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一位咨询专家对德鲁克思想的104条洞察
发布时间：2024-06-03 16:28 文章来源：华夏基石管理评论（guan 作者:王祥伍 点击：次
文 / 王祥伍，华夏基石集团副总裁、首席企业文化专家
来源：华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）
文章仅代表作者本人观点
1.制度是集体人格的关键塑造力量。
2.德鲁克讲管理者对组织的三项责任，第一直接成果和第三培养人才都比较容易理解，唯独第二项“树立新的价值观及对这些价值观的重新确认”比较让人费解，这里其实是在讲管理者的组织建设责任，管理者必须为组织中的人建立明确的做出贡献的行为指南和判断标准，并根据环境变化不断修正这些指南和标准，以确保组织成员能够以此行动做出贡献。
3.人事的决策，一定要尽可能做到公平和公正，否则就会赶走好人，或者破坏好人的干劲。
4.判断一个人能力的强弱，必须结合具体的任务。用人之长，同样需要结合具体任务去寻找别人的长处。
5.只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人，反过来说，对于没有突出表现的人，应该无情调职。这应该是一条用人的铁律。
6.一个人不缺钱，是因为他会做事，不是因为他会挣钱。知识分子要想使自己变得有用必须使自己的知识能为别人所用，而不是孤芳自赏。
7.某人不称职，只是不称“此职”，并不意味着他肯定也不称“他职”。不称职的原因有可能是任职者，更有可能是任命者，任命他的人应该负责再给他找到适合的工作。
8.管理者的任务不是改变人，那是上帝干的事。管理者的任务，在于运用每一个人的才干，使组织的整体效益得到成倍增长。
9.贡献意识可以帮助管理者突破“专长、技术、职务和部门”的界限，看到外部的机会或客户的需求，看到产生成果的地方，发挥自己应有的作用。缺乏贡献意识，思考就会停止，工作就会失效，甚或一事无成。
10.人事决策都是费时的决策，原因很简单：上帝造人时并没有想到他们将来要管理组织。任何人都很难完全合乎组织要求，而且还不可以随意“修整”。
11.许多非常善于执行的人，在选择重要事情方面却表现的很差，他们经常选择把不重要的事情做的出奇的好。
12.仔细研究很多卓然有成的人的成就，与其说是能力决定了他们的成就，不如说是他们寻求机会的勇气决定了他们的成就。
13.制定目标要高，要有新意，不能只求安全和方便，如果着眼于易于成功而非着眼于接受挑战，纵然能够成功，成功也会相当有限。
14.决策往往不是始于事实，而是始于见解，见解是不必辩论的，却必须经得起验证。
15.走向规则信任必须破除一些关键障碍，就像当年新教破除对罗马和教士的信任而直接信任上帝的教义一样。
16.有效的决策首先要辨明问题的性质，倘若是经常性的老毛病，就应该建立原理原则来根治，如果是偶发的例外，则应按情况做个别处置。所以，有效的管理者所做的决策一般不会多。
17.企业家出走等于企业灵魂出窍，剩下的只有行尸走肉。
18.好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的意见，否则就不可能有决策。这是决策的第一原则。华为的红蓝军制度，正是这一原则的卓越实践。
19.有效的管理者绝不认为某一行动方向为“是”，其他行动方向均为 非”。他也绝不坚持已见，以自己为“是”，以他人为“非”。有效的管理者第一步会先找出为什么各人有不同的意见。张瑞敏“自以为非”的理念大概源于此。
20.决定企业性质的最重要原则，是经济绩效。在制定任何决策、采取任何行动时，管理层必须把经济绩效放在首位。管理层只能以所创造的经济成果来证明自已存在的价值和权威。
21.企业活动可能会产生大量的非经济性成果：为员工带来幸福、对社区的福利和文化有贡献等。但是，如果未能创造经济成果，就是管理的失败。
22.如果管理层不以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的产品和服务，就是管理失败。如管理层未能令交付于它的经济资源提高或至少保持其创造财富的能力，也是管理的失败。
23.经济学家心目中的“商人”只是顺应经济发展而被动适应环境，但是管理绝非仅是被动反应和适应，而隐含了一种企图塑造经济环境的责任，在经济变动中主动规划、开创和突破难关的责任，以及不断铲除经济环境对企业活动限制的责任。管理者不仅是经济动物，同时也是开创者。
24.企业绝不能成为一个机械的资源汇集体，它需要资源的嬗变。而这种变化是不可能来自于诸如资本之类无生命的资源的，它来自于管理。
25.企业所掌握的所有资源中， 能够增大的资源只能是人力资源，所有其他的资源都受机械法则的制约，能够减少损耗已经不错，但是这些资源绝不会产生出比投入的总量更大的产出。
26.任何人如果想把管理变的更“科学”，一定会设法去除商业世界中的不确定性，包括无法预料的竞争、消费者的非理性选择等，而如果消除了这些不确定性，经济的自由和成长的能力也就随之而去。早期科学管理的先驱最后都要求经济走向彻底的垄断，其实并非偶然。
27.管理必须对工作进行组织，使之成为最适合人类的工作；对员工进行组织，使员工最有效地进行工作。
28.做人做事做企业，其道理是相通的。一个人只要用心发展自己，挖掘自己的潜力或秉性，没有理由会在亲朋好友以及人与人之间的关系中失去存在价值。做一个最好的自己，始终是受周围人欢迎的。
29.“我们的事业是什么”并非由生产者决定，而是由消费者来决定：不是靠公司名称、地位或规章来定义，而是由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义。因此，要回答这个问题，我们只能从外向内看，从顾客和市场的角度，来观察我们所经营的事业。
30.顾客对于价值的看法十分复杂，只有顾客自己才能回答这个问题。企业管理层甚至不应该试图对其进行猜测，应该以系统化的方式直接向顾客探询真正的答案。
31.市场不是由上帝、大自然或经济力量创造的，而是由企业家创造的。顾客的需求在企业家采取行动满足之前，只是理论上的需求，只有在企业家采取行动满足这些需求之后，顾客才真的存在，市场才真的诞生。
32.企业认为自己的产品是什么，并不是最重要的事情，对企业的前途和成功尤其不那么重要。顾客认为他购买的是什么，他心目中的“价值”何在，却有决定性的影响，将决定这家企业是什么样的企业。
33.一味强调利润，会严重误导管理者，甚至可能危害到企业的生存，以至于为了今天的获利而破坏企业的未来。而成长问题其实主要是管理态度的问题，企业如果要成功地成长，先决条件是管理层必须能够大幅改变基本态度和行为。
34.成长的真正问题往往不在于无知，而在于知行不一。管理者，尤其是高层主管，经常是理智上知道公司需要什么，但是情感上却无法采取必要的措施，反而紧抓着熟悉的传统做法不放。他们往往建立起“分权制”的组织结构，宣扬管理“新哲学”，但是却说一套，做一套，做法和过去没有两样。
35.大企业的最高主管叫得出所有工厂领班的名字，这没有什么值得炫耀的，反而应该为此感到惭愧。因为当他拼命背这些名字的时候，到底是谁在履行最高主管的职责？
36.经济周期分析只能告诉们曾经发生了经济周期，却无法告诉我们未来会如何发展，因此对于企业经营管理发挥不了什么作用。管理者必须摆脱对经济周期的依赖，在预测的基础上，制定目标，采取行动塑造未来。
37.找到过去已经发生过的非经济性但却会影响经济环境的事件，比如生育率等，然后据以制定未来的决策。
38.企业应该设定绩效和成果目标的领域共有8个：包括市场地位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任，在实践中这八个目标分别由销研产供融、干部、人力、公关等部门负责。
39.德鲁克在管理的八项目标中，把管理者绩效和管理者培养作为一个目标单列，似乎早已预言了干部部门独立设计的必要性。
40.是扩张市场，提高销售量，还是提高投资报酬率？是应该花时间和精力提升制造部门的生产力，还是把精力和资金投注于新产品设计上？管理者必须在各种目标之间取得平衡，而预算就是用来表达平衡决策的文件。
41.大规模生产的最佳范例并非福特汽车公司的生产线，不是大规模地生产出相同的产品，而是以统一的零件大量组装成各种不同的产品。
42.新式大规模生产的诀窍在于，系统化地分析产品，找出构成这些产品多样化的模式，然后运用这个模式，用最少量的零件组装出最大量的产品，把多样化的重担从制造转移到组装工作上。
43.如果组织不要求成员展现他们最大的本领，员工必定士气低落，但太强调个人技艺，总是隐藏危险。真正的工匠或专业人士，常常自以为有成就，其实他们只不过在磨亮石头或帮忙打杂罢了。企业应该鼓励员工精益求精，但是专精的技艺必须和企业整体需求相关。
44.管理者应该负责让自己所辖的单位对所属的单位有所贡献，并且最后对整个企业有所贡献。他的绩效目标是向上负责，而非向下负责。也就是说，每位管理者的工作目标必须根据他对上级单位的成功所做的贡献来决定。
45.各级管理者必须自行发展和设定单位的目标。当然，高层管理者仍然需要保留对目标的同意权，但是发展出这些目标则是各级管理者的职责所在。而且，这也意味着各级管理者应该负责任地参与、协助发展出更高层级的目标。
46.一个上司所能够支持、教导和帮助下属实现自己目标的人员的数目，是管理幅度的真正限制，而不是所能控制的人员的数目。
47.第一线管理者负责基本管理工作—— 其他所有工作都完全依赖基本管理工作的绩效，高层管理工作只是基本管理工作衍生出来的产物，目的是协助第一线管理者做好他们的工作。从企业的结构和组织上来看，第一线管理者才是所有权责的中心，只有第一线管理者无法亲自完成的工作才会向上交由高层管理者来完成。
48.通用电气公司电灯产品部的管理章程套用美国宪法，有如下描述：“任何未以书面形式明确表明为高层管理者所拥有的职权都为下层管理者所护有。”
49.社会进步不怕慢，就怕倒退和循环反复。
50.好的组织精神应该强调个人优点——强调他能做什么， 而不是他不能做什么。正如一位知名的大学校长说过的话：“我的职责是让一流的老师能够好好教书，至于他和我或其他同事相处得好不好（真正好的老师往往和同事相处得不好）完全是两码事。”
51.单单靠金钱奖励不够。无论管理者或一般员工，无论在企业内外，每个人都还需要另外一种奖励——声望和荣耀。其实在企业内部，头衔怎么称呼并不会改变实质关系，但是却会对享有头衔的主管对外的身份地位和荣耀感、工作动机及组织精神，都产生莫大的影响。
52. 如果管理者对“谁是正确的”这一问题比“什么是正确的”这一问题更感兴趣，这个人就不应予以提拔。将个人的因素置于工作的要求之上是种堕落的表现，并且起着腐蚀的作用。打听“谁是正确的”会鼓励下属谨小慎微，或是玩弄权术。总之，它会鼓励人们一发现错事，便立即进行“掩盖”，而不是采取行动。
53.有没有一个明显的特征可以让我看出一家公司管理得到底好不好？一家倍受推崇的银行的研究部门给出的研究结论是：如果一家公司的最高主管领的薪水比公司第二、第三、第四号人物的薪水高了好几倍，那么你可以肯定地说，这家公司一定管理不善。
54.人类不但在精神和心理方面需要工作，而且每个人通常都想做一点事情。我们的经验显示，一个人擅长的事情，通常就是他想从事的工作，工作意愿通常都基于工作能力。
55.一个上司所能够支持、教导和帮助下属实现自己目标定的人员的数目，是管理幅度的真正的限制，而不是他所能控制的下属的数目。为了避免上级滥用控制权限，管理者负责领导的人数应该总是略高于他实际能照顾到的人数。否则，他们就会抵挡不住监督部属的诱惑，不是跳下去做部属的工作、 就是什么都要管。
56.企业主管在进行人力规划时，应该把管理层年龄结构平衡当成重要课题。主管位子上必须有足够的老人，因此年轻人才有接班的机会；同时又有一定数量的年轻人，因此才能确保管理经验得以延续，不至于断层；必须有足够的老人来提供经验，同时又有年轻人可以带来冲劲。
57.事业部制分权企业要想保持向心力和整体性，必须将影响企业整体及未来长期利益的重要决策权保留给中央，另外公司应该跨越部门和单位的界限，有系统地提拔管理人才，避免人才的升迁局限在一个单位。
58.设立组织结构时应该尽量多让管理者扮演商人的角发挥经营绩效，而不是充当官僚；应该通过企业绩效和成果来检验管理而非借由行政技巧或专业能力的标准来检验。
59.管理层级越多组织成员共同的方向感和彼此的熟悉性就会越差，整体目标被扭曲的可能性就越大。管理层级越多，就越难培养出未来的管理者，因为有潜力的管理人才从基层脱颖而出的时间拉长了，而且在指挥链中往上爬的过程往往造就的是专才，而非管理人才。
60.大企业应该为有潜力的管理者安排一系列性质独立却又不太重要的工作，然后通过他们实际的经营绩效，来检验未来的管理者，这是唯一充分的检验标准。
61.一个人如果“只为公司而活”，那么他的人生实在太狭隘了，而且对公司是一大危险。由于公司几乎等于他的整个生命，他会死命抓住公司不放，因此压抑年轻人的发展空间，希望借此让自己变得不可或缺。公司应该鼓励主管们发展一些对外界活动的兴趣。
62.培养管理者真正重要的是自我发展。世上最荒谬的事情莫过于由企业一肩担下发展员工的责任。真正应该承担这个责任的是个人，要靠自己的能力和努力才能成为好的管理者。没有任何企业有能力或有义务取代员工个人自我发展的努力。这么做不但是家长式的不当干预，也展现了愚蠢的虚荣心理。
63.企业将薪资看做成本，要求薪资有弹性，员工将薪资看做收入，要求薪资能稳定，两者之间的分歧靠政府或工会强制企业保障就业或保障年薪难以解决，只通过可预测的薪资和雇佣计划才能解决。
64.对自由经济危害最大的莫过于员工对利润的敌意。员工必须了解，他们的工作完全系于企业的利润，企业有利可图时，员工的工作才会更好、更有保障、更愉快。相对于作为附加品的利润分享或股权分享之类的计划，工作才是员工在企业中真正拥有的东西。同时，企业管理者对于维护员工的工作机会必须许下坚定的承诺，以及必须设法让企业的成功与员工的工作保障之间，建立直接而明显的关系。
65.今天的企业很喜欢招募初出茅庐的大学毕业生来担任主管工作，这是不负责任的做法。把较高层的管理和专业职位保留给以“储备干部”的名义招募来的大学毕业生的做法，也同样不合理。教育应该赋予我们责任，而非特权。为名牌大学的学生提供一条不需要依靠工作表现就可以获得高地位和高收入的捷径的做法，不但与企业的社会责任背道而驰，也无法达到人尽其才的目的，完全上是管理偷懒的招数。
66.如果公司破产的话，称赞销售或研发部门表现优异，根本毫无意义。但是无论公司经营绩效如何，称赞公司聘请的化学家、地质学家、税务律师、专利律师或成本会计师在专业上表现卓越，却完全无妨。专业人员的评价有着与管理人员不同的标准。
67.优秀的专业人员往往不是杰出的管理人才。原因不见得在于专业人员宁可独自工作，而是他们通常很厌烦行政工作。优秀的专业人员往往对行政管理人员缺乏敬意，他敬佩的是在专业领域中表现比他优秀的人。提拔表现优异的专业人员到管理职位上，常常毁掉了出色的专业人才，却没有培养出优秀的管理人才。
68.绩效评估采用的衡量方式必须有助于自我控制，而不是从外部或任由上级滥用衡量方式来控制员工、支配员工。由于企业经常违反这个原则，因此绩效评估往往是管理工作中最弱的一环。
69.企业内部的人经常认为他们了解顾客和市场，其实只有一个人真正了解顾客，即顾客自己。企业只有询问顾客、观察顾客、试图了解顾客的行为，才能知道他是谁、他是做什么的、他如何购买、如何使用他购买的商品、他有什么希望、他认为什么是重要的等。
70.顾客很少买企业想卖给他的东西，因为没有人愿意为“产品” 掏腰包，他们买的是满足感。企业无法制造或供应满足感，但却可以创造让顾客获得满足感的工具。
71.由于顾客买的是满足感，因此所有商品和服务都会经常与看上去完全不同的其他商品和服务在激烈地竞争，但是这些竞争对手是顾客获取相同满足感的不同手段。
72.企业认为某个产品所具有的最重要特性（即当它们说到该产品的“质量”时它们所指的东西），对于顾客来说可能完全相对无关紧要。企业很可能为之要付出艰苦努力和巨大代价。但顾客丝毫不会被企业遭遇的各种烦恼所打动。他唯一关心的问题是——它能为我做什么。
73.企业认为某个产品所具有的最重要特性（即当它们说到该产品的“质量”时它们所指的东西），对于顾客来说可能完全相对无关紧要。企业很可能为之要付出艰苦努力和巨大代价。但顾客丝毫不会被企业遭遇的各种烦恼所打动。他唯一关心的问题是——它能为我做什么。
74.企业必须认为顾客是合理的，他们有自己合理的逻辑，这种逻辑和企业的逻辑未必一样，但肯定有其合理性，贸然断定顾客是不合理的是一种危险的倾向。企业必须了解为什么顾客的行为有时候似乎看上去不合理。
75.企业家通常视他的公司及其产品为心肝宝贝，但顾客无论如何也不会这样看待他的公司及其产品，对于市场来说，任何产品或公司都是微不足道的，都只是沧海一粟，顾客不会把如何一个公司长久放在心上，市场最是一个残酷无情的主。对于企业家来说，这很难接受。
76.无论什么地方的生产企业企图让它认为合理的想法凌驾于明显不合理的观点之上，而事实证明后者符合顾客的最大利益，那么它很可能会失去顾客。无论什么样的行为，只要不符合顾客自身的最大利益，生产企业最终会付出沉重的代价。
77.要从市场和顾客的角度观察自己的企业，最有效的方法是迫使自己尊重看上去不合理的顾客行为、迫使自己了解顾客的现实状况使得看上去不合理的行为具有合理性。它通常是走出自己的企业和实施以市场为中心的措施的最快的方式。
78.企业经营的是知识，有形商品或服务只是承载企业知识的手段。知识是人类所特有的资源，书上没有知识，书上只包含了信息，而知识是在特殊的工作和行动中运用信息的能力。这种能力只来源于人、他的大脑或他的手工技能。企业要取得成功，必须依赖企业中的人所掌握的独特的知识。
79.在接受新观念，并在这个观念的基础上从零开始组建企业方面，通用电气展现了不凡的能力。而在企业并购方面，通用汽车的才能实属罕见，它一次又一次地收购勉强令人满意的企业并在几年内让它由丑小鸭变成了白天鹅。通用汽车几乎从不创办企业，而通用电气则几乎在企业收购上似乎没走过什么好运。擅长的知识不同而已。
80.创新不是发明或发现。它可能既需要发明，又需要发现。但它的重点不是知识，而是绩效，它的本质主要是概念，而不是技术或科学。创新者的特点是能够把其他人认为毫无联系和独立的因素作为一个系统来考虑。创新不是越大越好。相反，它是越小越好。再说一遍，则新是成功地发现和提供我们所欠缺的、最微小的连接纽带，它可以把已经存在的因素（知识、产品、顾客的需要和市场）转化为一个全新的、更有效的有机整体。
81.企业必须始终为最好的机会配备具有非凡能力和绩效的人才。企业绝不能靠达不到高水平的资源利用重要的机会，绝不能向不重要的机会配备高水平的资源。
82.危险和薄弱环节往往告诉企业在哪些方面挖掘自己的潜力。如果它们能由问题变为机会，企业会得到惊人的回报。要实现这种转变，管理者有时只需要改变他们的态度。管理者往往认为他们对于所面临的情况无能为力，这显然是不对的。
83.业务失衡的现象属于严重的缺陷，可能威胁到公司的生存。如果企业在支持活动、监管活动等方面出现失衡，企业的对策是，什么造成失衡，就放弃什么。但是，如果大量与成果不成比例的生产性活动出现失衡问题， 它常常说明企业存在巨大的、没有利用到的潜力。要挖掘这种潜力，企业的性质和结构总是需要发生重大的变化。
84.企业的规模与企业必须服务的市场或企业需要的管理人员不匹配，它们的规模通常是太小了，这是最重要的失衡问题。解决办法通常不是扩大现有企业的规模，而是合并、收购、合伙或合资。欧洲共同市场的出现曾让许多中等规模的家族式企业出现这种失衡问题，这种家族式企业在之后的10年里跨越欧洲各国疆界相互之间掀起了一波又一波的合并潮，签订了大量合伙经营协议、市场营销合作协议或联合研究计划。
85.中小企业有时充斥着过多的管理人员，这些管理人员既费钱，又多余。这样的企业一般都对最近的管理热趋之若鹜并热衷于参加各类管理论坛。当“人际关系学派”风行时，企业就聘请心理学家、社会工作者，让每个人参加“领导力培训”。当运作管理风行时，每个人在口头上都挂着运作研究。在这种情况下，企业可以缩减管理人员的规模，使之符合企业的需要。
86.面对次要的机会，除非人们冷酷无情，否则最好的机会是会饿死的。少数几个真正的强者在任何时候都不能支持弱者和次要机会。要发挥力量的作用，人们必须集中力量。任何重要的机会都是一种挑战，要求全神贯注的重视与奉献。
87.雇用一个人的成本始终至少是他薪酬的3倍。他需要工作的场所、供暖、灯光，在盥洗室中需要有储物柜。他在工作中需要使用物资、办公用品、电话等等，需要有人管理。他产生成本的方式是多种多样的，而且是看不见的。
88.如果把今天的行动与承诺建立在对未来事件的预测的基础上，那么任何这种企图都是徒劳无益的。我们能做的最多是预测已经发生和不能改变的事件在未来能产生什么样的影响。
89.重大的社会、经济或文化事件与其产生的全部影响之间存在时间差。虽然我们无法真正知道它的影响多么快能显现出来，但是，我们可以非常有把握地说它肯定会有影响，而且，我们可以描述它的影响。这些是已经成为现实的未来带给我们的机会。
90.发现和利用经济和社会中出现的不连续性与它所产生的全部影响之间存在的时间差一一德鲁克称之为预测已经成为现实的未来。靠新观念影响迄今为止未出现的未来，这种新观念为即将出现的事物指引方向和规定具体的形态——德鲁克称之为促使未来成为现实。
91.重要的哲学思想当然具有更深远的作用，但是，大多数哲学思想根本没有任何作用。经营企业的每一个创意都有很大的局限性，但是，大多数创意都是非常有效的。因此，作为一个整体， 善于创新的企业家具有比哲学家大的影响力，这是历史学家认识不到的。
92.机构怎么调无所谓，关键是人员能不能大幅减少。
93.企业今天拥有的必然是昨天的产品，企业本身必然代表的是昨天做出的决策和采取的行动。企业中的绝大多数人是在昨天的企业中成长起来的。他们的态度、希望和价值观早已经形成了，而且他们趋向于在今天的工作中借鉴昨天的经验教训。无论态度和价值观在形成时多么正确，当持有这些态度和价值观的人进人高级决策岗位时，有助于态度和价值观形成的世界却不再存在。管理者的责任不是在已经发生变化的今天强行使用昨天的标准；而是改变企业及其行为、态度、希望、产品、市场和分销渠道，使它们符合新的现实。
94.除非管理层坚持不懈地做工作，引导企业付出的努力转变为创造收入的活动， 否则资源往往会自行分配，不由自主地分配给什么也创造不出来的活动，分配给完全碌碌无为的活动。
95.要取得领先地位，产品必须与市场和顾客的一个或多个真正需要高度匹配或最匹配。顾客必须喜欢这种产品胜过任何竞争对手的产品，并心甘情愿地为它付钱。由于顾客没有选择的余地，垄断企业无法拥有领先地位，在第二个供应商出现时，垄断企业随时有被抛弃的危险。
96.通常按“市场份额”检验领先地位的方法是具有欺骗性的。有些公司拥有最大的市场份额，但在盈利能力上却被规模明显小得多的企业远远地甩在后面。这意味着它们的领先没有得到回报，但实际上却为这种领先地位付出了代价。这是因为虽然规模非常大的公司必须活跃在各个领域，但是他们能够占据领先位置的领域往往只有几个，他们无法在所有领域鹤立鸡群。
97.在大规模的发达市场，替代垄断的不是自由竞争，而是寡头垄断，每个市场最后需要的往往只有五六个主要品牌。而且市场越大，留给“平庸”产品的空间就越小。
98.领先优势可以以特殊性能为基础，也可以以价格或可靠性为基础，外观、式样、设计、尺寸的大小、服务和迅速交货等等，这些因素都可以成为取得领先地位的基础。但是，制造企业认为“质量好”的东西并不是奠定领先地位的基础，它常常只是毫不相干的因素。如果市场不愿意认可制造企业的观点，领先就无从谈起。
99.称职研究人员的数量的增加与全部研究人员数量的平方根成正比，能够从始至终创造出优异成绩的工作人员的数量的增加与全部工作人人员数量的立方根成正比。因此，要把表现优异的研究人员从3名提高到10名，企业必须把全部研究人员的数量从30名增和到1000名。
100.试图创造未来是有风险的，但这种行为是理性的。相比认为一切都将不变并安逸地生活，相比根据预测什么是“必然”或者“极有可能”发生的并据此行事，试图创造和影响未来这种做法的风险更小一些。
101.没有存在理由的特色产品是没有真正地在市场上发挥出经济作用的产品。它是没有意义的差别化产品， 是顾客不愿意购买的产品。它价格昂贵，而且生产的难度非常大，因此被内部视为高质量的产品，只是顾客没有这种错觉。这种产品往往是技术人员以自我为中心开发出来的产品。
102.管理层自以为是地实施的投资项目，往往因为管理层在这个产品上倾注了太多的自尊心和才能，而他们拒绝面对失败的现实。最后的结果是，拖的越久，浪费资源越多。
103.代表明天生计来源的产品往往是显而易见的，已经拥有了有利可图的大市场并得到了广泛认可。由于它们如此之好，因此企业中往往每一个人都认为它们不需要支持，它们所需的关键性资源也往往被挪作他用，特别是用于解决问题（如昨天的生计来源），最重要的是，用于管理者为满足自己的自尊心而实施的其他投资计划。
104.开发中的产品即使人们都认为它具有非常大的潜力，而且对它的期望越来越大，但它还不是真正的产品，它仍旧需要证明自己。开发中的产品值得得到公司所拥有的最好的管理、技术工作、销售和服务力量，但是，分配给它们的人手不应该多。企业需要确定它们不会变成管理层自以为是地实施的投资项目，这在所有产品类别中是最糟糕的。
来源：华夏基石管理评论（guanlizhisheng2015）
文章仅代表作者本人观点
1.制度是集体人格的关键塑造力量。
2.德鲁克讲管理者对组织的三项责任，第一直接成果和第三培养人才都比较容易理解，唯独第二项“树立新的价值观及对这些价值观的重新确认”比较让人费解，这里其实是在讲管理者的组织建设责任，管理者必须为组织中的人建立明确的做出贡献的行为指南和判断标准，并根据环境变化不断修正这些指南和标准，以确保组织成员能够以此行动做出贡献。
3.人事的决策，一定要尽可能做到公平和公正，否则就会赶走好人，或者破坏好人的干劲。
4.判断一个人能力的强弱，必须结合具体的任务。用人之长，同样需要结合具体任务去寻找别人的长处。
5.只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人，反过来说，对于没有突出表现的人，应该无情调职。这应该是一条用人的铁律。
6.一个人不缺钱，是因为他会做事，不是因为他会挣钱。知识分子要想使自己变得有用必须使自己的知识能为别人所用，而不是孤芳自赏。
7.某人不称职，只是不称“此职”，并不意味着他肯定也不称“他职”。不称职的原因有可能是任职者，更有可能是任命者，任命他的人应该负责再给他找到适合的工作。
8.管理者的任务不是改变人，那是上帝干的事。管理者的任务，在于运用每一个人的才干，使组织的整体效益得到成倍增长。
9.贡献意识可以帮助管理者突破“专长、技术、职务和部门”的界限，看到外部的机会或客户的需求，看到产生成果的地方，发挥自己应有的作用。缺乏贡献意识，思考就会停止，工作就会失效，甚或一事无成。
10.人事决策都是费时的决策，原因很简单：上帝造人时并没有想到他们将来要管理组织。任何人都很难完全合乎组织要求，而且还不可以随意“修整”。
11.许多非常善于执行的人，在选择重要事情方面却表现的很差，他们经常选择把不重要的事情做的出奇的好。
12.仔细研究很多卓然有成的人的成就，与其说是能力决定了他们的成就，不如说是他们寻求机会的勇气决定了他们的成就。
13.制定目标要高，要有新意，不能只求安全和方便，如果着眼于易于成功而非着眼于接受挑战，纵然能够成功，成功也会相当有限。
14.决策往往不是始于事实，而是始于见解，见解是不必辩论的，却必须经得起验证。
15.走向规则信任必须破除一些关键障碍，就像当年新教破除对罗马和教士的信任而直接信任上帝的教义一样。
16.有效的决策首先要辨明问题的性质，倘若是经常性的老毛病，就应该建立原理原则来根治，如果是偶发的例外，则应按情况做个别处置。所以，有效的管理者所做的决策一般不会多。
17.企业家出走等于企业灵魂出窍，剩下的只有行尸走肉。
18.好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的意见，否则就不可能有决策。这是决策的第一原则。华为的红蓝军制度，正是这一原则的卓越实践。
19.有效的管理者绝不认为某一行动方向为“是”，其他行动方向均为 非”。他也绝不坚持已见，以自己为“是”，以他人为“非”。有效的管理者第一步会先找出为什么各人有不同的意见。张瑞敏“自以为非”的理念大概源于此。
20.决定企业性质的最重要原则，是经济绩效。在制定任何决策、采取任何行动时，管理层必须把经济绩效放在首位。管理层只能以所创造的经济成果来证明自已存在的价值和权威。
21.企业活动可能会产生大量的非经济性成果：为员工带来幸福、对社区的福利和文化有贡献等。但是，如果未能创造经济成果，就是管理的失败。
22.如果管理层不以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的产品和服务，就是管理失败。如管理层未能令交付于它的经济资源提高或至少保持其创造财富的能力，也是管理的失败。
23.经济学家心目中的“商人”只是顺应经济发展而被动适应环境，但是管理绝非仅是被动反应和适应，而隐含了一种企图塑造经济环境的责任，在经济变动中主动规划、开创和突破难关的责任，以及不断铲除经济环境对企业活动限制的责任。管理者不仅是经济动物，同时也是开创者。
24.企业绝不能成为一个机械的资源汇集体，它需要资源的嬗变。而这种变化是不可能来自于诸如资本之类无生命的资源的，它来自于管理。
25.企业所掌握的所有资源中， 能够增大的资源只能是人力资源，所有其他的资源都受机械法则的制约，能够减少损耗已经不错，但是这些资源绝不会产生出比投入的总量更大的产出。
26.任何人如果想把管理变的更“科学”，一定会设法去除商业世界中的不确定性，包括无法预料的竞争、消费者的非理性选择等，而如果消除了这些不确定性，经济的自由和成长的能力也就随之而去。早期科学管理的先驱最后都要求经济走向彻底的垄断，其实并非偶然。
27.管理必须对工作进行组织，使之成为最适合人类的工作；对员工进行组织，使员工最有效地进行工作。
28.做人做事做企业，其道理是相通的。一个人只要用心发展自己，挖掘自己的潜力或秉性，没有理由会在亲朋好友以及人与人之间的关系中失去存在价值。做一个最好的自己，始终是受周围人欢迎的。
29.“我们的事业是什么”并非由生产者决定，而是由消费者来决定：不是靠公司名称、地位或规章来定义，而是由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义。因此，要回答这个问题，我们只能从外向内看，从顾客和市场的角度，来观察我们所经营的事业。
30.顾客对于价值的看法十分复杂，只有顾客自己才能回答这个问题。企业管理层甚至不应该试图对其进行猜测，应该以系统化的方式直接向顾客探询真正的答案。
31.市场不是由上帝、大自然或经济力量创造的，而是由企业家创造的。顾客的需求在企业家采取行动满足之前，只是理论上的需求，只有在企业家采取行动满足这些需求之后，顾客才真的存在，市场才真的诞生。
32.企业认为自己的产品是什么，并不是最重要的事情，对企业的前途和成功尤其不那么重要。顾客认为他购买的是什么，他心目中的“价值”何在，却有决定性的影响，将决定这家企业是什么样的企业。
33.一味强调利润，会严重误导管理者，甚至可能危害到企业的生存，以至于为了今天的获利而破坏企业的未来。而成长问题其实主要是管理态度的问题，企业如果要成功地成长，先决条件是管理层必须能够大幅改变基本态度和行为。
34.成长的真正问题往往不在于无知，而在于知行不一。管理者，尤其是高层主管，经常是理智上知道公司需要什么，但是情感上却无法采取必要的措施，反而紧抓着熟悉的传统做法不放。他们往往建立起“分权制”的组织结构，宣扬管理“新哲学”，但是却说一套，做一套，做法和过去没有两样。
35.大企业的最高主管叫得出所有工厂领班的名字，这没有什么值得炫耀的，反而应该为此感到惭愧。因为当他拼命背这些名字的时候，到底是谁在履行最高主管的职责？
36.经济周期分析只能告诉们曾经发生了经济周期，却无法告诉我们未来会如何发展，因此对于企业经营管理发挥不了什么作用。管理者必须摆脱对经济周期的依赖，在预测的基础上，制定目标，采取行动塑造未来。
37.找到过去已经发生过的非经济性但却会影响经济环境的事件，比如生育率等，然后据以制定未来的决策。
38.企业应该设定绩效和成果目标的领域共有8个：包括市场地位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任，在实践中这八个目标分别由销研产供融、干部、人力、公关等部门负责。
39.德鲁克在管理的八项目标中，把管理者绩效和管理者培养作为一个目标单列，似乎早已预言了干部部门独立设计的必要性。
40.是扩张市场，提高销售量，还是提高投资报酬率？是应该花时间和精力提升制造部门的生产力，还是把精力和资金投注于新产品设计上？管理者必须在各种目标之间取得平衡，而预算就是用来表达平衡决策的文件。
41.大规模生产的最佳范例并非福特汽车公司的生产线，不是大规模地生产出相同的产品，而是以统一的零件大量组装成各种不同的产品。
42.新式大规模生产的诀窍在于，系统化地分析产品，找出构成这些产品多样化的模式，然后运用这个模式，用最少量的零件组装出最大量的产品，把多样化的重担从制造转移到组装工作上。
43.如果组织不要求成员展现他们最大的本领，员工必定士气低落，但太强调个人技艺，总是隐藏危险。真正的工匠或专业人士，常常自以为有成就，其实他们只不过在磨亮石头或帮忙打杂罢了。企业应该鼓励员工精益求精，但是专精的技艺必须和企业整体需求相关。
44.管理者应该负责让自己所辖的单位对所属的单位有所贡献，并且最后对整个企业有所贡献。他的绩效目标是向上负责，而非向下负责。也就是说，每位管理者的工作目标必须根据他对上级单位的成功所做的贡献来决定。
45.各级管理者必须自行发展和设定单位的目标。当然，高层管理者仍然需要保留对目标的同意权，但是发展出这些目标则是各级管理者的职责所在。而且，这也意味着各级管理者应该负责任地参与、协助发展出更高层级的目标。
46.一个上司所能够支持、教导和帮助下属实现自己目标的人员的数目，是管理幅度的真正限制，而不是所能控制的人员的数目。
47.第一线管理者负责基本管理工作—— 其他所有工作都完全依赖基本管理工作的绩效，高层管理工作只是基本管理工作衍生出来的产物，目的是协助第一线管理者做好他们的工作。从企业的结构和组织上来看，第一线管理者才是所有权责的中心，只有第一线管理者无法亲自完成的工作才会向上交由高层管理者来完成。
48.通用电气公司电灯产品部的管理章程套用美国宪法，有如下描述：“任何未以书面形式明确表明为高层管理者所拥有的职权都为下层管理者所护有。”
49.社会进步不怕慢，就怕倒退和循环反复。
50.好的组织精神应该强调个人优点——强调他能做什么， 而不是他不能做什么。正如一位知名的大学校长说过的话：“我的职责是让一流的老师能够好好教书，至于他和我或其他同事相处得好不好（真正好的老师往往和同事相处得不好）完全是两码事。”
51.单单靠金钱奖励不够。无论管理者或一般员工，无论在企业内外，每个人都还需要另外一种奖励——声望和荣耀。其实在企业内部，头衔怎么称呼并不会改变实质关系，但是却会对享有头衔的主管对外的身份地位和荣耀感、工作动机及组织精神，都产生莫大的影响。
52. 如果管理者对“谁是正确的”这一问题比“什么是正确的”这一问题更感兴趣，这个人就不应予以提拔。将个人的因素置于工作的要求之上是种堕落的表现，并且起着腐蚀的作用。打听“谁是正确的”会鼓励下属谨小慎微，或是玩弄权术。总之，它会鼓励人们一发现错事，便立即进行“掩盖”，而不是采取行动。
53.有没有一个明显的特征可以让我看出一家公司管理得到底好不好？一家倍受推崇的银行的研究部门给出的研究结论是：如果一家公司的最高主管领的薪水比公司第二、第三、第四号人物的薪水高了好几倍，那么你可以肯定地说，这家公司一定管理不善。
54.人类不但在精神和心理方面需要工作，而且每个人通常都想做一点事情。我们的经验显示，一个人擅长的事情，通常就是他想从事的工作，工作意愿通常都基于工作能力。
55.一个上司所能够支持、教导和帮助下属实现自己目标定的人员的数目，是管理幅度的真正的限制，而不是他所能控制的下属的数目。为了避免上级滥用控制权限，管理者负责领导的人数应该总是略高于他实际能照顾到的人数。否则，他们就会抵挡不住监督部属的诱惑，不是跳下去做部属的工作、 就是什么都要管。
56.企业主管在进行人力规划时，应该把管理层年龄结构平衡当成重要课题。主管位子上必须有足够的老人，因此年轻人才有接班的机会；同时又有一定数量的年轻人，因此才能确保管理经验得以延续，不至于断层；必须有足够的老人来提供经验，同时又有年轻人可以带来冲劲。
57.事业部制分权企业要想保持向心力和整体性，必须将影响企业整体及未来长期利益的重要决策权保留给中央，另外公司应该跨越部门和单位的界限，有系统地提拔管理人才，避免人才的升迁局限在一个单位。
58.设立组织结构时应该尽量多让管理者扮演商人的角发挥经营绩效，而不是充当官僚；应该通过企业绩效和成果来检验管理而非借由行政技巧或专业能力的标准来检验。
59.管理层级越多组织成员共同的方向感和彼此的熟悉性就会越差，整体目标被扭曲的可能性就越大。管理层级越多，就越难培养出未来的管理者，因为有潜力的管理人才从基层脱颖而出的时间拉长了，而且在指挥链中往上爬的过程往往造就的是专才，而非管理人才。
60.大企业应该为有潜力的管理者安排一系列性质独立却又不太重要的工作，然后通过他们实际的经营绩效，来检验未来的管理者，这是唯一充分的检验标准。
61.一个人如果“只为公司而活”，那么他的人生实在太狭隘了，而且对公司是一大危险。由于公司几乎等于他的整个生命，他会死命抓住公司不放，因此压抑年轻人的发展空间，希望借此让自己变得不可或缺。公司应该鼓励主管们发展一些对外界活动的兴趣。
62.培养管理者真正重要的是自我发展。世上最荒谬的事情莫过于由企业一肩担下发展员工的责任。真正应该承担这个责任的是个人，要靠自己的能力和努力才能成为好的管理者。没有任何企业有能力或有义务取代员工个人自我发展的努力。这么做不但是家长式的不当干预，也展现了愚蠢的虚荣心理。
63.企业将薪资看做成本，要求薪资有弹性，员工将薪资看做收入，要求薪资能稳定，两者之间的分歧靠政府或工会强制企业保障就业或保障年薪难以解决，只通过可预测的薪资和雇佣计划才能解决。
64.对自由经济危害最大的莫过于员工对利润的敌意。员工必须了解，他们的工作完全系于企业的利润，企业有利可图时，员工的工作才会更好、更有保障、更愉快。相对于作为附加品的利润分享或股权分享之类的计划，工作才是员工在企业中真正拥有的东西。同时，企业管理者对于维护员工的工作机会必须许下坚定的承诺，以及必须设法让企业的成功与员工的工作保障之间，建立直接而明显的关系。
65.今天的企业很喜欢招募初出茅庐的大学毕业生来担任主管工作，这是不负责任的做法。把较高层的管理和专业职位保留给以“储备干部”的名义招募来的大学毕业生的做法，也同样不合理。教育应该赋予我们责任，而非特权。为名牌大学的学生提供一条不需要依靠工作表现就可以获得高地位和高收入的捷径的做法，不但与企业的社会责任背道而驰，也无法达到人尽其才的目的，完全上是管理偷懒的招数。
66.如果公司破产的话，称赞销售或研发部门表现优异，根本毫无意义。但是无论公司经营绩效如何，称赞公司聘请的化学家、地质学家、税务律师、专利律师或成本会计师在专业上表现卓越，却完全无妨。专业人员的评价有着与管理人员不同的标准。
67.优秀的专业人员往往不是杰出的管理人才。原因不见得在于专业人员宁可独自工作，而是他们通常很厌烦行政工作。优秀的专业人员往往对行政管理人员缺乏敬意，他敬佩的是在专业领域中表现比他优秀的人。提拔表现优异的专业人员到管理职位上，常常毁掉了出色的专业人才，却没有培养出优秀的管理人才。
68.绩效评估采用的衡量方式必须有助于自我控制，而不是从外部或任由上级滥用衡量方式来控制员工、支配员工。由于企业经常违反这个原则，因此绩效评估往往是管理工作中最弱的一环。
69.企业内部的人经常认为他们了解顾客和市场，其实只有一个人真正了解顾客，即顾客自己。企业只有询问顾客、观察顾客、试图了解顾客的行为，才能知道他是谁、他是做什么的、他如何购买、如何使用他购买的商品、他有什么希望、他认为什么是重要的等。
70.顾客很少买企业想卖给他的东西，因为没有人愿意为“产品” 掏腰包，他们买的是满足感。企业无法制造或供应满足感，但却可以创造让顾客获得满足感的工具。
71.由于顾客买的是满足感，因此所有商品和服务都会经常与看上去完全不同的其他商品和服务在激烈地竞争，但是这些竞争对手是顾客获取相同满足感的不同手段。
72.企业认为某个产品所具有的最重要特性（即当它们说到该产品的“质量”时它们所指的东西），对于顾客来说可能完全相对无关紧要。企业很可能为之要付出艰苦努力和巨大代价。但顾客丝毫不会被企业遭遇的各种烦恼所打动。他唯一关心的问题是——它能为我做什么。
73.企业认为某个产品所具有的最重要特性（即当它们说到该产品的“质量”时它们所指的东西），对于顾客来说可能完全相对无关紧要。企业很可能为之要付出艰苦努力和巨大代价。但顾客丝毫不会被企业遭遇的各种烦恼所打动。他唯一关心的问题是——它能为我做什么。
74.企业必须认为顾客是合理的，他们有自己合理的逻辑，这种逻辑和企业的逻辑未必一样，但肯定有其合理性，贸然断定顾客是不合理的是一种危险的倾向。企业必须了解为什么顾客的行为有时候似乎看上去不合理。
75.企业家通常视他的公司及其产品为心肝宝贝，但顾客无论如何也不会这样看待他的公司及其产品，对于市场来说，任何产品或公司都是微不足道的，都只是沧海一粟，顾客不会把如何一个公司长久放在心上，市场最是一个残酷无情的主。对于企业家来说，这很难接受。
76.无论什么地方的生产企业企图让它认为合理的想法凌驾于明显不合理的观点之上，而事实证明后者符合顾客的最大利益，那么它很可能会失去顾客。无论什么样的行为，只要不符合顾客自身的最大利益，生产企业最终会付出沉重的代价。
77.要从市场和顾客的角度观察自己的企业，最有效的方法是迫使自己尊重看上去不合理的顾客行为、迫使自己了解顾客的现实状况使得看上去不合理的行为具有合理性。它通常是走出自己的企业和实施以市场为中心的措施的最快的方式。
78.企业经营的是知识，有形商品或服务只是承载企业知识的手段。知识是人类所特有的资源，书上没有知识，书上只包含了信息，而知识是在特殊的工作和行动中运用信息的能力。这种能力只来源于人、他的大脑或他的手工技能。企业要取得成功，必须依赖企业中的人所掌握的独特的知识。
79.在接受新观念，并在这个观念的基础上从零开始组建企业方面，通用电气展现了不凡的能力。而在企业并购方面，通用汽车的才能实属罕见，它一次又一次地收购勉强令人满意的企业并在几年内让它由丑小鸭变成了白天鹅。通用汽车几乎从不创办企业，而通用电气则几乎在企业收购上似乎没走过什么好运。擅长的知识不同而已。
80.创新不是发明或发现。它可能既需要发明，又需要发现。但它的重点不是知识，而是绩效，它的本质主要是概念，而不是技术或科学。创新者的特点是能够把其他人认为毫无联系和独立的因素作为一个系统来考虑。创新不是越大越好。相反，它是越小越好。再说一遍，则新是成功地发现和提供我们所欠缺的、最微小的连接纽带，它可以把已经存在的因素（知识、产品、顾客的需要和市场）转化为一个全新的、更有效的有机整体。
81.企业必须始终为最好的机会配备具有非凡能力和绩效的人才。企业绝不能靠达不到高水平的资源利用重要的机会，绝不能向不重要的机会配备高水平的资源。
82.危险和薄弱环节往往告诉企业在哪些方面挖掘自己的潜力。如果它们能由问题变为机会，企业会得到惊人的回报。要实现这种转变，管理者有时只需要改变他们的态度。管理者往往认为他们对于所面临的情况无能为力，这显然是不对的。
83.业务失衡的现象属于严重的缺陷，可能威胁到公司的生存。如果企业在支持活动、监管活动等方面出现失衡，企业的对策是，什么造成失衡，就放弃什么。但是，如果大量与成果不成比例的生产性活动出现失衡问题， 它常常说明企业存在巨大的、没有利用到的潜力。要挖掘这种潜力，企业的性质和结构总是需要发生重大的变化。
84.企业的规模与企业必须服务的市场或企业需要的管理人员不匹配，它们的规模通常是太小了，这是最重要的失衡问题。解决办法通常不是扩大现有企业的规模，而是合并、收购、合伙或合资。欧洲共同市场的出现曾让许多中等规模的家族式企业出现这种失衡问题，这种家族式企业在之后的10年里跨越欧洲各国疆界相互之间掀起了一波又一波的合并潮，签订了大量合伙经营协议、市场营销合作协议或联合研究计划。
85.中小企业有时充斥着过多的管理人员，这些管理人员既费钱，又多余。这样的企业一般都对最近的管理热趋之若鹜并热衷于参加各类管理论坛。当“人际关系学派”风行时，企业就聘请心理学家、社会工作者，让每个人参加“领导力培训”。当运作管理风行时，每个人在口头上都挂着运作研究。在这种情况下，企业可以缩减管理人员的规模，使之符合企业的需要。
86.面对次要的机会，除非人们冷酷无情，否则最好的机会是会饿死的。少数几个真正的强者在任何时候都不能支持弱者和次要机会。要发挥力量的作用，人们必须集中力量。任何重要的机会都是一种挑战，要求全神贯注的重视与奉献。
87.雇用一个人的成本始终至少是他薪酬的3倍。他需要工作的场所、供暖、灯光，在盥洗室中需要有储物柜。他在工作中需要使用物资、办公用品、电话等等，需要有人管理。他产生成本的方式是多种多样的，而且是看不见的。
88.如果把今天的行动与承诺建立在对未来事件的预测的基础上，那么任何这种企图都是徒劳无益的。我们能做的最多是预测已经发生和不能改变的事件在未来能产生什么样的影响。
89.重大的社会、经济或文化事件与其产生的全部影响之间存在时间差。虽然我们无法真正知道它的影响多么快能显现出来，但是，我们可以非常有把握地说它肯定会有影响，而且，我们可以描述它的影响。这些是已经成为现实的未来带给我们的机会。
90.发现和利用经济和社会中出现的不连续性与它所产生的全部影响之间存在的时间差一一德鲁克称之为预测已经成为现实的未来。靠新观念影响迄今为止未出现的未来，这种新观念为即将出现的事物指引方向和规定具体的形态——德鲁克称之为促使未来成为现实。
91.重要的哲学思想当然具有更深远的作用，但是，大多数哲学思想根本没有任何作用。经营企业的每一个创意都有很大的局限性，但是，大多数创意都是非常有效的。因此，作为一个整体， 善于创新的企业家具有比哲学家大的影响力，这是历史学家认识不到的。
92.机构怎么调无所谓，关键是人员能不能大幅减少。
93.企业今天拥有的必然是昨天的产品，企业本身必然代表的是昨天做出的决策和采取的行动。企业中的绝大多数人是在昨天的企业中成长起来的。他们的态度、希望和价值观早已经形成了，而且他们趋向于在今天的工作中借鉴昨天的经验教训。无论态度和价值观在形成时多么正确，当持有这些态度和价值观的人进人高级决策岗位时，有助于态度和价值观形成的世界却不再存在。管理者的责任不是在已经发生变化的今天强行使用昨天的标准；而是改变企业及其行为、态度、希望、产品、市场和分销渠道，使它们符合新的现实。
94.除非管理层坚持不懈地做工作，引导企业付出的努力转变为创造收入的活动， 否则资源往往会自行分配，不由自主地分配给什么也创造不出来的活动，分配给完全碌碌无为的活动。
95.要取得领先地位，产品必须与市场和顾客的一个或多个真正需要高度匹配或最匹配。顾客必须喜欢这种产品胜过任何竞争对手的产品，并心甘情愿地为它付钱。由于顾客没有选择的余地，垄断企业无法拥有领先地位，在第二个供应商出现时，垄断企业随时有被抛弃的危险。
96.通常按“市场份额”检验领先地位的方法是具有欺骗性的。有些公司拥有最大的市场份额，但在盈利能力上却被规模明显小得多的企业远远地甩在后面。这意味着它们的领先没有得到回报，但实际上却为这种领先地位付出了代价。这是因为虽然规模非常大的公司必须活跃在各个领域，但是他们能够占据领先位置的领域往往只有几个，他们无法在所有领域鹤立鸡群。
97.在大规模的发达市场，替代垄断的不是自由竞争，而是寡头垄断，每个市场最后需要的往往只有五六个主要品牌。而且市场越大，留给“平庸”产品的空间就越小。
98.领先优势可以以特殊性能为基础，也可以以价格或可靠性为基础，外观、式样、设计、尺寸的大小、服务和迅速交货等等，这些因素都可以成为取得领先地位的基础。但是，制造企业认为“质量好”的东西并不是奠定领先地位的基础，它常常只是毫不相干的因素。如果市场不愿意认可制造企业的观点，领先就无从谈起。
99.称职研究人员的数量的增加与全部研究人员数量的平方根成正比，能够从始至终创造出优异成绩的工作人员的数量的增加与全部工作人人员数量的立方根成正比。因此，要把表现优异的研究人员从3名提高到10名，企业必须把全部研究人员的数量从30名增和到1000名。
100.试图创造未来是有风险的，但这种行为是理性的。相比认为一切都将不变并安逸地生活，相比根据预测什么是“必然”或者“极有可能”发生的并据此行事，试图创造和影响未来这种做法的风险更小一些。
101.没有存在理由的特色产品是没有真正地在市场上发挥出经济作用的产品。它是没有意义的差别化产品， 是顾客不愿意购买的产品。它价格昂贵，而且生产的难度非常大，因此被内部视为高质量的产品，只是顾客没有这种错觉。这种产品往往是技术人员以自我为中心开发出来的产品。
102.管理层自以为是地实施的投资项目，往往因为管理层在这个产品上倾注了太多的自尊心和才能，而他们拒绝面对失败的现实。最后的结果是，拖的越久，浪费资源越多。
103.代表明天生计来源的产品往往是显而易见的，已经拥有了有利可图的大市场并得到了广泛认可。由于它们如此之好，因此企业中往往每一个人都认为它们不需要支持，它们所需的关键性资源也往往被挪作他用，特别是用于解决问题（如昨天的生计来源），最重要的是，用于管理者为满足自己的自尊心而实施的其他投资计划。
104.开发中的产品即使人们都认为它具有非常大的潜力，而且对它的期望越来越大，但它还不是真正的产品，它仍旧需要证明自己。开发中的产品值得得到公司所拥有的最好的管理、技术工作、销售和服务力量，但是，分配给它们的人手不应该多。企业需要确定它们不会变成管理层自以为是地实施的投资项目，这在所有产品类别中是最糟糕的。
