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一文说清组织治理、集团管控和职能单元构建系统
发布时间：2024-06-03 15:47 文章来源： 华夏基石e洞察 作者: 郭伟 点击：次
文 / 郭伟，华夏基石高级合伙人、副总裁 ，华夏基石首席组织与人力资源专家
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据华夏基石e洞察“百家管理讲谈”第九期《打造持续能赢的组织》第三讲内容整理，文章仅代表作者本人观点（未经本人审阅）
01
职能单元的产生逻辑
1.职能单元产生于组织治理
我们前面讲了作战单元产生于客户需求、企业的经营意图，通过贴近客户去设置自己的组织。赋能单元产生于三个方面：一是原来就是生产辅助的系统，比如采购、研发等等；二是在能力复用的基础之上，从各个经营单元里抽取出形成平台型的服务单元；三是职能单元里的事务性工作，打包起来之后形成共享服务。
和前两者相比，职能单元把所有的事务性工作剥离出去，形成共享平台之后，就是一个纯粹的政策、制度、体系建设的管理单元。换句话讲，就是“小总部大服务”。
在这样的架构之下，可能会有朋友提出来说，职能单元里边怎么不强调服务？因为我们已经把服务的部分放到赋能单元里面了。今天更多地会强调职能单元的治理，当然在治理的过程中也有服务，包括政策制定、政策宣贯等一系列服务事项。
职能单元产生于什么？职能单元和作战单元、赋能单元都不一样，产生于组织治理。换言之，作战单元和赋能单元在前线作战，职能单元要干的事儿，就是在支持作战的过程中是否跑偏？如何制定整体计划、作战方案？在执行过程中，出现风险了怎么办？如何拾遗补缺？如何持续构建公司价值做大的体系和系统？所以，职能单元的产生逻辑是从组织治理开始，而不是从组织效能开始。
什么叫组织治理？最早是叫公司治理、法人治理，或者叫公司治理结构、法人治理结构。主要是讲公司经营层，也就是总裁、总经理以上的投资人和经营者之间的委托代理关系。公司治理或者法人治理这一层级上边有三会：股东会、董事会、监事会，整个体系如何在经营层全面经营管理的过程中保证投资人的利益。同时，在投资人利益得到保障的基础上，经营管理层如何全身心地投入到管理过程中，而不受到投资人、大股东的制衡。
后期出现了“组织治理”这个概念，我们可以看到不同的学者或者企业家对“组织治理”这个概念使用的范围不太一样。有的人认为组织治理仅仅是指经营层面的管理，也就是以前讲的“集团管控”。也有人把组织治理概括为经营层的治理加治理层的治理。
我自己总结公司治理、法人治理加集团管控、公司管控统称为组织治理。在治理层面的治理叫做公司治理或者法人治理，经营层面的治理叫做集团管控或者公司管控。
2.经营层组织治理目标是规避经营风险保障企业健康
职能单元来自于组织经营层的治理，经营层的组织治理指的是从集团、业务单元、分支机构三个层次间的责任模式来考虑权责分工，落实制衡原则，在规避风险的同时保障企业健康发展。
所以，治理问题要解决的就是4个关键词。
一是权责，各层级组织各行其是，而不至于混乱。
二是制衡，各层级的组织正确地做事情，当你出现错误的时候，其他机构或者管理体系能够有效制衡。
三是规避风险，公司在运行过程中或者局部组织单元出现风险的时候，职能部门或者管理系统可以提前预防示警，或者在出现问题之后能够及时查遗补缺。
四是健康发展。管控和制衡本身不是目的，公司组织治理最核心的目的是让企业健康发展。
3.三种传统的治理模式
公司治理的基本模式有哪些？大家耳熟能详的一些基本概念比如运营管控型、战略管控型、投资管控型。这是一些学者在对各类管控进行学术性的提炼和抽象之后，形成的三种模式。任何一家公司都是一个综合型的管控模式，不可能纯粹是其中一个模式，只能是哪个方向多一些，哪个方向少一些。
一是投资管控型。什么叫投资管控型？公司总部作为投资者的利益代表，要维护投资者的利益，凡是涉及到股东利益的事情就要介入管理，凡是不涉及股东利益的经营事项，就把权力下放给经营方。
以投资利益最大化为基本目标，在实行管理的过程中往往发生在多元化的集团公司内。由于其他各个行业差异性很大，很难形成统一的管理模式，所以总部基本上不可能实现运营管控和战略管控。在这样的情形之下，各个业务板块有各自的战略、运营、管理模式。
总部作为投资人的利益代表，需要维护投资人的相关利益，比如在经营的时候需要分拆股权，需要做股权质押，需要设立一系列跟股东利益相关的事项，包括公司的计划预算、未来的投资收益。我们要在这些方面做审核，除此以外，其他事项比如经营业务、管理模式不太需要管。
二是战略管控型。战略管控型是在投资管控型的基础之上，我们会管理下边业务板块的战略是什么，朝着哪个方向发展？这个发展方向对不对？是否符合投资者的利益？是否是投资者希望达到的方向和目的？
三是运营管控型。运营管控型很简单，不仅仅要维护投资者的利益，要管公司的战略方向、计划预算等等，而且还要切入到公司具体的业务线上去，实行具体的管理。
其实没有任何一家集团管控的基本要素，是纯粹的投资管控型、战略管控型或者运营管控型，基本上是综合性的。
大部分公司采取的方式是，在财务上可能是运营管控型，甚至很多公司的财务叫做“直捅到底”，一直到所有子公司成员。有的公司财务所有人员都由总部招聘任用，然后给各级组织提供服务。有的公司是各级组织的财务负责人由总部直接委派，下边企业无权自己选任财务负责人等等。人力、法务这些体系可能是战略管控型，不仅要管人员，还要管具体的人事、政策、方向。在投资方面可能是投资管控型。
4.集团管控的影响要素
每个业务领域当中的管理深浅程度是不一样的。哪些因素影响了管理的深入程度？
一是管理体系成熟度。当自身的管理系统不成熟时，肯定是以收权为主；自身系统成熟之后，尽量以授权为主。
二是团队的能力。如果下边团队的能力比较强，总部团队的能力相对比较弱，双方之间是存在博弈关系的。总部能力强，可能总部集权的倾向性就比较强一些；企业的能力强，可能企业分权的倾向性就比较强一些。
三是文化氛围和领导风格。比如南方的企业家比较习惯授权，比较愿意做投资者；北方的企业家普遍不太愿意授权，比较愿意做实业家。
四是直线经理的管理意识和能力。如果经营单元的一把手能力比较强，给他的授权就大一些；如果一把手的能力比较弱，给他的授权就强一些。在这里要强调一点，很多公司认为授权是个组织行为，对下边一级组织的授权一定是一刀切，这个做法是错的。根据每个组织管理团队的能力和一把手的管理意识、能力的差异，可以做到灵活授权。所以，授权是基于一个基准线上下浮动的灵活处理的过程。
5.投资型、战略型、运营型三种治理模式的区别
投资管控型、战略管控型、运营管控型的区别是什么？具体来讲，总部包括战略牵引、风险规避、资源配置、能力培育、价值评价与分配、共享服务等一系列职能。
所谓投资管控型，就是企业至少要管三件事。
一是资源管控。既然是代表投资者的利益，投资者把资源投到公司之后，如何有效地使用投资者给予的资源？集团总部一定要了解投资者投进来的资金最后用在哪儿了，否则无法向投资者交代。资源管理包括预算标准、重大投资等相关事项，这条线一般是从上往下管到底的。
二是风险管控。投资者把资源投进来了以后，更希望得到相对稳定、相对更大的收益。所以，投资管控型的公司肯定要进行风险管理，管理企业的经营方向、经营模式、经营动作，包括外部环境的变化，可能碰到哪些风险。所以，风险管控涉及到风险规划、风险识别、规避策略、重大风险事件的调查和处置、重大风险预案的准备等一系列事项。
比如，最近一段时期国际局势比较严峻，很多投资者就会考虑投资的企业有外资背景怎么办？投资的企业在东南亚、台湾开厂怎么办？对于这些问题，总部一定要有相应的对策和方案，给投资人一定的交代，形成一条管控线。
三是人资管控。事是人做的，一定要对关键人员进行管理。对关键人员主要管什么？包括干部任免、定薪调薪和人工成本。在投资管控型公司，至少这三条线要管起来，这样才能对投资人有所交代。
战略管控型和投资管控型相对比，要增加哪些管理线？
一是战略管控。投资管控型不用太管经营方向、发展模式、核心竞争力、实施路径，但在战略管控型过程中要在集团总部层面对这部分进行管理。在战略管控型的时候，要管理下边业务板块的战略规划、经营计划、组织KPI、一定层级干部的KPI等层面。
二是价值管控。价值管控就是价值评价、价值分配、价值激励。在投资管控型三条线的基础之上增加这两条，我们就可以认为它是战略管控型。
三是文化管控。集团总部要不要管文化？有的公司很注重打造统一的文化。当年郭士纳提出“一个IBM”，现在美的方洪波提出“一个美的”。但有的企业并不关注文化，甚至希望各业务板块有自己相应的文化。
曾经有一个客户，我们问这个集团是否要构建统一的文化。他们老板很诧异说，为什么要打造统一的文化？对于文化构建大家的思路和想法是不一样的，无论哪个想法都没有对错，完全服务于企业的战略发展方向和管控模式。
四是IT管控。现在越来越多的公司把数字化、信息化列为战略管控型一定要做的一条线了。但也有很多公司认为在全集团层面没必要构建，在各个业务板块层面构建起来就可以了。
五是品牌管控。集团是否要有统一的品牌，还是下边各业务板块有各自业务的品牌。每家公司都有自身的实际情况，要根据管理人员的战略意图和公司所处行业的特点，以及下边各个板块的业务特点来统一考虑、选择。
在这5条线的基础上，有些公司除了管这些内容以外，无论资源、风险、人资、战略、价值、文化、品牌等等，都不涉及到业务本身。如果我们要管理下面的业务板块，首先是数量不多，换句话讲就是多元化的程度不高。其次是这个市场较大，业务板块工作难度就比较大，叫做“深水里面能养大鱼”。在这样的情形之下，我们为什么还要把管理系统分成集团和业务板块两个层面呢？实质上等于是把业务板块的管理系统跟集团的管理系统合二为一了。
6.集团管控主体：总部与单元、业务与管理
运营管控型总部根据每家企业业务模式的不同，管理的要点也会不一样。举个例子，房地产公司除了投资和战略的这些管控线之外，再增加5条业务管控线，基本上就管理到位了。
这5条业务管控线分别是什么？一是管发展或者开拓；二是管成本，集团要管成本；三是管设计；四是管工程；五是管销售。把这5条线管理起来了以后，我们再来看整个公司的模式和基本的业务要点，业务重要领域就全部都抓起来了，这就叫运营管控型。运营管控型增加的5条线是业务领域当中的关键环节点、关键价值点。
当然还有一些公司表示要管控采购，地产公司里边的采购要集采。采购的本质上不是管控，而是服务，所以不把它算在管控的范畴里，这是属于赋能单元的部分。生产制造型企业要管研发、管工艺、管产能、管质量、管营销，根据每家企业所处的行业和特点的不同，以及每家公司的战略意图的不同，来确定管理范围。
为什么我们要把治理模式打开了细讲，这就涉及到另外一个问题了。可能很多朋友会问，我们公司应该设置哪几个职能部门？一些客户会问要不要设运营部？基本上没人问要不要设人事部、财务部，一些公司把人事和行政合并起来叫综合管理部。
那么，要不要设经营管理部？质量管理部是设在集团层面，还是设在业务板块层面？营销是设在集团层面，还是设在业务板块层面？文化品牌到底设在哪？对于这一系列问题，我们的思考逻辑是什么？
职能部门来源于治理模式，应该设置哪些部门？首先要考虑集团总部要管哪些事，只有实行专业化的管理领域，才会设置专业化的部门。接下来要看企业适合什么样的管理模式，在哪些线条上要进行相应的设计，这就是三种管理模式的细化。无论是投资管控型，还是战略管控型、运营管控型，归根到底只有三个目标。
一是维护投资者的利益。总部的核心职能就是维护投资者的利益。
二是效益最大化或者价值最大化，使得整个组织的协同效能实现1+1>2。我们之所以成立公司，就是因为可以使得各级组织之间的相互协同产生1+1>2的效能。同时，协同的游戏规则由总部来制定。
三是可持续发展。总部的职能是做大公司价值，面向未来考虑公司的发展战略。有些公司提到说，我把研发、新产业培育放在事业部，基本上这种方法都会有问题。一般来讲，经营单元的任务就是做强业务，在当期把仗打赢。这就像几大野战军要考虑的是怎么把仗打赢，不可能让他们考虑战役性甚至是战争层面的问题。
如果我们把一个企业划分成职能单元和经营单元，经营单元就是要做强业务，职能单元要把公司的价值做大，做到可持续发展。经营单元和赋能单元要做的就是打赢战争，先把这一仗打赢，至于下一仗怎么打，可以用相同的打法，也可以用不同的打法。但是，职能部门做事的方式要讲究系统性。
在这里边要导入一个概念叫做“管理系统”。什么叫管理系统？就是为达到组织目标，针对管理对象，由具有特定组织职能和内在联系的各种管理机构、制度、过程、方法所构成的完整组织体系。可以说，职能部门最重要的意义和价值在于，帮助企业在本领域当中构建自己的管理系统。
【案例：平安总部定位】
平安总部的定位围绕着“综合金融”展开，整个公司是“综合金融”的业务形态。在这种情形之下，公司总部的定位就是4个层次，一是战略管理中心，二是财富管理/资本控股中心，三是投融资/资本运作，四是股权收购/兼并重组。
可以看到，总部围绕这些定位应该设置哪些职能部门，可以开展哪些活动。这里把投融资、资本运作放在总部，说明它有一定的相关业务。总部不是一个纯粹的管理中心，但同时它自己是战略管理中心，这意味着平安总部实施的是战略管控。
02
职能单元管理的核心在于分权
1.分权是传统职能单元治理的基本模式
职能部门如何发挥效用和价值？在实施组织治理的过程中，职能单元最重要的一个武器就是分权，所以传统上实行的是职能分权式管理。
职能分权式管理的落脚点在哪里？分权体系。在上图右侧可以看到，集团有什么权利，哪些制度由集团制定或者审批，哪些制度可以由业务板块审批，通过一系列流程把所有事项规范起来。
分权在一个企业当中是能够产生效益的，因为组织协同的基本前提是权责明晰。在一个组织当中，把各层级组织的权责边界划定清晰，才能够有效地协同。如果都不知道这个工作到底归谁，怎么谈协同问题呢？
协同的前提是大家清楚彼此的职责边界，对权责边界有明晰的共识。在这个基础上共同去干一件事情的时候，我们才能携起手来把做事的边界扩大。
所以，明晰组织权责可以使得组织的协同效能大大加强，减少组织的沟通成本。如果把分权做得更加合理，是否组织产生的效能就会越来越大？
我们不能完全否定分权的意义和作用。很多公司一提起分权就觉得很传统，认为现在是混沌时代、数字化时代、网络时代、新经济时代，权责明晰已经不重要了，重要的是大家如何共同携手往前干。但是没有权责分配机制，你连对方的手在哪都看不到，怎么挽手前行？
我始终认为所有的管理都是一个迭代升级的过程，而不是一个相互替代的过程。所以，不能因为现在有了新的更好的管理方式，就把传统的方式剔除掉。事实上到现在为止，我见过很多百亿级公司权责划分都不清晰明了，组织当中一团乱麻，这种情况比比皆是。传统模式建立在职能分权的基础之上，在很长一段时期之内发挥了很大的作用，但是它也存在很大的问题。
最大的问题就是权力集中，如果要想管控、想防范风险、想不出事，就要集中权力，导致效率必然低下。如果想让效率更高，就把权力放下去，但是效率提升的同时风险也就增大了。企业里边经常会陷入到“一抓就死，一放就乱”的状态，我们国家的社会管理在很长一段时期也是这样的。一旦放权之后经济就极其活跃，但同时会出现治安、黄赌毒、贪污受贿等问题。过段时期之后，通过收权等一系列的方式进行整治，最后社会清明。但是水至清则无鱼，经济发展放缓，这也涉及到管理模式的问题。
2.构建管理边界与体系是职能部门治理模式升级的关键
当然也有破解之法。我们不是建立在职能分权体系基础之上的治理模式，而是构建管理边界、管理体系。有一个客户对这种管理模式形容地很贴切，叫做“管住圆心，放开半径”。把基本的原则和边界划定出来，你只要不出圈，这个圈里边的事项全都放权给你。
从分权管理模式转向体系化、标准化或者效能型的管理模式，把经营单元的战略、资源、风险、价值、效能等边界划定清楚，在这个圈里边可以开展独立经营活动。我们给下面各自画圈，明确出边界，特点就是总部定战略、定规则、做评价，经营单元承担全部的经营责任。这是效能型的管控模式。
分权式管理模式中是否有必要制定标准？假设下边的业务板块上报要提拔一个副总，从权责角度来讲，权利在总部，总部可以自己做决策，那就不需要定标准了。但是在效能管控型模式之下必须要有标准，因为副总的招聘权给了下面业务板块。比如副总在40岁或者35岁以下，至少是本科以上学历，在这个行业里工作了10年以上，并在过程当中有过成功经验等等。建立一系列条条框框的标准之后，下面业务板块自己去运行就好了。
效能管控型和职能管控型最大的一个区别就是，效能管控中需要建立大量的标准和权责边界。职能分权式管理容易出现整体责任不明的问题。我们碰到过一个真实的案例：有一家企业事业部业绩比较差，总部在处罚领导班子的时候，事业部老总感到很委屈。凡是50万以上的资金，都由总部进行调拨；凡是副经理以上的人员，都由总部进行任免调配。人和权都在总部，最后经营结果不好，却让事业部承担全部责任。
所以，职能分权式管理非常容易出现的一种情况就是，使得各层级的领导干部成为执行型干部，而不是承担经营责任的干部。这在企业运行的过程中会出现很大的问题，尤其是现在外部的不确定因素越来越大。如果企业过于集权，抗风险的能力就会极差。
用彭老师的话来讲，就是“中心式和非中心式的决策体系并存，各层级干部承担起各自的经营责任”。这样的组织形态既能够持续创新，又能够抗击风险。
把边界划分清楚以后，总部把独立经营的责任给下边的事业部，事业部只要符合总部规定，副总以下的任免权由事业部来定，300万或者500万以下的经营性支出都由事业部来定。权责利全部匹配到位，同时要求事业部承担全面经营责任。
职能部门要做哪些事？哪些事是该做的？哪些事是不该做的？反过来讲，职能部门如何能够把事做在点上。俗语叫做“干活不由东，累死也无功”。经营单元和赋能单元不用担心自己干的是无用功，干的都是具体的业务。如果是没有价值的业务，他们不可能去做。
但是，职能部门存在两个问题。一是想做的事情非常多，在没有约束的情况下，给下边的经营单元和赋能单元制造了大量的工作。二是职能系统很容易出现问题，干不到要害上。成天忙，但是忙而无功，无方向、无计划、无创新，最后领导还不待见，评价结果很不好。
如何做到少而精？既最小限度的去打扰前线，又能够做到价值最大化。首要前提就是要明确价值定位和基本活动，价值定位决定这个职能系统、职能单元是干什么的，价值到底在哪里。最近几年，我们在给企业做顶层思考和管理准则的时候都会碰到这种情况，梳理以后发现大量的职能单元不知道自己的价值定位。
【案例1】
有一家公司品牌建设报上来一大堆工作计划，既要做项目，又要投广告，还要做网络直播等一系列事情，资金投入量巨大。评审会上，客户老板问了一件事情，“我们做这些事情的目的是什么？最后能创造什么价值？品牌总监纳闷，老板怎么会问这样的问题？这样做当然是为了扩大公司的知名度。老板又问了另外一个问题，“企业经营的时候扩大品牌知名度是手段，不是目的。扩大完品牌知名度之后，价值体现在客户粘性增强，还是体现在销售量增长上，又或是体现在客户的复购率加大了？品牌总监也很委屈，我在这个行业里边做了这么长时间，好像没有老板问过这个问题，大家只关心品牌知名度能否扩大。其实每家公司的职能系统在对自己的价值定位进行思考的时候，一定要回到原点上进行思考：给公司创造的真正价值到底是什么？
【案例2】
另外一家公司，生产调度中心每次各自的生产任务来了以后，就做一系列的生产活动安排。有一天老板就问，“你们这些常规性的安排创造的价值是什么？” “你们体现的价值是订单交货的及时性，还是资源最大限度的有效使用呢？生产调度中心的人懵了。换句话来讲，生产调度中心的价值定位不一样，考核指标就不一样。
不同企业对调度中心的定位是不一样的，有的定位是要保证生产订单按时保质保量的完成，有的定位是根据每项订单的情况匹配最合适的资源，实现项目融资一体化。每家公司的要求都不一样，关键是要跟公司的管理层达成一致，要认识到自己系统的定位。我的价值点在哪儿，然后围绕价值点去做最关键的事情。
比如财务系统给企业提供的价值是什么？大家在职能系统里边思考问题的时候，往往首先想到的是“你要做什么”。其实，首先要考虑的是你要创造什么价值，再考虑你要做什么。所以，在做财务梳理的时候，通常我们会问创造的价值点是什么？
有的公司财务认为自己是公司财富的创造者，这是不对的，财务本身不创造价值。我们在给一家公司进行梳理的时候，财务提出自己的价值点是能够帮公司省钱。这家公司财务考核指标里边权重最大的一块是税务筹划，财务系统最大的贡献是这个吗？这个说法显然有失偏颇。
财务到底在做什么事情？如果没有价值定位的情形之下，很多财务老总认为财务就是记账、会计、出纳、报税，保证公司运营的合规性，包括银行账户管理、账务管理、报表管理等等。
这些事情给企业创造了什么价值？如何用一句话来定位财务的价值？有一家公司对财务的定位就是：运营效率提升的数据提供者，运营决策的信息提供者。
根据这个定位可以看出，财务的价值产品是报表。围绕这家公司的各级实体、虚拟的经营单元，财务都能及时地提供分析，在经营过程中帮助经营单元持续提升经营能力和组织效能。
报表分析是最重要的一个价值活动，其他的账户管理、账务管理、会计准则、成本费用管理等，都是为财务分析提供支持和服务。有的上市公司对财务系统的定位是解决上市的合规性问题。可以看到对职能系统的不同定位，决定了基本活动的排序。
3.职能单元体系建设第一步是明确定位与基本活动
右边这个图是一家公司的行政系统，行政系统特别不容易找到战略定位。所谓行政系统就是总裁办公室，总裁办公室管秘书、管会议、管公文、管印章、管保密、管车队、管后勤等一系列事项，他们最早给自己的定位是为其他部门高效完成任务提供后勤保障和服务。
这个定位乍一看是对的，但如果仅仅只是管这些事，交给后勤保障部门、物业公司就可以搞定。为什么要放在总裁办？于是这家公司把行政事务全部剥离了，交给物业公司、后勤保障部门去做。
总裁办应该干什么事情？老板、各级领导需要秘书，会议要有记录，公文发文需要审核，印章需要统一管理。当然有些公司是把印章交给财务去管，会议记录是各个单位自己记录自己的，公文发文也是各个职能部门自己发自己的，所以总裁办就不需要存在了。
最后这家公司对总裁办的定位是，对标中共中央办公厅、国务院办公厅。
一是组织会议，总裁办可以把所有领导聚在一起开会决策。
二是信息源汇总地，所有部门都是分管某一个领域的，只有办公室可以综合收取各个职能部门的信息，汇总起来进行筛选以后提供给领导。
三是决策会议的组织，决策规则的制定、形成。辅助者形成决策之后再下达执行，在过程当中推动、监督，出现难点之后帮助协调，发现问题之后及时反馈。
四是决策事项完成进行复盘和知识管理。
最后，这家公司从前端信息驱动到中间的决策制定、执行，再到最后的知识体系积累，形成了一套完整闭环的行政管理系统。
很多公司一上来就梳理自己的流程和基本活动，基本上都是从别人那里抄的，或者是自己想当然地认为要干这些事，认为一级流程、二级流程、三级流程都是什么样的。可以看到，10家里面有9家公司人力资源的一级流程都是从招聘开始的。招聘显示出基本定位是什么，最后还是要回到基本定位上来考虑，整个业务流程和基本活动如何进行排列组合。
4.根据基本活动形成本职能领域流程
基本活动一旦确定下来以后，接下来如何开展活动和工作？这个时候就跟其他部门的工作是一样的了，包括项目化活动、标准化活动，流程化活动、常规化活动、循环活动等等，最后实现数字化和自动化。
如何组织内部竞聘、选拔干部？一旦形成一系列的规则体系和有效循环之后，我们可以把这些事情逐步模块化、标准化。职能部门流程化和标准化最重要的作用不是为了提高效能，很多公司要在职能活动里边统计，一件事情的决策速度是多少，一件事情的决策流程是多少。在职能部门里边速度要服务于质量、风险，要服务于正确的事情，正确的事情比速度、质量更重要。
但为什么在职能领域当中要做流程化、制度化、标准化、数字化？实际上是让所有人在做这件事情上面达成共识，然后形成共同认知，同时也可以提高整个组织效率。更重要的是，所有人都按照规则行事，那么企业的风险、效能、规范化就会大大提升。其实核心不在于效能的提升，而在于大家对规矩的遵守。
比如怎么发奖金，发了三次奖金之后，就可以形成一个制度化、流程性的东西。过几年之后，把这个东西做成一个数字化的模块。未来只要把所有员工的考核数据输入进去之后，年终奖就自动算出来了。这才是职能工作展开的基本思路方式。
流程化、数字化之后，这件事情只做好了1/2。因为在总部最重要的事情之一就是，各个职能部门的工作联动性要比其他单元强得多。
往往做一件事情，一定是各个部门之间相互协同、共同合作，才能够真正把一项工作做好。即使是自己本领域的工作，比如人力资源要优化薪酬体系，如果没有财务部门的配合，没有经营管理部门的配合，薪酬体系也优化不了。
几乎任何一个职能系统，要想实现工作价值最大化，一定离不开其他智能系统的支持和协同。总部经常以整体形式出现，在本领域工作做好的基础之上，需要跟其他领域的工作协同。那么，如何跟其他工作领域协同？协同分为领导协同、组织协同、计划协同、流程协同、利益协同，大家没有共同利益，就没办法协同起来。
职能部门的协同工作也一样，重点是落在计划和流程上。如果所有事都靠领导、组织去协同，这个组织就太累了，我们要形成自动相互衔接的过程。如何实现计划协同和流程协同？在整个公司的管理能力里边，把基本活动和其他部门的职能活动镶嵌起来，形成首尾相接。
5. 基本活动纳入管理年历之中首尾相接
上图是某家公司的战略绩效系统每年要做的活动。在每年12月份、1月份的时候完成组织绩效考核，这个时间节点意味着什么？在人力资源领域当中，根据组织绩效考核的情况，在1月份发年终奖。
所以，人资系统的时间节点跟战略绩效的时间节点要衔接起来。不能战略绩效部门说，每年1月10号之前完成整个公司的年度绩效考核，人力资源部门又说在12月底之前完成年终奖的核算和发放。双方之间协同有问题，最终要的数据就达不到。
很多职能部门互相之间打架，最核心的一个问题就是坚持自己做事的方式方法，而不去考虑别人做事的方式方法。如果我们能够换位思考，主动跟对方做一些流程上的贯通和协同，这件事情就会好做得多。
以干部管理体系为例，干部管理体系如果要跟整个公司的经营管理融为一体，应该在4个环节上进行贯通。
第一，干部管理流程与战略执行主流程节奏一致。
第二，干部标准根据战略需要进行调整。
第三，干部流程首尾相接、相互依存，整个干部体系是完整的。
第四，干部标准和评价应做为干部管理的依据。
管理活动不一定要挨个找绩效部门、审计部门沟通，所有职能管理系统都放到战略绩效主流程上去。职能系统的意义就是实现战略牵引、风险防范、能力培育和资源配置。一是帮助制定战略方向。二是要防止系统性风险。三是帮助各个经营单元完成战略目标的实现和落地。在这个过程中，战略绩效就是协同和整合所有职能活动的一条关键主轴，其他各个职能系统都是嵌入到这个主轴当中来。
这家公司每年8月份会根据新的经营战略方向和战略的经营任务调整一把手。干部标准会做相应地调整，通过新的标准来盘点干部、执行规划。到11 、12月的时候，完成整个干部盘点和干部规划。
在每年1月份，给现任干部发放年终奖后，下一任干部的任期就可以进行调整了。除此以外，尽量不在年终调整干部，否则干部年度计划完成度怎么算。可以看到，从8月份开始到第二年1月份，基本上就把干部管理从标准、盘点、规划，到后备干部的制定和培养，再到干部调整方案的制定和实施、干部评价和激励等等，这些事情全部就做完了。
第二年根据这个循环，后备梯队该培养的培养，该执行的执行。所有干部按照新的绩效约定的事情，再去开展相应的工作。这样大家首尾相接，然后层层形成一个系统。管住圆心，放开半径。只要把干部标准制定得越详细，对干部的聘用、授权、分权就会越大。
【示例1：某煤炭公司干部知识能力标准】
我们要制定一个什么样的干部知识能力标准？举个例子，某家煤炭公司从矿长到党委书记、生产副矿长、机电副矿长，在这些知识模块结构上，哪些要做到了解，哪些要做到熟悉，哪些要做到掌握，哪些要做到精通。
整个知识技能清单建立起来以后，我们在选矿长、选机电副矿长，选生产副矿长的时候就有标准依据了。让外行领导内行，可能在别的行业里边危险性还比较小，但在煤炭行业这样一个专业知识非常强的行当里，如果不懂得基本的专业知识，是要害死人的。
【示例2：某煤炭公司干部历练标准】
除此之外，还有16项干部历练标准。
1.深入参与过的企业合并、收购、战略联盟等工作；
2.进行过的单位（部门）或内设机构范围内的变革；
3.发生的在压力很大或者广受关注情况下的工作；
4.发生的在突发或紧急情况下的工作；
5.负责处理过的安全事故；
6.负责处理过的群体事件情况、重大纠纷事件；
7.负责处理过的重大危机和公关工作；
8.和政府部门、其他企业进行重大谈判；
9.参加过的重大媒体采访活动；
10.主持或参加过的重大接待活动；
11.主持或参与的重要决策，在其中扮演的角色？
12.主持制定并执行的政策、制度、规章；
13.主持完成的各类方案、报告等，如成本消减或者存货控制计划；单位（部门）或内设机构精简方案等；
14.主持完成的管理创新、技术创新方面的成果；
15.推荐和输送的人才数量、层级，核心人才流失等；
16.其他历练经历。
经历这样一些历练以后，干部才能真正成熟起来。
【示例3：某煤炭公司干部行为标准】
另外还有行为标准，包括责任担当、诚信正直。这里边划分的很清晰，谁应该具有生产指挥能力，谁应该具备创新能力？谁应该具备规划设计能力？
在各个岗位上把这些标准明晰出来之后，通过评价就可以形成这样一条曲线。有人可能会说，这个能力评价不是可以用雷达图吗？怎么变成曲线图了？其实逻辑是一样的。如果测评的点非常多，用曲线图会更方便看一点，用雷达图就太密了，容易看不清楚。
【示例4：干部选聘评价】
用曲线图的方式看下来以后，蓝线是职位需要具备的能力水平，黄线是候选人的能力水平。在第二张图里边，黄线和蓝线偏差太大了，说明候选人不符合这个岗位的要求。在第一张图里边黄线和蓝线基本是重合的，假设有3个或者10个候选人，蓝线和黄线重合度最高的那个人就是最合适的候选人。
【示例5：某煤矿领导班子评价】
当然，人员管理也无法完全科学化，还要有艺术的成分。在科学的基础之上加入一些艺术的手段和方法。我们把标准建立起来以后，按照这些标准给某家矿区的领导们做测评，可以发现E、F、H这三位领导几乎满篇都是黄色的，很多能力有待发展。换句话讲，这三位领导没有在他们的岗位上显现出优势。这也不能说明E、F、H三位领导能力差，可能只是不适合这个岗位。当时给他们做完测评以后，很快就对这三位领导的岗位进行了调整。
我们从图中可以看出，这家矿区领导在责任担当、诚信正直、领导风范、管理风范等方面表现得都还不错，在队伍建设、培养他人方面还有所不足。我们可以猜测出，下面员工因为得不到发展，在队伍建设的过程当中也得不到关怀，怨气肯定会比较大，矿区想要激发员工的激情是不可能的。
可以看到，在建立这样一个标准的情形之下，所有工作就可以做到信息透明化了。干部的任免和授权可以完全放给所属领导。这就叫管住圆心，放开半径。在建立标准的情况下，在流程和工具统一的基础上，可以做到有效授权。
总结一下，职能单元如何开展工作？先要找准自己的价值定位。这个价值定位不是我们想出来的，得跟领导反复沟通，可能张三李四王五不同的领导有不同的看法，但至少大家可以达成一个基本共识。围绕价值定位规划基本活动，构建自己的流程体系和数字化系统，才能够真正做得好。
在价值创造的过程中，需要跟其他系统之间形成供给关系。最重要的一个做法，把自己的活动切合到战略及战略执行的主流程当中去，这样跟其他系统之间的衔接就一目了然、清清楚楚了。如果企业再做详细地勾兑，把输入、输出端做系统性的对接，做事的时候各个职能系统才能够真正协同起来。
最终不一定要采取分权式的管理模式，只是传统的分权式管理模式是基础，在这个基础上再上一层的时候，要向效能型的管理模式迈进。管住圆心，放开半径，建立起管理的标准和流程、程序和规则，具体的事项给经营单元以完整的经营责任来承担。
职能单元做到这儿是不是就能打100分了？大概只能打六七十分。要想做到100分，我们需要把一次性的工作转化成流程性的工作、标准化的工作，甚至通过数字化系统让大家有规则意识等等。
03
持续创新是职能单元创造价值的必由之路
职能单元真正的价值在于不断地创新优化，创造新的游戏规则。职能单元的价值是根据企业存在的问题不断构建体系，系统性地解决问题。职能系统创造价值有两个核心关键点，首先要明晰企业存在的问题是什么，其次是用系统性和体系性的方法解决问题，而不是点对点的解决问题。
围绕这两个关键点，职能系统或者职能系统的负责人应该具备四项能力。
一是深度理解公司的战略和业务。任何时候一定要清晰公司的战略意图是什么，业务发展面临的最大问题是什么。从本领域的角度出发，一方面帮助战略落地，另一方面帮助业务攻坚克难。
二是超前预测未来的能力。一方面是眼睛要向内看，要知道公司的战略和业务现在存在的问题是什么。另一方面眼睛要向外看，面向未来的情形之下，公司可能会遇到哪些情况。职能系统的负责人要先于CEO，对公司未来在本领域当中的发展做好超前预测。
举个例子。一家公司业绩发展得很快，但在发展过程中，人资系统的负责人意识到，如果人资效能问题不解决，未来公司的员工总数会不断地扩大。公司员工总数扩大不是件好事，因为管理难度和系统风险会加大。
所以，他们就做了一个预测表，未来5年、6年人员总量会增加多少，人员规模会增加多少，人工成本会增加多少？按照现行发展，劳动生产力大概会增加多少？
当时客户老板很惊讶说，我们一下发展到十几万人还怎么管理？所以，明确了机械化、自动化、数字化必由之路，公司开始大力投资数字化建设，通过这种方式实现能效。
三是洞察本领域的专业技术与供给。系统负责人需要知道，现在能够提供给我们能量的工具、方法、技术有哪些？尤其很多公司的专业负责人不太清楚这个领域当中最新的东西，那你怎么开展服务？怎么服务于CEO？
四是统筹规划、引领变革。确定了变革的方向和路径之后，还要通过各种工作、方法和手段，把变革的思想、意图落地，这叫做变革领导力。
以上是今天的分享。
（文字整理/编辑 杨文雪）
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据华夏基石e洞察“百家管理讲谈”第九期《打造持续能赢的组织》第三讲内容整理，文章仅代表作者本人观点（未经本人审阅）
01
职能单元的产生逻辑
我们前面讲了作战单元产生于客户需求、企业的经营意图，通过贴近客户去设置自己的组织。赋能单元产生于三个方面：一是原来就是生产辅助的系统，比如采购、研发等等；二是在能力复用的基础之上，从各个经营单元里抽取出形成平台型的服务单元；三是职能单元里的事务性工作，打包起来之后形成共享服务。
和前两者相比，职能单元把所有的事务性工作剥离出去，形成共享平台之后，就是一个纯粹的政策、制度、体系建设的管理单元。换句话讲，就是“小总部大服务”。
在这样的架构之下，可能会有朋友提出来说，职能单元里边怎么不强调服务？因为我们已经把服务的部分放到赋能单元里面了。今天更多地会强调职能单元的治理，当然在治理的过程中也有服务，包括政策制定、政策宣贯等一系列服务事项。
职能单元产生于什么？职能单元和作战单元、赋能单元都不一样，产生于组织治理。换言之，作战单元和赋能单元在前线作战，职能单元要干的事儿，就是在支持作战的过程中是否跑偏？如何制定整体计划、作战方案？在执行过程中，出现风险了怎么办？如何拾遗补缺？如何持续构建公司价值做大的体系和系统？所以，职能单元的产生逻辑是从组织治理开始，而不是从组织效能开始。
什么叫组织治理？最早是叫公司治理、法人治理，或者叫公司治理结构、法人治理结构。主要是讲公司经营层，也就是总裁、总经理以上的投资人和经营者之间的委托代理关系。公司治理或者法人治理这一层级上边有三会：股东会、董事会、监事会，整个体系如何在经营层全面经营管理的过程中保证投资人的利益。同时，在投资人利益得到保障的基础上，经营管理层如何全身心地投入到管理过程中，而不受到投资人、大股东的制衡。
后期出现了“组织治理”这个概念，我们可以看到不同的学者或者企业家对“组织治理”这个概念使用的范围不太一样。有的人认为组织治理仅仅是指经营层面的管理，也就是以前讲的“集团管控”。也有人把组织治理概括为经营层的治理加治理层的治理。
我自己总结公司治理、法人治理加集团管控、公司管控统称为组织治理。在治理层面的治理叫做公司治理或者法人治理，经营层面的治理叫做集团管控或者公司管控。
2.经营层组织治理目标是规避经营风险保障企业健康
职能单元来自于组织经营层的治理，经营层的组织治理指的是从集团、业务单元、分支机构三个层次间的责任模式来考虑权责分工，落实制衡原则，在规避风险的同时保障企业健康发展。
所以，治理问题要解决的就是4个关键词。
一是权责，各层级组织各行其是，而不至于混乱。
二是制衡，各层级的组织正确地做事情，当你出现错误的时候，其他机构或者管理体系能够有效制衡。
三是规避风险，公司在运行过程中或者局部组织单元出现风险的时候，职能部门或者管理系统可以提前预防示警，或者在出现问题之后能够及时查遗补缺。
四是健康发展。管控和制衡本身不是目的，公司组织治理最核心的目的是让企业健康发展。
3.三种传统的治理模式
公司治理的基本模式有哪些？大家耳熟能详的一些基本概念比如运营管控型、战略管控型、投资管控型。这是一些学者在对各类管控进行学术性的提炼和抽象之后，形成的三种模式。任何一家公司都是一个综合型的管控模式，不可能纯粹是其中一个模式，只能是哪个方向多一些，哪个方向少一些。
一是投资管控型。什么叫投资管控型？公司总部作为投资者的利益代表，要维护投资者的利益，凡是涉及到股东利益的事情就要介入管理，凡是不涉及股东利益的经营事项，就把权力下放给经营方。
以投资利益最大化为基本目标，在实行管理的过程中往往发生在多元化的集团公司内。由于其他各个行业差异性很大，很难形成统一的管理模式，所以总部基本上不可能实现运营管控和战略管控。在这样的情形之下，各个业务板块有各自的战略、运营、管理模式。
总部作为投资人的利益代表，需要维护投资人的相关利益，比如在经营的时候需要分拆股权，需要做股权质押，需要设立一系列跟股东利益相关的事项，包括公司的计划预算、未来的投资收益。我们要在这些方面做审核，除此以外，其他事项比如经营业务、管理模式不太需要管。
二是战略管控型。战略管控型是在投资管控型的基础之上，我们会管理下边业务板块的战略是什么，朝着哪个方向发展？这个发展方向对不对？是否符合投资者的利益？是否是投资者希望达到的方向和目的？
三是运营管控型。运营管控型很简单，不仅仅要维护投资者的利益，要管公司的战略方向、计划预算等等，而且还要切入到公司具体的业务线上去，实行具体的管理。
其实没有任何一家集团管控的基本要素，是纯粹的投资管控型、战略管控型或者运营管控型，基本上是综合性的。
大部分公司采取的方式是，在财务上可能是运营管控型，甚至很多公司的财务叫做“直捅到底”，一直到所有子公司成员。有的公司财务所有人员都由总部招聘任用，然后给各级组织提供服务。有的公司是各级组织的财务负责人由总部直接委派，下边企业无权自己选任财务负责人等等。人力、法务这些体系可能是战略管控型，不仅要管人员，还要管具体的人事、政策、方向。在投资方面可能是投资管控型。
4.集团管控的影响要素
每个业务领域当中的管理深浅程度是不一样的。哪些因素影响了管理的深入程度？
一是管理体系成熟度。当自身的管理系统不成熟时，肯定是以收权为主；自身系统成熟之后，尽量以授权为主。
二是团队的能力。如果下边团队的能力比较强，总部团队的能力相对比较弱，双方之间是存在博弈关系的。总部能力强，可能总部集权的倾向性就比较强一些；企业的能力强，可能企业分权的倾向性就比较强一些。
三是文化氛围和领导风格。比如南方的企业家比较习惯授权，比较愿意做投资者；北方的企业家普遍不太愿意授权，比较愿意做实业家。
四是直线经理的管理意识和能力。如果经营单元的一把手能力比较强，给他的授权就大一些；如果一把手的能力比较弱，给他的授权就强一些。在这里要强调一点，很多公司认为授权是个组织行为，对下边一级组织的授权一定是一刀切，这个做法是错的。根据每个组织管理团队的能力和一把手的管理意识、能力的差异，可以做到灵活授权。所以，授权是基于一个基准线上下浮动的灵活处理的过程。
5.投资型、战略型、运营型三种治理模式的区别
投资管控型、战略管控型、运营管控型的区别是什么？具体来讲，总部包括战略牵引、风险规避、资源配置、能力培育、价值评价与分配、共享服务等一系列职能。
所谓投资管控型，就是企业至少要管三件事。
一是资源管控。既然是代表投资者的利益，投资者把资源投到公司之后，如何有效地使用投资者给予的资源？集团总部一定要了解投资者投进来的资金最后用在哪儿了，否则无法向投资者交代。资源管理包括预算标准、重大投资等相关事项，这条线一般是从上往下管到底的。
二是风险管控。投资者把资源投进来了以后，更希望得到相对稳定、相对更大的收益。所以，投资管控型的公司肯定要进行风险管理，管理企业的经营方向、经营模式、经营动作，包括外部环境的变化，可能碰到哪些风险。所以，风险管控涉及到风险规划、风险识别、规避策略、重大风险事件的调查和处置、重大风险预案的准备等一系列事项。
比如，最近一段时期国际局势比较严峻，很多投资者就会考虑投资的企业有外资背景怎么办？投资的企业在东南亚、台湾开厂怎么办？对于这些问题，总部一定要有相应的对策和方案，给投资人一定的交代，形成一条管控线。
三是人资管控。事是人做的，一定要对关键人员进行管理。对关键人员主要管什么？包括干部任免、定薪调薪和人工成本。在投资管控型公司，至少这三条线要管起来，这样才能对投资人有所交代。
战略管控型和投资管控型相对比，要增加哪些管理线？
一是战略管控。投资管控型不用太管经营方向、发展模式、核心竞争力、实施路径，但在战略管控型过程中要在集团总部层面对这部分进行管理。在战略管控型的时候，要管理下边业务板块的战略规划、经营计划、组织KPI、一定层级干部的KPI等层面。
二是价值管控。价值管控就是价值评价、价值分配、价值激励。在投资管控型三条线的基础之上增加这两条，我们就可以认为它是战略管控型。
三是文化管控。集团总部要不要管文化？有的公司很注重打造统一的文化。当年郭士纳提出“一个IBM”，现在美的方洪波提出“一个美的”。但有的企业并不关注文化，甚至希望各业务板块有自己相应的文化。
曾经有一个客户，我们问这个集团是否要构建统一的文化。他们老板很诧异说，为什么要打造统一的文化？对于文化构建大家的思路和想法是不一样的，无论哪个想法都没有对错，完全服务于企业的战略发展方向和管控模式。
四是IT管控。现在越来越多的公司把数字化、信息化列为战略管控型一定要做的一条线了。但也有很多公司认为在全集团层面没必要构建，在各个业务板块层面构建起来就可以了。
五是品牌管控。集团是否要有统一的品牌，还是下边各业务板块有各自业务的品牌。每家公司都有自身的实际情况，要根据管理人员的战略意图和公司所处行业的特点，以及下边各个板块的业务特点来统一考虑、选择。
在这5条线的基础上，有些公司除了管这些内容以外，无论资源、风险、人资、战略、价值、文化、品牌等等，都不涉及到业务本身。如果我们要管理下面的业务板块，首先是数量不多，换句话讲就是多元化的程度不高。其次是这个市场较大，业务板块工作难度就比较大，叫做“深水里面能养大鱼”。在这样的情形之下，我们为什么还要把管理系统分成集团和业务板块两个层面呢？实质上等于是把业务板块的管理系统跟集团的管理系统合二为一了。
6.集团管控主体：总部与单元、业务与管理
运营管控型总部根据每家企业业务模式的不同，管理的要点也会不一样。举个例子，房地产公司除了投资和战略的这些管控线之外，再增加5条业务管控线，基本上就管理到位了。
这5条业务管控线分别是什么？一是管发展或者开拓；二是管成本，集团要管成本；三是管设计；四是管工程；五是管销售。把这5条线管理起来了以后，我们再来看整个公司的模式和基本的业务要点，业务重要领域就全部都抓起来了，这就叫运营管控型。运营管控型增加的5条线是业务领域当中的关键环节点、关键价值点。
当然还有一些公司表示要管控采购，地产公司里边的采购要集采。采购的本质上不是管控，而是服务，所以不把它算在管控的范畴里，这是属于赋能单元的部分。生产制造型企业要管研发、管工艺、管产能、管质量、管营销，根据每家企业所处的行业和特点的不同，以及每家公司的战略意图的不同，来确定管理范围。
为什么我们要把治理模式打开了细讲，这就涉及到另外一个问题了。可能很多朋友会问，我们公司应该设置哪几个职能部门？一些客户会问要不要设运营部？基本上没人问要不要设人事部、财务部，一些公司把人事和行政合并起来叫综合管理部。
那么，要不要设经营管理部？质量管理部是设在集团层面，还是设在业务板块层面？营销是设在集团层面，还是设在业务板块层面？文化品牌到底设在哪？对于这一系列问题，我们的思考逻辑是什么？
职能部门来源于治理模式，应该设置哪些部门？首先要考虑集团总部要管哪些事，只有实行专业化的管理领域，才会设置专业化的部门。接下来要看企业适合什么样的管理模式，在哪些线条上要进行相应的设计，这就是三种管理模式的细化。无论是投资管控型，还是战略管控型、运营管控型，归根到底只有三个目标。
一是维护投资者的利益。总部的核心职能就是维护投资者的利益。
二是效益最大化或者价值最大化，使得整个组织的协同效能实现1+1>2。我们之所以成立公司，就是因为可以使得各级组织之间的相互协同产生1+1>2的效能。同时，协同的游戏规则由总部来制定。
三是可持续发展。总部的职能是做大公司价值，面向未来考虑公司的发展战略。有些公司提到说，我把研发、新产业培育放在事业部，基本上这种方法都会有问题。一般来讲，经营单元的任务就是做强业务，在当期把仗打赢。这就像几大野战军要考虑的是怎么把仗打赢，不可能让他们考虑战役性甚至是战争层面的问题。
如果我们把一个企业划分成职能单元和经营单元，经营单元就是要做强业务，职能单元要把公司的价值做大，做到可持续发展。经营单元和赋能单元要做的就是打赢战争，先把这一仗打赢，至于下一仗怎么打，可以用相同的打法，也可以用不同的打法。但是，职能部门做事的方式要讲究系统性。
在这里边要导入一个概念叫做“管理系统”。什么叫管理系统？就是为达到组织目标，针对管理对象，由具有特定组织职能和内在联系的各种管理机构、制度、过程、方法所构成的完整组织体系。可以说，职能部门最重要的意义和价值在于，帮助企业在本领域当中构建自己的管理系统。
【案例：平安总部定位】
平安总部的定位围绕着“综合金融”展开，整个公司是“综合金融”的业务形态。在这种情形之下，公司总部的定位就是4个层次，一是战略管理中心，二是财富管理/资本控股中心，三是投融资/资本运作，四是股权收购/兼并重组。
可以看到，总部围绕这些定位应该设置哪些职能部门，可以开展哪些活动。这里把投融资、资本运作放在总部，说明它有一定的相关业务。总部不是一个纯粹的管理中心，但同时它自己是战略管理中心，这意味着平安总部实施的是战略管控。
02
职能单元管理的核心在于分权
职能部门如何发挥效用和价值？在实施组织治理的过程中，职能单元最重要的一个武器就是分权，所以传统上实行的是职能分权式管理。
分权在一个企业当中是能够产生效益的，因为组织协同的基本前提是权责明晰。在一个组织当中，把各层级组织的权责边界划定清晰，才能够有效地协同。如果都不知道这个工作到底归谁，怎么谈协同问题呢？
协同的前提是大家清楚彼此的职责边界，对权责边界有明晰的共识。在这个基础上共同去干一件事情的时候，我们才能携起手来把做事的边界扩大。
所以，明晰组织权责可以使得组织的协同效能大大加强，减少组织的沟通成本。如果把分权做得更加合理，是否组织产生的效能就会越来越大？
我们不能完全否定分权的意义和作用。很多公司一提起分权就觉得很传统，认为现在是混沌时代、数字化时代、网络时代、新经济时代，权责明晰已经不重要了，重要的是大家如何共同携手往前干。但是没有权责分配机制，你连对方的手在哪都看不到，怎么挽手前行？
我始终认为所有的管理都是一个迭代升级的过程，而不是一个相互替代的过程。所以，不能因为现在有了新的更好的管理方式，就把传统的方式剔除掉。事实上到现在为止，我见过很多百亿级公司权责划分都不清晰明了，组织当中一团乱麻，这种情况比比皆是。传统模式建立在职能分权的基础之上，在很长一段时期之内发挥了很大的作用，但是它也存在很大的问题。
最大的问题就是权力集中，如果要想管控、想防范风险、想不出事，就要集中权力，导致效率必然低下。如果想让效率更高，就把权力放下去，但是效率提升的同时风险也就增大了。企业里边经常会陷入到“一抓就死，一放就乱”的状态，我们国家的社会管理在很长一段时期也是这样的。一旦放权之后经济就极其活跃，但同时会出现治安、黄赌毒、贪污受贿等问题。过段时期之后，通过收权等一系列的方式进行整治，最后社会清明。但是水至清则无鱼，经济发展放缓，这也涉及到管理模式的问题。
2.构建管理边界与体系是职能部门治理模式升级的关键
当然也有破解之法。我们不是建立在职能分权体系基础之上的治理模式，而是构建管理边界、管理体系。有一个客户对这种管理模式形容地很贴切，叫做“管住圆心，放开半径”。把基本的原则和边界划定出来，你只要不出圈，这个圈里边的事项全都放权给你。
从分权管理模式转向体系化、标准化或者效能型的管理模式，把经营单元的战略、资源、风险、价值、效能等边界划定清楚，在这个圈里边可以开展独立经营活动。我们给下面各自画圈，明确出边界，特点就是总部定战略、定规则、做评价，经营单元承担全部的经营责任。这是效能型的管控模式。
分权式管理模式中是否有必要制定标准？假设下边的业务板块上报要提拔一个副总，从权责角度来讲，权利在总部，总部可以自己做决策，那就不需要定标准了。但是在效能管控型模式之下必须要有标准，因为副总的招聘权给了下面业务板块。比如副总在40岁或者35岁以下，至少是本科以上学历，在这个行业里工作了10年以上，并在过程当中有过成功经验等等。建立一系列条条框框的标准之后，下面业务板块自己去运行就好了。
效能管控型和职能管控型最大的一个区别就是，效能管控中需要建立大量的标准和权责边界。职能分权式管理容易出现整体责任不明的问题。我们碰到过一个真实的案例：有一家企业事业部业绩比较差，总部在处罚领导班子的时候，事业部老总感到很委屈。凡是50万以上的资金，都由总部进行调拨；凡是副经理以上的人员，都由总部进行任免调配。人和权都在总部，最后经营结果不好，却让事业部承担全部责任。
所以，职能分权式管理非常容易出现的一种情况就是，使得各层级的领导干部成为执行型干部，而不是承担经营责任的干部。这在企业运行的过程中会出现很大的问题，尤其是现在外部的不确定因素越来越大。如果企业过于集权，抗风险的能力就会极差。
用彭老师的话来讲，就是“中心式和非中心式的决策体系并存，各层级干部承担起各自的经营责任”。这样的组织形态既能够持续创新，又能够抗击风险。
把边界划分清楚以后，总部把独立经营的责任给下边的事业部，事业部只要符合总部规定，副总以下的任免权由事业部来定，300万或者500万以下的经营性支出都由事业部来定。权责利全部匹配到位，同时要求事业部承担全面经营责任。
职能部门要做哪些事？哪些事是该做的？哪些事是不该做的？反过来讲，职能部门如何能够把事做在点上。俗语叫做“干活不由东，累死也无功”。经营单元和赋能单元不用担心自己干的是无用功，干的都是具体的业务。如果是没有价值的业务，他们不可能去做。
但是，职能部门存在两个问题。一是想做的事情非常多，在没有约束的情况下，给下边的经营单元和赋能单元制造了大量的工作。二是职能系统很容易出现问题，干不到要害上。成天忙，但是忙而无功，无方向、无计划、无创新，最后领导还不待见，评价结果很不好。
如何做到少而精？既最小限度的去打扰前线，又能够做到价值最大化。首要前提就是要明确价值定位和基本活动，价值定位决定这个职能系统、职能单元是干什么的，价值到底在哪里。最近几年，我们在给企业做顶层思考和管理准则的时候都会碰到这种情况，梳理以后发现大量的职能单元不知道自己的价值定位。
【案例1】
有一家公司品牌建设报上来一大堆工作计划，既要做项目，又要投广告，还要做网络直播等一系列事情，资金投入量巨大。评审会上，客户老板问了一件事情，“我们做这些事情的目的是什么？最后能创造什么价值？品牌总监纳闷，老板怎么会问这样的问题？这样做当然是为了扩大公司的知名度。老板又问了另外一个问题，“企业经营的时候扩大品牌知名度是手段，不是目的。扩大完品牌知名度之后，价值体现在客户粘性增强，还是体现在销售量增长上，又或是体现在客户的复购率加大了？品牌总监也很委屈，我在这个行业里边做了这么长时间，好像没有老板问过这个问题，大家只关心品牌知名度能否扩大。其实每家公司的职能系统在对自己的价值定位进行思考的时候，一定要回到原点上进行思考：给公司创造的真正价值到底是什么？
【案例2】
另外一家公司，生产调度中心每次各自的生产任务来了以后，就做一系列的生产活动安排。有一天老板就问，“你们这些常规性的安排创造的价值是什么？” “你们体现的价值是订单交货的及时性，还是资源最大限度的有效使用呢？生产调度中心的人懵了。换句话来讲，生产调度中心的价值定位不一样，考核指标就不一样。
不同企业对调度中心的定位是不一样的，有的定位是要保证生产订单按时保质保量的完成，有的定位是根据每项订单的情况匹配最合适的资源，实现项目融资一体化。每家公司的要求都不一样，关键是要跟公司的管理层达成一致，要认识到自己系统的定位。我的价值点在哪儿，然后围绕价值点去做最关键的事情。
比如财务系统给企业提供的价值是什么？大家在职能系统里边思考问题的时候，往往首先想到的是“你要做什么”。其实，首先要考虑的是你要创造什么价值，再考虑你要做什么。所以，在做财务梳理的时候，通常我们会问创造的价值点是什么？
有的公司财务认为自己是公司财富的创造者，这是不对的，财务本身不创造价值。我们在给一家公司进行梳理的时候，财务提出自己的价值点是能够帮公司省钱。这家公司财务考核指标里边权重最大的一块是税务筹划，财务系统最大的贡献是这个吗？这个说法显然有失偏颇。
财务到底在做什么事情？如果没有价值定位的情形之下，很多财务老总认为财务就是记账、会计、出纳、报税，保证公司运营的合规性，包括银行账户管理、账务管理、报表管理等等。
这些事情给企业创造了什么价值？如何用一句话来定位财务的价值？有一家公司对财务的定位就是：运营效率提升的数据提供者，运营决策的信息提供者。
根据这个定位可以看出，财务的价值产品是报表。围绕这家公司的各级实体、虚拟的经营单元，财务都能及时地提供分析，在经营过程中帮助经营单元持续提升经营能力和组织效能。
报表分析是最重要的一个价值活动，其他的账户管理、账务管理、会计准则、成本费用管理等，都是为财务分析提供支持和服务。有的上市公司对财务系统的定位是解决上市的合规性问题。可以看到对职能系统的不同定位，决定了基本活动的排序。
3.职能单元体系建设第一步是明确定位与基本活动
右边这个图是一家公司的行政系统，行政系统特别不容易找到战略定位。所谓行政系统就是总裁办公室，总裁办公室管秘书、管会议、管公文、管印章、管保密、管车队、管后勤等一系列事项，他们最早给自己的定位是为其他部门高效完成任务提供后勤保障和服务。
这个定位乍一看是对的，但如果仅仅只是管这些事，交给后勤保障部门、物业公司就可以搞定。为什么要放在总裁办？于是这家公司把行政事务全部剥离了，交给物业公司、后勤保障部门去做。
总裁办应该干什么事情？老板、各级领导需要秘书，会议要有记录，公文发文需要审核，印章需要统一管理。当然有些公司是把印章交给财务去管，会议记录是各个单位自己记录自己的，公文发文也是各个职能部门自己发自己的，所以总裁办就不需要存在了。
最后这家公司对总裁办的定位是，对标中共中央办公厅、国务院办公厅。
一是组织会议，总裁办可以把所有领导聚在一起开会决策。
二是信息源汇总地，所有部门都是分管某一个领域的，只有办公室可以综合收取各个职能部门的信息，汇总起来进行筛选以后提供给领导。
三是决策会议的组织，决策规则的制定、形成。辅助者形成决策之后再下达执行，在过程当中推动、监督，出现难点之后帮助协调，发现问题之后及时反馈。
四是决策事项完成进行复盘和知识管理。
最后，这家公司从前端信息驱动到中间的决策制定、执行，再到最后的知识体系积累，形成了一套完整闭环的行政管理系统。
很多公司一上来就梳理自己的流程和基本活动，基本上都是从别人那里抄的，或者是自己想当然地认为要干这些事，认为一级流程、二级流程、三级流程都是什么样的。可以看到，10家里面有9家公司人力资源的一级流程都是从招聘开始的。招聘显示出基本定位是什么，最后还是要回到基本定位上来考虑，整个业务流程和基本活动如何进行排列组合。
4.根据基本活动形成本职能领域流程
基本活动一旦确定下来以后，接下来如何开展活动和工作？这个时候就跟其他部门的工作是一样的了，包括项目化活动、标准化活动，流程化活动、常规化活动、循环活动等等，最后实现数字化和自动化。
如何组织内部竞聘、选拔干部？一旦形成一系列的规则体系和有效循环之后，我们可以把这些事情逐步模块化、标准化。职能部门流程化和标准化最重要的作用不是为了提高效能，很多公司要在职能活动里边统计，一件事情的决策速度是多少，一件事情的决策流程是多少。在职能部门里边速度要服务于质量、风险，要服务于正确的事情，正确的事情比速度、质量更重要。
但为什么在职能领域当中要做流程化、制度化、标准化、数字化？实际上是让所有人在做这件事情上面达成共识，然后形成共同认知，同时也可以提高整个组织效率。更重要的是，所有人都按照规则行事，那么企业的风险、效能、规范化就会大大提升。其实核心不在于效能的提升，而在于大家对规矩的遵守。
比如怎么发奖金，发了三次奖金之后，就可以形成一个制度化、流程性的东西。过几年之后，把这个东西做成一个数字化的模块。未来只要把所有员工的考核数据输入进去之后，年终奖就自动算出来了。这才是职能工作展开的基本思路方式。
流程化、数字化之后，这件事情只做好了1/2。因为在总部最重要的事情之一就是，各个职能部门的工作联动性要比其他单元强得多。
往往做一件事情，一定是各个部门之间相互协同、共同合作，才能够真正把一项工作做好。即使是自己本领域的工作，比如人力资源要优化薪酬体系，如果没有财务部门的配合，没有经营管理部门的配合，薪酬体系也优化不了。
几乎任何一个职能系统，要想实现工作价值最大化，一定离不开其他智能系统的支持和协同。总部经常以整体形式出现，在本领域工作做好的基础之上，需要跟其他领域的工作协同。那么，如何跟其他工作领域协同？协同分为领导协同、组织协同、计划协同、流程协同、利益协同，大家没有共同利益，就没办法协同起来。
职能部门的协同工作也一样，重点是落在计划和流程上。如果所有事都靠领导、组织去协同，这个组织就太累了，我们要形成自动相互衔接的过程。如何实现计划协同和流程协同？在整个公司的管理能力里边，把基本活动和其他部门的职能活动镶嵌起来，形成首尾相接。
5. 基本活动纳入管理年历之中首尾相接
上图是某家公司的战略绩效系统每年要做的活动。在每年12月份、1月份的时候完成组织绩效考核，这个时间节点意味着什么？在人力资源领域当中，根据组织绩效考核的情况，在1月份发年终奖。
所以，人资系统的时间节点跟战略绩效的时间节点要衔接起来。不能战略绩效部门说，每年1月10号之前完成整个公司的年度绩效考核，人力资源部门又说在12月底之前完成年终奖的核算和发放。双方之间协同有问题，最终要的数据就达不到。
很多职能部门互相之间打架，最核心的一个问题就是坚持自己做事的方式方法，而不去考虑别人做事的方式方法。如果我们能够换位思考，主动跟对方做一些流程上的贯通和协同，这件事情就会好做得多。
以干部管理体系为例，干部管理体系如果要跟整个公司的经营管理融为一体，应该在4个环节上进行贯通。
第一，干部管理流程与战略执行主流程节奏一致。
第二，干部标准根据战略需要进行调整。
第三，干部流程首尾相接、相互依存，整个干部体系是完整的。
第四，干部标准和评价应做为干部管理的依据。
管理活动不一定要挨个找绩效部门、审计部门沟通，所有职能管理系统都放到战略绩效主流程上去。职能系统的意义就是实现战略牵引、风险防范、能力培育和资源配置。一是帮助制定战略方向。二是要防止系统性风险。三是帮助各个经营单元完成战略目标的实现和落地。在这个过程中，战略绩效就是协同和整合所有职能活动的一条关键主轴，其他各个职能系统都是嵌入到这个主轴当中来。
这家公司每年8月份会根据新的经营战略方向和战略的经营任务调整一把手。干部标准会做相应地调整，通过新的标准来盘点干部、执行规划。到11 、12月的时候，完成整个干部盘点和干部规划。
在每年1月份，给现任干部发放年终奖后，下一任干部的任期就可以进行调整了。除此以外，尽量不在年终调整干部，否则干部年度计划完成度怎么算。可以看到，从8月份开始到第二年1月份，基本上就把干部管理从标准、盘点、规划，到后备干部的制定和培养，再到干部调整方案的制定和实施、干部评价和激励等等，这些事情全部就做完了。
第二年根据这个循环，后备梯队该培养的培养，该执行的执行。所有干部按照新的绩效约定的事情，再去开展相应的工作。这样大家首尾相接，然后层层形成一个系统。管住圆心，放开半径。只要把干部标准制定得越详细，对干部的聘用、授权、分权就会越大。
【示例1：某煤炭公司干部知识能力标准】
我们要制定一个什么样的干部知识能力标准？举个例子，某家煤炭公司从矿长到党委书记、生产副矿长、机电副矿长，在这些知识模块结构上，哪些要做到了解，哪些要做到熟悉，哪些要做到掌握，哪些要做到精通。
整个知识技能清单建立起来以后，我们在选矿长、选机电副矿长，选生产副矿长的时候就有标准依据了。让外行领导内行，可能在别的行业里边危险性还比较小，但在煤炭行业这样一个专业知识非常强的行当里，如果不懂得基本的专业知识，是要害死人的。
【示例2：某煤炭公司干部历练标准】
除此之外，还有16项干部历练标准。
1.深入参与过的企业合并、收购、战略联盟等工作；
2.进行过的单位（部门）或内设机构范围内的变革；
3.发生的在压力很大或者广受关注情况下的工作；
4.发生的在突发或紧急情况下的工作；
5.负责处理过的安全事故；
6.负责处理过的群体事件情况、重大纠纷事件；
7.负责处理过的重大危机和公关工作；
8.和政府部门、其他企业进行重大谈判；
9.参加过的重大媒体采访活动；
10.主持或参加过的重大接待活动；
11.主持或参与的重要决策，在其中扮演的角色？
12.主持制定并执行的政策、制度、规章；
13.主持完成的各类方案、报告等，如成本消减或者存货控制计划；单位（部门）或内设机构精简方案等；
14.主持完成的管理创新、技术创新方面的成果；
15.推荐和输送的人才数量、层级，核心人才流失等；
16.其他历练经历。
经历这样一些历练以后，干部才能真正成熟起来。
【示例3：某煤炭公司干部行为标准】
另外还有行为标准，包括责任担当、诚信正直。这里边划分的很清晰，谁应该具有生产指挥能力，谁应该具备创新能力？谁应该具备规划设计能力？
在各个岗位上把这些标准明晰出来之后，通过评价就可以形成这样一条曲线。有人可能会说，这个能力评价不是可以用雷达图吗？怎么变成曲线图了？其实逻辑是一样的。如果测评的点非常多，用曲线图会更方便看一点，用雷达图就太密了，容易看不清楚。
【示例4：干部选聘评价】
用曲线图的方式看下来以后，蓝线是职位需要具备的能力水平，黄线是候选人的能力水平。在第二张图里边，黄线和蓝线偏差太大了，说明候选人不符合这个岗位的要求。在第一张图里边黄线和蓝线基本是重合的，假设有3个或者10个候选人，蓝线和黄线重合度最高的那个人就是最合适的候选人。
【示例5：某煤矿领导班子评价】
当然，人员管理也无法完全科学化，还要有艺术的成分。在科学的基础之上加入一些艺术的手段和方法。我们把标准建立起来以后，按照这些标准给某家矿区的领导们做测评，可以发现E、F、H这三位领导几乎满篇都是黄色的，很多能力有待发展。换句话讲，这三位领导没有在他们的岗位上显现出优势。这也不能说明E、F、H三位领导能力差，可能只是不适合这个岗位。当时给他们做完测评以后，很快就对这三位领导的岗位进行了调整。
我们从图中可以看出，这家矿区领导在责任担当、诚信正直、领导风范、管理风范等方面表现得都还不错，在队伍建设、培养他人方面还有所不足。我们可以猜测出，下面员工因为得不到发展，在队伍建设的过程当中也得不到关怀，怨气肯定会比较大，矿区想要激发员工的激情是不可能的。
可以看到，在建立这样一个标准的情形之下，所有工作就可以做到信息透明化了。干部的任免和授权可以完全放给所属领导。这就叫管住圆心，放开半径。在建立标准的情况下，在流程和工具统一的基础上，可以做到有效授权。
总结一下，职能单元如何开展工作？先要找准自己的价值定位。这个价值定位不是我们想出来的，得跟领导反复沟通，可能张三李四王五不同的领导有不同的看法，但至少大家可以达成一个基本共识。围绕价值定位规划基本活动，构建自己的流程体系和数字化系统，才能够真正做得好。
在价值创造的过程中，需要跟其他系统之间形成供给关系。最重要的一个做法，把自己的活动切合到战略及战略执行的主流程当中去，这样跟其他系统之间的衔接就一目了然、清清楚楚了。如果企业再做详细地勾兑，把输入、输出端做系统性的对接，做事的时候各个职能系统才能够真正协同起来。
最终不一定要采取分权式的管理模式，只是传统的分权式管理模式是基础，在这个基础上再上一层的时候，要向效能型的管理模式迈进。管住圆心，放开半径，建立起管理的标准和流程、程序和规则，具体的事项给经营单元以完整的经营责任来承担。
职能单元做到这儿是不是就能打100分了？大概只能打六七十分。要想做到100分，我们需要把一次性的工作转化成流程性的工作、标准化的工作，甚至通过数字化系统让大家有规则意识等等。
03
持续创新是职能单元创造价值的必由之路
围绕这两个关键点，职能系统或者职能系统的负责人应该具备四项能力。
一是深度理解公司的战略和业务。任何时候一定要清晰公司的战略意图是什么，业务发展面临的最大问题是什么。从本领域的角度出发，一方面帮助战略落地，另一方面帮助业务攻坚克难。
二是超前预测未来的能力。一方面是眼睛要向内看，要知道公司的战略和业务现在存在的问题是什么。另一方面眼睛要向外看，面向未来的情形之下，公司可能会遇到哪些情况。职能系统的负责人要先于CEO，对公司未来在本领域当中的发展做好超前预测。
举个例子。一家公司业绩发展得很快，但在发展过程中，人资系统的负责人意识到，如果人资效能问题不解决，未来公司的员工总数会不断地扩大。公司员工总数扩大不是件好事，因为管理难度和系统风险会加大。
所以，他们就做了一个预测表，未来5年、6年人员总量会增加多少，人员规模会增加多少，人工成本会增加多少？按照现行发展，劳动生产力大概会增加多少？
当时客户老板很惊讶说，我们一下发展到十几万人还怎么管理？所以，明确了机械化、自动化、数字化必由之路，公司开始大力投资数字化建设，通过这种方式实现能效。
三是洞察本领域的专业技术与供给。系统负责人需要知道，现在能够提供给我们能量的工具、方法、技术有哪些？尤其很多公司的专业负责人不太清楚这个领域当中最新的东西，那你怎么开展服务？怎么服务于CEO？
四是统筹规划、引领变革。确定了变革的方向和路径之后，还要通过各种工作、方法和手段，把变革的思想、意图落地，这叫做变革领导力。
以上是今天的分享。
（文字整理/编辑 杨文雪）
