员的后备……所谓梯队的形成，其实就是正确评价区分的过程，而不是为此引进大量的新人，也不是区别队伍当中的AB角，而是一层一层地评价区分出那些能打胜仗、有思考力、有格局的人。在此过程中，基层对格局的要求较少，越往上升，对格局的要求越高。
这是评价区分的重要性。包括继任计划，其背后也是评价区分在起作用。
4.强化目标管理
要想做好评价区分，前提是做好目标管理。阿里的目标管理是“早启动，晚分享，中间带陪访”的PDCA循环，所有主管级以上的干部都得这么做。那么，是不是所有主管以上的人选都能把这一套做得很好呢？也并不是，来自阿里内部的反馈是，大概只有20%左右的干部能够完全做好。这个数字是怎么来的？其实它就在主管的心里。因为这种PDCA的循环是每天的功课，他们对下级的执行情况可以做到了如指掌，孰优孰劣也一目了然。
5.二八原则，专项项目化
以苏宁为例。自2003年始，苏宁就提出了“1200工程”的项目目标，计划每年开300家门店。如果每个店都配置有店长、店助、防损、财务、人力5个人，那么300家门店就要配备1500人。所以，苏宁每年都要招聘1200名应届大学生，连续做了十几年。这就是一种专项计划。包括项目经理、产品经理，都可以有专项计划。它未必是企业大学每年围绕目标所做的项目专项培训，而是这段时间需要“国家代表”，就要围绕着“国家代表”的标准来培养；需要产品经理和项目经理，自然就要围绕着这个两个岗位来培养；需要“铁三角”，需要储备干部，都是如此。
为什么这样做？首先是目标明确，不然我们每年做一两个培训项目，只能流于形式。而按需培养，可以集中项目最大的优点，内容也是最为适配的。
6.不能忽视职级/年龄结构
很多企业虽然做得很好，却忽视了职级和年龄结构，导致中基层的年龄构成越来越大，高层反而越来越年轻。为什么？因为高层需要不断地从外部挖人，挖来的往往是年轻人。而中基层因为梯队不能形成，所以永远提拔不上来。大家想一想，假如县处级干部平均年龄在30岁左右，到了国家领导人层面，60岁左右就可以了。但如果县处级的干部都过了50，再到国家层面，年龄得有多大？一定要注意这样的结果。如果中基层年龄偏大，就要尽早优化，否则，梯队永远形成不了。
7.人才培养一定要匹配业务增长
人才储备梯队并非额外配备人选。
我曾经有一个内蒙古煤炭行业的客户，财力雄厚。他们一座煤矿原本只配备了一个副矿长、两个矿长助理，就已经创造了比较高的利润。但是因为要建人才梯队，分AB角，在业务没有额外增长的情况下，为一个矿长配备了7个副矿长、4个助理。这样一来，一座煤矿就有了11个领导。这些人无事生非，甚至为办公桌的大小而纷争不已。
所以，一定要在既定的人员构成和任务流程的基础上，在既定的结构中形成资源池，通过评价区分，框定准继任者，针对他们的潜质做专项培养。
这里面，我想强调的是，人才培养一定要匹配业务增长。如果有未来的增长，可以有“匹配这个未来业务增长的人员的增加”。比如苏宁的“1200工程”，因为每年计划要开300家门店，匹配这个业务的增长，每年就要增加1200人。掌握了这几点，我们的梯队基本上是可以形成的。
02
华为人才梯队建设的机理
1.专业能力发展
华为对新员工入职的专业能力的要求，就是我们强调的业务能力。华为有各类战略预备队，都强调专业能力的发展，也就是业务能力的发展。这说明，只要把这个池子做大，让新员工的业务能力逐渐变强，所有人都能打胜仗，干部梯队也就逐步形成了。所以，梯队是通过干部晋升计划来实现的。同样，领导力也是通过这样的过程发展起来的。
可以看出，华为人才梯队建设的重点在于在专业能力的打造。在管理干部的梯队中，高级管理研讨班的作用不可或缺，能够帮助贯彻三大财经纲领。中基层首要在于目标管理。对于首次做经理的人，有项目管理培训，可以帮助他做好目标管理的不同形式。他们分别形成了不同层级的人力资源池，通过评价区分形成梯队和队伍，再根据不同级别，进行领导力的发展。
2.干部继任计划
继任计划是公司干部管理工作的基础。是通过识别关键岗位，澄清岗位要求，提前盘点关键岗位的继任梯队，并通过对人才梯队各个层级的评价区分，不断地把将军人才选拔出来的过程。
梯队建设中的继任计划就是人才地图，我在后面的课程中会进一步讲解。客观地说，这种人才地图并没有一定之规，只不过最后会用地图的形式表达出来。
是否后继有人？
空缺风险如何？
合格度如何？
能力/经验的长短板？
企业想不想知道岗位是否后继有人？想不想了解哪里有人员空缺的风险？想不想了解在位干部的合格度？他们能力、经验的长短板分别是什么？如果我们想知道，就要通过人才地图来表达。还可以把所有我们想知道的要素放进去。
如上图，我们可以用不同的颜色，比如红色代表干部的成熟度，R表达了一些干部的留任风险，而123表达的是接班人及其成熟度，等等。
3.领导力发展
在继任计划的基础上，我们还要投入人才的发展和培养。
需要说明的是，在基层主管这一层级，只要一个管理的风格反馈计划即可。通过管理风格的反馈，我们就可以知道，哪些是正确的管理动作，我们的管理是不是这么做的？当然，阿里的中供铁军不是这样，它所采用的是“早启动、晚分享，中间带陪访”的套路，对中基层采用的是管理风格的反馈。
对中高层，主要围绕的就是目标管理。针对新晋干部，要展开所谓的“转身”培训，后面还有项目管理培训。再发展，就是高级管理的研讨班。按照这样的脉络，华为现在形成了所谓的“三大纲领”，包括财经纲领、业务纲领和人力资源纲领。继任干部经过不断地培训和发展，最终可能会进入总裁发展计划。
所以，人才梯队的第一个体现是人才地图。在梯队的基础上，人才地图中的颜色、字母、数字并没有一定之规，它可以是千变万化的，最终取决于企业想表达什么，想知道什么。
03
储备发展
储备发展最典型的是苏宁的“1200工程”。华为也很有代表性。
从上图可以看出，华为的人才梯队建设，首先是围绕着“关键岗位群”进行的。所谓关键岗位群，不是指所有的岗位，这是一个要点。第二，在某些阶段，要以该阶段最重要的战略性问题为中心，围绕那些能够直接帮助我们解决重要问题，能够指向打胜仗的战略任务，一步一步地进行，而不是“一口吃一个胖子”。
最近，一家光伏企业在打造营销体系的“铁三角”组织。他们的人才继任计划和梯队培养发展计划，都是围绕着这个“铁三角”展开的。在此基础之上，通过评价区分和选拔，形成企业的后备资源池，这一点与前述的继任计划并没有什么两样。有的关键岗位，重点是要考察他是否合格，有没有离职风险。并且要形成多梯次、多梯队的继任计划。
如上图，用“1”“2”“3”代表继任者的成熟度，“1”是指比较成熟，代表此人当年就可以接班，“2”代表未来1~2年才能成熟，“3”代表未来3~5年可以成熟。这样就形成了一种多梯次的人才发展模式。当然，它也是一个动态调整的过程，会根据人才的发展速度以及可能发生的各种变化给予调整，每年还要有复盘过程。
此外的一个重点是，继任计划是严格保密的，不会告知当事人。因为当事人的知晓会为他带来期待，一旦这个期待落空，会严重打击他的积极性，甚至会产生怨恨心理。但是，这种保密的尺度如何掌握呢？比如，一个人上了中央党校，他就一定知道他已经成了一名后备干部了，但是并不知道他将来要去哪个位置。在这种买号上，所谓的“知道”，对后备干部人选而言，起到的是激励作用。但是，对于他将来到底会接任哪一个位置，是要对他保密的。因为在过程中，我们还要动态调整，并不是所有上过党校的人，最后都能得到升职。
04
华为的战略预备队和重装旅
1.战略预备队：打造引领未来的干部人才队伍
华为的战略预备队大概成立于2014年，最早是为了解决冗员打造的。原来，在业务扩张期之后，华为遭到了美国打压，很多业务开始收缩。业务的收缩，自然就带来了冗员的问题。但是，这些人都是华为的“功臣”，都曾辛辛苦苦地在海外拼杀过。面对业务收缩的情况，他们不得不从海外撤回，撤回来就要安排好。怎么安排？华为设立了一个所谓的战略预备队，要形成“转人磨芯”的局面。转人磨芯主要针对三类角色：
第一类是因为不再有相同的岗位提供，所以，在当事人同意并且适合的前提下，实行转岗安排。转岗人要向新的岗位发展，就要进入战略预备队，要经过实战培训。在华为，这类集中培训，一般以6个月限，培训后经考核合格，经岗位同意，就可以实现转岗。同时，主动申请转岗的人，也可以进入战略预备队。比如，一名销售主管希望转去人力资源，或者一名研发人员希望转去营销，都会进入战略预备队，给予培训和考察。
第二类是针对公司的调整。比如要把一支财务队伍、审计队伍派驻到海外。在派出去之前，也要进入战略预备队，按照此前他们并不熟悉的实践场景来培训。这种做法，华为称之为“洗澡”，可以使人在到岗之前就成为一个“熟手”，不至于在业务层面经历长时间的磨合。因为在这种机要岗位，通常会涉及上亿资金，一旦出现问题，所带来的损失也是难以估量的。
第三类是针对干部队伍的梯队培训。
这样，战略预备队就形成了现在这样一套培训系统。但这并不意味着所有进入战略预备队的人都有机会，而一定是选择他们中更加优秀的一批人上岗，然后再派出去打仗。之后，表现更优秀的一批人，方才可能进入继任计划——既要优秀，还要需要。
这就是华为战略预备队的管理体系。其使命是拥抱变化，“炸”开大脑，锻造精气神，打造引领未来的干部人才队伍。其目标首先是打造一代更比一代强的干部和人才。通过后备干部专家战略资源池的机制，培养一批有洞察能力、有决策能力的干部。
其中的重点，首先是决策力、业务能力。这在2014年战略预备队的设计中是没有的，而现在则变成了重点。原因是什么？因为2014年恰恰是美国打压华为的“元年”，此举不但导致了华为业务的萎缩，同时也导致了战略瓶颈期的提早到来。
第二，围绕公司的业务战略，通过场景分队和突击队，构建能力、培养人才，支撑公司商业成功。这就是业务培训。根据不同的工作场景，并给予分类。
如何对场景进行分类？场景包括：区域业务、董秘场景、监督业务、计算业务、质量与流程场景等，从任务、难度和时间要求三个维度，由突击队来实现时间紧迫、有难度或者更加重大的任务。所以，它的针对性非常强。
第三，面向不断变化的业务需求，转人磨芯，成为人才有序流动和技能转换的平台。这是华为2014年才提出的一个新的目的，后面慢慢地就发展成了人才培养机制。
这样的一个运作机制，首先解决了冗员问题，员工也可以申请。还有，在末位干部不断增加的情况下，可以使这部分人进入预备池和干部资源池。前者实现的是转人磨芯，后者是为干部后备提供所谓精气神的建设，我们也可以把它理解为军训。
经过了这样一些集中培训，实现了技能转换的人，未必全部实现岗位转换。在技能转换未能通过考核、无岗位接收等情况下，这部分人也不能得到安排。反之，通过了考核，也有岗位接收的情况下，他们才会进入战略能力构建预备队，正式将其作为人才来重点培养。这是一种宽进严出的运作机制，对其中的不合格者，也会给予逐步淘汰。
这里面有一些硬性的管理规定，如下图，此不赘述。
2.重装旅：练业务、练仗怎么打
华为的重装旅从最初的做法发展至今，已经发生了很大的变化。有资料提出，重装旅是华为战略预备队的一个分支，认为华为的战略预备队包含了解决方案重装旅、重大项目部和项目管理资源池，这种说法并不准确。事实上，战略预备队是一种机制，而重装旅则是一种组织，设在一些国家的代表处，或者华为片区联席会议（简称片联）以及大区的干部部之下。
比如，一个大区辖10个国家。如果每一个国家都配有顶级专家，成本显然过高，而且也没那么多的人才。在这种情况下，华为会把顶级专家集中在大区。当然，国家代表处也可能会有，但是他们只负责解决一般的问题。遇到重大的或比较艰难的问题，则由重装旅去赋能。所以它是一种组织模式。
重装旅的成员本身就是专家，但也要接受培训，也有优胜劣汰。
重装旅的逻辑，就是在练业务，练仗怎么打，是一线项目实战的过程。其中的所有成员，不但要接受培训，还要带着优秀项目的实战经验进行分享。当然，不论是培训还是分享，都是基于业务场景的成功经验和要领的分享，是其作战计划及具体的做法的分享。
如出营评定，包括作战项目总结、集训期间评定、实战过程评定、出营实战答辩。也就是说，培训出营之后的战场在哪里，在培训的时候，还要结合未来可能的业务场景，并且要带着任务去实践，之后还要回来做述职报告，做结业答辩。
通过这个扎扎实实的训战过程，才能判断一个人是否合格。这就是重装旅。
3.“快训营”：端到端的人才培养
基于此，华为演化出了很多种做法。比如原来由余承东负责的C端手机事业部，就演化出了“快训营”的学习方式。
快训营也要坚持场景化设计、标准化动作，强化案例学习和实战演练套路。如，针对C端事业集群，首先有行业的专家深入介绍业界趋势等，是带着实战项目的经验实施的案例分享及操盘演练，也是带着作战任务到业务场景中的实践。尽管这是一种慢慢演化出的培训方式，但是其基本思路是一致的。
所以，华为的各个事业集群都在进行着自身的演化，创造属于自己的培训方式。这些方式尽管有所变化，但仍具有一些共同性：项目化、实战化（场景化）、案例分享和实战结合。这样，就实现了端到端的对人才的培养。而我们对人才的培训只是“段到段”，有点像“铁路警察”，各管一段，难以形成体系，也难以见到效果。
体系化的培养是从人员入营就开始的，从案例分享，到场景操盘，再到带着作战任务去实战，以及带着成绩回来参加总结评定的过程，这才是一种端到端的人才培养。
05
小结
有人认为，华为的培训机制和梯队建设，是基于企业体量的一种设计，因为同质性的岗位足够多，包括在整个链条的上投入非常巨大，因此可以大量地复制。而一些中小企业认为不可能建立起全面的储备干部资源池，怎么办？
我认为，不论是大企业还是中小企业，在学习的过程中都不能照抄，而是要遵循“二八原则”：围绕这个阶段比较重要的岗位，将它化为项目形式，做深做透。当然，一次培训未必能解决问题，但是多重复几次，慢慢地，梯队就形成了。
包括华为体系，为什么会有很多种说法？因为它也一直在演变。所以我的观点是，华为是可以学的，也是一定要学的，但学的不是他的具体做法，而是其背后的逻辑和要素。他的具体做法，一般企业确实支撑不了，因为华为一年的训费就高达几十亿。
总的来说，在梯队机制当中，我主要是强调三个方面：第一，做好梯队建设的一些机理、要素；第二，梯队主要体现于继任计划和人力资源储备池；第三，通过苏宁和华为的一些案例，重点是做好梯队建设的一些关键要素。
（文字整理 李泽慧）
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据华夏基石首席人才官CHO《打造干部铁军》主题授课内容整理，文章仅代表作者本人观点（未经本人审核
建设人才梯队的重要性，几乎已成为所有企业的共识。否则，企业想换人并不容易。并且我认为，如果没有人才梯队，机制也会“死机”。
怎样才能形成人才梯队？应注意哪些关键点？我想，最终要体现在晋升计划的人力资源池上。这其实是“术”的问题，只要把这一点理解到位，我们对“术”是可以一目了然的。
01
健康梯队的7个关键点
形成良性的、健康的人才梯队，有哪些关键点？
1.“基本粒子”很重要
企业招聘了新的人选，尤其招聘了一些应届生、管培生，就决定了企业的基因。因为在真正形成人才梯队以后，核心人才一定会通过内部提拔成长起来。而外招人才很难为我所用，也难以形成凝聚力。当然，高管团队可以外招，但是人才梯队一定是以内部提拔为主。所以，通过对应届生的招聘，企业的要求决定了未来梯队的质量。
有时候，我们只有朦胧的认知，要重视管培生招聘，但知其然，却不知其所以然。实际上，只要公司保持发展，未来的梯队就会由这些人构成。所以，我们招聘的标准是什么？我认为，不见得都是一些高学历人才，未必非985、211不可。因为不同行业、不同企业会有不同的要求。如Google、华为等企业，之所以必须要求985，或者一定录用双一流大学的学生，是因为他们要形成人才垄断。但是在机械行业，也有很多很好的学校，并不是除了985院校就无人可用。因此，我尤其强调的是，招聘的标准决定了企业未来梯队的素质和基因。
很多企业通常的错误做法是，为了吸引大学生来应聘，会在招聘的时候重点渲染收入和福利。尤其是福利，什么双休、年假，都要大力宣传。当然，企业确实有这些福利，在吸引人才的时候也无须避讳。但我个人的观点是，时代虽然不同，企业和员工的成功规律是不会变的。比如大家都知道，华为的收入非常高，但同时，一个客观的现实是，华为人也都累成了“狗”——这是人所共知的现实，华为在招聘的时候都会坦诚相告。那么，为什么还是有人选择华为？第一是想赚钱，第二是愿意为了赚钱而拼搏、奋斗。有些企业在招聘的时候只强调双休、年假，这样招进来的人，是不是只想着享受？我们给他划的重点就是这样！所以，即便是强调福利，同时也要强调奋斗。
前一段时间，很多人认为，所谓的90后、00后变了。我不赞同这种说法。变化肯定会有，为此，我曾专门调研了一些1992~1996年之间出生的年轻人，问他们愿不愿意为了获得成功而奋斗？他们给出的答案都是肯定的。这群人的特点是什么？是要给他机会，但不是过去那样家长式的强制和不考虑个体差异的做法。他们对这种传统的方式会显得很不适应，却普遍认同只有奋斗才能获得成功的道理。我相信，如果我们未来的年轻人都不愿意通过奋斗获得成功，都想“躺赢”，这个国家一定是没有希望的。所以，企业在招聘的时候，真的可以放心大胆地让对方提出要求，但前提是，对方不愿意“躺赢”，追求通过奋斗获取更大的收益，也包括通过奋斗获取更大的发展空间。企业在把人才招聘进来之后，也要允许人家在有时间的情况下尽情地游山玩水、享受人生，但是在工作的时候只能奋斗，并且要严格执行干部能上能下的标准。同样，员工进入企业，不等同于拿到了“养老”保障——如果员工有这种心态，梯队是不可能形成的。所以，这个过程，不是企业单向取悦于所谓的人才，而是一种双向选择。不然，你要求他奋斗，他就离职了。这是我们说的第一个，基本粒子的重要性。
2.抓两头：储备干部和高管
重视储备干部梯队，其核心是抓两头，一个是储备干部，一个是高管。但抓高管不是为了形成梯队，而是为了落实梯队，高管是梯队建设的发动机。之后，我们只要把储备干部抓好，梯队建设就会变得容易。因为企业永远存在一个金字塔式的结构。在这个结构下，假设储备干部有1000人，其中有20%，即200人可以升任主管；主管中有20%，即40人可以升入经理层、总监层；这一层级中也有20%，就是8个人可以进入高管序列。那么，只有我们金字塔底部“池子”内的人才很丰富，上面的“塔尖”才能被搭出来。否则，梯队建设就无从谈起。而有了底层的人才池，我们再把用人机制、评价机制建设好，梯队是会自然形成的。
这就凸显了金字塔下，储备干部这个池子的重要性。它是基石，是梯队形成的先决条件。所以要抓两头——储备干部的资源池和高管引擎。
3.做好评价区分
梯队的形成与评价区分有什么关系？在团队当中，所谓的AB角色并不重要，一定要把那个能打胜仗的，有想法，有悟性的班长区分出来，他是排长的后备；一定要把那些能打胜仗，有悟性，有一定格局的排长区分出来，他是连长的后备；一定要把那些能打胜仗，有思考，有一定格局的连长区分区出来，他是营长的后备；一定要把能打胜仗、有格局的师长区分出来，他是军长和司令员的后备……所谓梯队的形成，其实就是正确评价区分的过程，而不是为此引进大量的新人，也不是区别队伍当中的AB角，而是一层一层地评价区分出那些能打胜仗、有思考力、有格局的人。在此过程中，基层对格局的要求较少，越往上升，对格局的要求越高。
这是评价区分的重要性。包括继任计划，其背后也是评价区分在起作用。
4.强化目标管理
要想做好评价区分，前提是做好目标管理。阿里的目标管理是“早启动，晚分享，中间带陪访”的PDCA循环，所有主管级以上的干部都得这么做。那么，是不是所有主管以上的人选都能把这一套做得很好呢？也并不是，来自阿里内部的反馈是，大概只有20%左右的干部能够完全做好。这个数字是怎么来的？其实它就在主管的心里。因为这种PDCA的循环是每天的功课，他们对下级的执行情况可以做到了如指掌，孰优孰劣也一目了然。
5.二八原则，专项项目化
以苏宁为例。自2003年始，苏宁就提出了“1200工程”的项目目标，计划每年开300家门店。如果每个店都配置有店长、店助、防损、财务、人力5个人，那么300家门店就要配备1500人。所以，苏宁每年都要招聘1200名应届大学生，连续做了十几年。这就是一种专项计划。包括项目经理、产品经理，都可以有专项计划。它未必是企业大学每年围绕目标所做的项目专项培训，而是这段时间需要“国家代表”，就要围绕着“国家代表”的标准来培养；需要产品经理和项目经理，自然就要围绕着这个两个岗位来培养；需要“铁三角”，需要储备干部，都是如此。
为什么这样做？首先是目标明确，不然我们每年做一两个培训项目，只能流于形式。而按需培养，可以集中项目最大的优点，内容也是最为适配的。
6.不能忽视职级/年龄结构
很多企业虽然做得很好，却忽视了职级和年龄结构，导致中基层的年龄构成越来越大，高层反而越来越年轻。为什么？因为高层需要不断地从外部挖人，挖来的往往是年轻人。而中基层因为梯队不能形成，所以永远提拔不上来。大家想一想，假如县处级干部平均年龄在30岁左右，到了国家领导人层面，60岁左右就可以了。但如果县处级的干部都过了50，再到国家层面，年龄得有多大？一定要注意这样的结果。如果中基层年龄偏大，就要尽早优化，否则，梯队永远形成不了。
7.人才培养一定要匹配业务增长
人才储备梯队并非额外配备人选。
我曾经有一个内蒙古煤炭行业的客户，财力雄厚。他们一座煤矿原本只配备了一个副矿长、两个矿长助理，就已经创造了比较高的利润。但是因为要建人才梯队，分AB角，在业务没有额外增长的情况下，为一个矿长配备了7个副矿长、4个助理。这样一来，一座煤矿就有了11个领导。这些人无事生非，甚至为办公桌的大小而纷争不已。
所以，一定要在既定的人员构成和任务流程的基础上，在既定的结构中形成资源池，通过评价区分，框定准继任者，针对他们的潜质做专项培养。
这里面，我想强调的是，人才培养一定要匹配业务增长。如果有未来的增长，可以有“匹配这个未来业务增长的人员的增加”。比如苏宁的“1200工程”，因为每年计划要开300家门店，匹配这个业务的增长，每年就要增加1200人。掌握了这几点，我们的梯队基本上是可以形成的。
02
华为人才梯队建设的机理
1.专业能力发展
华为对新员工入职的专业能力的要求，就是我们强调的业务能力。华为有各类战略预备队，都强调专业能力的发展，也就是业务能力的发展。这说明，只要把这个池子做大，让新员工的业务能力逐渐变强，所有人都能打胜仗，干部梯队也就逐步形成了。所以，梯队是通过干部晋升计划来实现的。同样，领导力也是通过这样的过程发展起来的。
可以看出，华为人才梯队建设的重点在于在专业能力的打造。在管理干部的梯队中，高级管理研讨班的作用不可或缺，能够帮助贯彻三大财经纲领。中基层首要在于目标管理。对于首次做经理的人，有项目管理培训，可以帮助他做好目标管理的不同形式。他们分别形成了不同层级的人力资源池，通过评价区分形成梯队和队伍，再根据不同级别，进行领导力的发展。
2.干部继任计划
继任计划是公司干部管理工作的基础。是通过识别关键岗位，澄清岗位要求，提前盘点关键岗位的继任梯队，并通过对人才梯队各个层级的评价区分，不断地把将军人才选拔出来的过程。
梯队建设中的继任计划就是人才地图，我在后面的课程中会进一步讲解。客观地说，这种人才地图并没有一定之规，只不过最后会用地图的形式表达出来。
是否后继有人？
空缺风险如何？
合格度如何？
能力/经验的长短板？
企业想不想知道岗位是否后继有人？想不想了解哪里有人员空缺的风险？想不想了解在位干部的合格度？他们能力、经验的长短板分别是什么？如果我们想知道，就要通过人才地图来表达。还可以把所有我们想知道的要素放进去。
如上图，我们可以用不同的颜色，比如红色代表干部的成熟度，R表达了一些干部的留任风险，而123表达的是接班人及其成熟度，等等。
3.领导力发展
在继任计划的基础上，我们还要投入人才的发展和培养。
需要说明的是，在基层主管这一层级，只要一个管理的风格反馈计划即可。通过管理风格的反馈，我们就可以知道，哪些是正确的管理动作，我们的管理是不是这么做的？当然，阿里的中供铁军不是这样，它所采用的是“早启动、晚分享，中间带陪访”的套路，对中基层采用的是管理风格的反馈。
对中高层，主要围绕的就是目标管理。针对新晋干部，要展开所谓的“转身”培训，后面还有项目管理培训。再发展，就是高级管理的研讨班。按照这样的脉络，华为现在形成了所谓的“三大纲领”，包括财经纲领、业务纲领和人力资源纲领。继任干部经过不断地培训和发展，最终可能会进入总裁发展计划。
所以，人才梯队的第一个体现是人才地图。在梯队的基础上，人才地图中的颜色、字母、数字并没有一定之规，它可以是千变万化的，最终取决于企业想表达什么，想知道什么。
03
储备发展
储备发展最典型的是苏宁的“1200工程”。华为也很有代表性。
从上图可以看出，华为的人才梯队建设，首先是围绕着“关键岗位群”进行的。所谓关键岗位群，不是指所有的岗位，这是一个要点。第二，在某些阶段，要以该阶段最重要的战略性问题为中心，围绕那些能够直接帮助我们解决重要问题，能够指向打胜仗的战略任务，一步一步地进行，而不是“一口吃一个胖子”。
最近，一家光伏企业在打造营销体系的“铁三角”组织。他们的人才继任计划和梯队培养发展计划，都是围绕着这个“铁三角”展开的。在此基础之上，通过评价区分和选拔，形成企业的后备资源池，这一点与前述的继任计划并没有什么两样。有的关键岗位，重点是要考察他是否合格，有没有离职风险。并且要形成多梯次、多梯队的继任计划。
如上图，用“1”“2”“3”代表继任者的成熟度，“1”是指比较成熟，代表此人当年就可以接班，“2”代表未来1~2年才能成熟，“3”代表未来3~5年可以成熟。这样就形成了一种多梯次的人才发展模式。当然，它也是一个动态调整的过程，会根据人才的发展速度以及可能发生的各种变化给予调整，每年还要有复盘过程。
此外的一个重点是，继任计划是严格保密的，不会告知当事人。因为当事人的知晓会为他带来期待，一旦这个期待落空，会严重打击他的积极性，甚至会产生怨恨心理。但是，这种保密的尺度如何掌握呢？比如，一个人上了中央党校，他就一定知道他已经成了一名后备干部了，但是并不知道他将来要去哪个位置。在这种买号上，所谓的“知道”，对后备干部人选而言，起到的是激励作用。但是，对于他将来到底会接任哪一个位置，是要对他保密的。因为在过程中，我们还要动态调整，并不是所有上过党校的人，最后都能得到升职。
04
华为的战略预备队和重装旅
1.战略预备队：打造引领未来的干部人才队伍
华为的战略预备队大概成立于2014年，最早是为了解决冗员打造的。原来，在业务扩张期之后，华为遭到了美国打压，很多业务开始收缩。业务的收缩，自然就带来了冗员的问题。但是，这些人都是华为的“功臣”，都曾辛辛苦苦地在海外拼杀过。面对业务收缩的情况，他们不得不从海外撤回，撤回来就要安排好。怎么安排？华为设立了一个所谓的战略预备队，要形成“转人磨芯”的局面。转人磨芯主要针对三类角色：
第一类是因为不再有相同的岗位提供，所以，在当事人同意并且适合的前提下，实行转岗安排。转岗人要向新的岗位发展，就要进入战略预备队，要经过实战培训。在华为，这类集中培训，一般以6个月限，培训后经考核合格，经岗位同意，就可以实现转岗。同时，主动申请转岗的人，也可以进入战略预备队。比如，一名销售主管希望转去人力资源，或者一名研发人员希望转去营销，都会进入战略预备队，给予培训和考察。
第二类是针对公司的调整。比如要把一支财务队伍、审计队伍派驻到海外。在派出去之前，也要进入战略预备队，按照此前他们并不熟悉的实践场景来培训。这种做法，华为称之为“洗澡”，可以使人在到岗之前就成为一个“熟手”，不至于在业务层面经历长时间的磨合。因为在这种机要岗位，通常会涉及上亿资金，一旦出现问题，所带来的损失也是难以估量的。
第三类是针对干部队伍的梯队培训。
这样，战略预备队就形成了现在这样一套培训系统。但这并不意味着所有进入战略预备队的人都有机会，而一定是选择他们中更加优秀的一批人上岗，然后再派出去打仗。之后，表现更优秀的一批人，方才可能进入继任计划——既要优秀，还要需要。
这就是华为战略预备队的管理体系。其使命是拥抱变化，“炸”开大脑，锻造精气神，打造引领未来的干部人才队伍。其目标首先是打造一代更比一代强的干部和人才。通过后备干部专家战略资源池的机制，培养一批有洞察能力、有决策能力的干部。
其中的重点，首先是决策力、业务能力。这在2014年战略预备队的设计中是没有的，而现在则变成了重点。原因是什么？因为2014年恰恰是美国打压华为的“元年”，此举不但导致了华为业务的萎缩，同时也导致了战略瓶颈期的提早到来。
第二，围绕公司的业务战略，通过场景分队和突击队，构建能力、培养人才，支撑公司商业成功。这就是业务培训。根据不同的工作场景，并给予分类。
如何对场景进行分类？场景包括：区域业务、董秘场景、监督业务、计算业务、质量与流程场景等，从任务、难度和时间要求三个维度，由突击队来实现时间紧迫、有难度或者更加重大的任务。所以，它的针对性非常强。
第三，面向不断变化的业务需求，转人磨芯，成为人才有序流动和技能转换的平台。这是华为2014年才提出的一个新的目的，后面慢慢地就发展成了人才培养机制。
这样的一个运作机制，首先解决了冗员问题，员工也可以申请。还有，在末位干部不断增加的情况下，可以使这部分人进入预备池和干部资源池。前者实现的是转人磨芯，后者是为干部后备提供所谓精气神的建设，我们也可以把它理解为军训。
经过了这样一些集中培训，实现了技能转换的人，未必全部实现岗位转换。在技能转换未能通过考核、无岗位接收等情况下，这部分人也不能得到安排。反之，通过了考核，也有岗位接收的情况下，他们才会进入战略能力构建预备队，正式将其作为人才来重点培养。这是一种宽进严出的运作机制，对其中的不合格者，也会给予逐步淘汰。
这里面有一些硬性的管理规定，如下图，此不赘述。
2.重装旅：练业务、练仗怎么打
华为的重装旅从最初的做法发展至今，已经发生了很大的变化。有资料提出，重装旅是华为战略预备队的一个分支，认为华为的战略预备队包含了解决方案重装旅、重大项目部和项目管理资源池，这种说法并不准确。事实上，战略预备队是一种机制，而重装旅则是一种组织，设在一些国家的代表处，或者华为片区联席会议（简称片联）以及大区的干部部之下。
比如，一个大区辖10个国家。如果每一个国家都配有顶级专家，成本显然过高，而且也没那么多的人才。在这种情况下，华为会把顶级专家集中在大区。当然，国家代表处也可能会有，但是他们只负责解决一般的问题。遇到重大的或比较艰难的问题，则由重装旅去赋能。所以它是一种组织模式。
重装旅的成员本身就是专家，但也要接受培训，也有优胜劣汰。
重装旅的逻辑，就是在练业务，练仗怎么打，是一线项目实战的过程。其中的所有成员，不但要接受培训，还要带着优秀项目的实战经验进行分享。当然，不论是培训还是分享，都是基于业务场景的成功经验和要领的分享，是其作战计划及具体的做法的分享。
如出营评定，包括作战项目总结、集训期间评定、实战过程评定、出营实战答辩。也就是说，培训出营之后的战场在哪里，在培训的时候，还要结合未来可能的业务场景，并且要带着任务去实践，之后还要回来做述职报告，做结业答辩。
通过这个扎扎实实的训战过程，才能判断一个人是否合格。这就是重装旅。
3.“快训营”：端到端的人才培养
基于此，华为演化出了很多种做法。比如原来由余承东负责的C端手机事业部，就演化出了“快训营”的学习方式。
快训营也要坚持场景化设计、标准化动作，强化案例学习和实战演练套路。如，针对C端事业集群，首先有行业的专家深入介绍业界趋势等，是带着实战项目的经验实施的案例分享及操盘演练，也是带着作战任务到业务场景中的实践。尽管这是一种慢慢演化出的培训方式，但是其基本思路是一致的。
所以，华为的各个事业集群都在进行着自身的演化，创造属于自己的培训方式。这些方式尽管有所变化，但仍具有一些共同性：项目化、实战化（场景化）、案例分享和实战结合。这样，就实现了端到端的对人才的培养。而我们对人才的培训只是“段到段”，有点像“铁路警察”，各管一段，难以形成体系，也难以见到效果。
体系化的培养是从人员入营就开始的，从案例分享，到场景操盘，再到带着作战任务去实战，以及带着成绩回来参加总结评定的过程，这才是一种端到端的人才培养。
05
小结
我认为，不论是大企业还是中小企业，在学习的过程中都不能照抄，而是要遵循“二八原则”：围绕这个阶段比较重要的岗位，将它化为项目形式，做深做透。当然，一次培训未必能解决问题，但是多重复几次，慢慢地，梯队就形成了。
包括华为体系，为什么会有很多种说法？因为它也一直在演变。所以我的观点是，华为是可以学的，也是一定要学的，但学的不是他的具体做法，而是其背后的逻辑和要素。他的具体做法，一般企业确实支撑不了，因为华为一年的训费就高达几十亿。
总的来说，在梯队机制当中，我主要是强调三个方面：第一，做好梯队建设的一些机理、要素；第二，梯队主要体现于继任计划和人力资源储备池；第三，通过苏宁和华为的一些案例，重点是做好梯队建设的一些关键要素。
（文字整理 李泽慧）
