文 / 张百舸，华夏基石副总裁、企业价值创造暨数字化研究中心总经理、BG咨询团队负责人
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
文章仅代表作者本人观点
 

2024年5月23日，阿里巴巴集团董事会主席蔡崇信与首席执行官吴泳铭发布了一封联合署名的致股东信，分享了过去一年阿里巴巴的思考。其中重点反思了阿里巴巴似乎丢掉了战略初心，迷失了战略方向，重新明确了“用户为先，聚焦人工智能”的发展战略。这也意味着曾一度被视若敝履的战略管理重回阿里巴巴高层的视线。 近些年，因为商业环境不确定性增大、产业边界越来越模糊、外部数据获取困难、战略管理工具落后等原因，战略管理逐渐被企业所轻视，中长期战略规划业已沦为束之高阁的文本，华为广为人知的“聚焦主航道”战略思想似乎也不再为企业所推崇。难道现代企业真的不需要战略管理了吗？
 
我在大量的企业管理咨询实践中，发现一些优秀的企业仍然十分重视战略规划，甚至拉长了战略规划周期，如复星的“127”战略管理体制、阿里巴巴蔡主席本次提出的十年战略规划体系等，只是很少会采用“五力分析”、BLM模型等传统战略管理工具。这意味着战略管理理念发生了改变。
 
企业到底需不需要战略规划？或者什么情况下需要战略规划呢？我们不妨做一个测试，这也是我经常问企业的一个问题，即：“您能否能想清楚未来18个月，您的市场在哪？客户是谁？订单有多少？”如果回答不上来，那么企业就要制订战略规划。按照这个标准，那些传统行业企业战略规划的迫切性就没那么强烈，反而像阿里巴巴、华为这类数字技术型企业更需要战略规划，因为“看不清未来”，担心“迷失方向”。
 
所以，我常说“战略是一种思维、一套工具、一组行动”，更是如阿里巴巴蔡主席所言是“一个方向”，那种“战略是领导的事，战略都在领导脑袋里，战略规划可有可无”的认知是错误的。像海康威视每年年底开战略规划会议，胡扬忠总经理带领中高层上百人聚集一起，讨论如何“看清楚下一年，向未来看三年”。胡总告诉我们，正是靠着这种“吃着碗里看着锅里”的年度战略管理机制，才一步步将海康威视从一家硬件公司转型为一家软件公司，并且没有出现剧烈业绩波动。谷歌每年也通过发布OKR网络树确保公司上下战略执行的一致性。 （一）战略的意义是什么？
 
很多人误以为战略就是一种选择、取舍，即选择企业“不做什么”，但数字技术时代，我认为企业战略的意义是“可做什么”。
 
我曾在一家全球化IT公司工作过，公司产品迭代非常快，公司每年都会精心组织战略务虚会，会上中高层管理人员至少必须回答三个问题，即：“我们是谁？我们要（to-be）去哪？我们可（would-be）去哪？”我们都知道，战略务虚会是年度经营指标会的序幕，现在回想起来，公司想通过战略务虚会实现三个目的：一是让中高层管理人员回归公司的使命初心；二是明晰次年的目标；三是思考远期的方向。战略务虚会本身并不“虚”。
 
（二）战略的重点是什么？
 
数字技术时代，企业的竞争方式已经发生了巨大改变，传统的竞争优势理论、五力分析模型、GE分析工具等都已经不再适用。我认为，对很多数字技术企业或者数字化转型企业而言，关于战略有三个重点：
 
1.战略的基础是用户场景，即企业能否洞悉真正终端用户的是谁？在哪？有何痛点？等等。我们研究发现，不管你是2B商业模式为主还是2C商业模式为主，2C化用户战略已经成为很多标杆企业的战略管理标配，很多企业都提出“以客户为中心”的发展理念，但并没有说清楚这个客户是指商业客户还是终端用户。华为和阿里巴巴都是坚持“以客户为中心”或“用户为先”发展理念的技术公司，但其对待客户的方式却有着巨大差别。
 
我们有家大型企业客户的总裁跟我们分享了去两家公司的待客体验：在华为，他们享受了从接车到送机的全流程尊贵体验，华为在海外出差的一名副总裁甚至连夜赶去东莞，只为了第二天早上陪他们吃早餐；在阿里巴巴，因为没有接待车辆，一行人等在雨中，集团副总裁亲自淋着雨帮他们叫网约车。两家公司的对接人员都很真诚，但客户体验差异很大，当然这跟二者的商业模式有关。
 
2.战略的本质是技术，即企业通过什么样的技术产品去塑造用户的行为，并为用户创造什么样的使用价值等，这是企业战略的本质，因为技术是价值链中毛利最高、现金流最好的环节，而不是我们传统认知的功能性产品。
 
3.战略的核心是增长，重点是获利性增长，即增长路径、增长方向、增长目标是企业战略管理的核心。
 
（三）战略管理的难点是什么？
 
企业战略管理的难点有很多，我认为一致性问题是战略管理的普遍难点，包括：
 
1.上下一致性问题，即高层的战略意图如何贯穿至基层的行动，所谓“上下同欲者胜”。这是我们进行组织健康度评估的一个重要维度，企业可通过战略工具、绩效考核、企业文化等手段解决这一难点。
 
2.时间一致性问题，即“企业走着走着会不会偏离方向”？也就是阿里巴巴现任董事局主席蔡崇信先生最近反思的问题。我们的团队（BG咨询）近些年一直在跟踪研究世界一流企业的最佳实践。我发现这些企业战略管理的逻辑出奇的一致，即“用户画像-场景模拟-技术创新-产品研发-运营变现”，甚至品牌推广的逻辑也改变了。随着时间的推移，这些世界一流企业的产品结构发生了很大改变，如亚马逊不再以“卖书为生”，谷歌不再以“搜索广告收入为主”，但是他们的终端用户变化不大、底层技术一致性很强。这也就是我常说的：世界一流企业战略坚守不变的是用户价值，变化的是产品形式，后者不过是价值传递的载体而已。
 
在对标期间，我们团队有意从多维度的视角将华为与世界一流企业进行了对比，无论从硬指标还是软指标方面，华为与世界一流企业的差距都值得关注。以战略管理为例，华为先后经历了“聚焦主航道”“战略无人区”到现在的“战略混沌期”，核心还是终端用户游移不定。 战略的工具是什么？企业战略管理必须要建立一套上下能懂的战略语言，即选择合适的战略管理工具至关重要。华夏基石贝格管理咨询团队通过多年的战略管理咨询实践，提出了BPM战略分析工具，参见下图，即从商业环境可预测性和技术产品可塑性二大维度，将企业的业务发展战略分为四类，分别是：
 
1.经典型战略：即市场能够预测，但无法改变，就是常说的经典竞争策略，核心策略是“做大”规模，可采用传统的战略管理工具。
 
2.求快型战略：即在商业环境复杂多变且技术产品可塑性低的情形下，企业必须及时因应外部环境变化，不断进行内部创新，适应环境，“以快制慢”，保持优势，组织必须更加扁平化、更加授权化。
 
3.抢先型战略：即在商业环境可预测性高且客户影响度高的情形下，要快于竞争对手，洞悉客户使用价值需求，掌握关键或优质客户资源，重点在技术产品尤其在行业标准制订方面要力争成为主导者，这要求企业高层或战略管理部门要具有前瞻性战略管理及决策能力。
 
4.生态型战略：或称之为平台型战略，即面临潜力巨大且有机会重新定义行业标准的新兴市场，但商业环境的不确定或投资风险极大，类似于中国目前风起云涌的智慧城市建设市场，国家发改委、住建部迄今也没有出台相应的行业标准，地方城市政府争相建设、自主定义、自立标准。在这种情形下，企业可以搭建一个公共平台，建立产业生态圈，协调引导生态圈企业技术产品开发。
   
其中，关于技术产品可塑性维度，我们在管理咨询实践中会结合企业实际，通常采用“3+1”模式来细化这个维度的评价细则，即（技术+产品+销售）+商业价值，核心是推动企业做好“用户画像和使用场景”这两大战略动作。
 
面对巨大不确定性的商业环境，没有企业可以制订精确的战略规划，但正如阿里巴巴蔡崇信主席所言，企业可以借助战略，坚守初心、保持方向。


尊敬的投资者：
 
　　截至2024年3月31日的过去一个财年，对阿里巴巴来说是一个分水岭。这一年，我们围绕战略清晰与聚焦做出了一系列关键调整。战略的清晰与聚焦帮助我们定义了我们是谁，我们的方向，以及我们将如何执行发展策略。我们认为，有必要分享一下我们过去一年的思考过程，以及这对阿里巴巴的未来有何意义。
 
　　我们是谁
 
　　阿里巴巴拥有两大核心业务：电商和云计算。作为中国消费经济的一部分，我们构建了一个基于互联网平台的生态系统，旨在把握本地服务、通讯、搜索及数字娱乐等领域的机遇。
 
　　在电商领域，我们运营淘天集团（TTG)，含服务中国国内消费者和B2B市场的平台，以及阿里国际数字商业集团（AIDC)，含服务国际消费者和B2B市场的平台。其他业务部门的战略价值则在于通过发挥协同效应，令我们的电子商务业务更有价值。例如，饿了么作为即时配送基础设施，服务于消费者从我们的电商平台购买生鲜产品的需求；我们的物流子公司菜鸟依托供应链、运输和配送能力，为消费者在淘天和AIDC平台上购物创造良好的用户体验。
 
　　在云计算领域，我们的目标是成为中国领先的公共云基础设施和平台技术提供商，为我们的客户提供广泛的能力，包括弹性计算、存储、网络基础设施、安全、大数据和人工智能（AI)。
 
　　我们的战略方向
 
　　我们为公司的战略方向选择了两条重要路径。作为公司的领导者，我们必须清晰地阐明我们的方向。
 
　　第一个战略是“用户为先”。对于我们拥有的各个平台而言，用户都是第一位的，这意味着我们从经营宗旨到产品理念上，都以“用户第一”的优先级来设计我们的公司经营目标和产品流程。中国拥有世界上最大的互联网人口——11亿用户，中国是全世界电子商务渗透率最高的国家之一，电商约占消费者零售总额的28%。今天，互联网上的消费品供给十分丰富，品牌和商家想要脱颖而出，越来越需要互联网平台提供的精准化消费者营销服务。
 
　　我们的“用户为先”战略将保障在业务策略和产品设计中将用户体验作为第一优先级，提升用户体验将会提高用户留存和复购。这将为淘宝、天猫、闲鱼、飞猪、饿了么、高德地图、速卖通等平台上的商品和服务卖家提供最佳价值主张。因为在阿里巴巴平台上，商家们可以找到最有活力、最细分、最高频的线上消费者群体。
 
　　第二个战略方向是聚焦人工智能。我们将AI作为改变和加速业务增长的最强大变量。
 
　　未来十年，没有哪个行业能免于AI带来的颠覆。AI不会为旧的做事方式提供保护，而是重新点燃我们的创业激情和想象力。我们的每个业务都有大量应用场景，所有场景都可以通过人工智能创造更大的价值。同时人工智能的部署将增加计算需求，从而也将推动阿里云的增长。AI不会是一种威胁，而是作为突破性用户体验和商业模式的驱动力，将带来巨大机遇。如果不能跟上AI每天带来的持续而惊人的进步，我们就会被取代。
 
　　经营原则
 
　　我们在执行战略时遵循以下经营原则。
 
　　首先，在做困难的决定时，要秉持长期主义。我们以10年为周期来考虑战略，因为科技企业的发展节奏通常会经历投资、成长、收获、盈利和不可避免的下降阶段。我们的业务处于不同的发展阶段，必须以不同的方式管理。例如，AIDC刚刚起步，需要前期投资；阿里云正在为未来增长而投资，同时收获规模效应带来的成果；淘天集团作为一个成熟的企业，则必须快速创新，把握住下一个增长周期。
 
　　其次，我们在做每一件事时，都要极度专注、目的明确。专注意味着我们不会被无关紧要的事情分散注意力，在决定什么是重要的或不重要的事情时保持聚焦，在面临艰难选择时不会情绪化。目的明确意味着我们在作出决策时，都必须有充分坚实的理由。例如，阿里云转向公共云优先，反映了我们在技术和规模方面的结构性优势；与此同时，我们做出了一个艰难的选择，放弃了低利润项目业务的短期收入。
 
　　最后，我们向团队传达了一个明确的方向，并通过建立健全激励机制，与他们保持目标一致。我们相信，战略方向的透明度和公司领导人的目标明确，会让团队更高效、更快乐。我们制定了与中长期战略目标相一致的员工激励制度，这样让我们团队的个人财富能根据业务表现有高度匹配地挂钩。
 
　　资本管理
 
　　2024财年，阿里巴巴集团创造了216亿美元的自由现金流。管理层有责任决定我们如何配置现金，实现股东价值最大化，我们面临了把现金返还给股东与再投资到现有或新业务之间的取舍。在2024财年的资本管理上，我们反映了公司对核心业务的关注。我们没有将资金用于投入开发全新的业务板块，而公司在历史上首次宣布并派发了25亿美元股息，并回购了125亿美元的股票，使流通股净减少5.1%。在2024财年，我们通过返还现金和盈利的增利为股东创造了价值。
 
　　投资未来
 
　　向股东返还现金并不意味着我们将停止投资。阿里巴巴将继续投资于两大领域：（1）加速核心业务增长；（2）保持基础技术的领先以及包括人工智能在内的创新。
 
　　对股东来说，了解我们在AI方面的投资很重要。全球主要科技公司围绕大模型在生成式AI领域的最新发展，在三个方面与阿里巴巴息息相关。
 
　　首先，作为技术的探路者，我们有志于探索机器智能实现通用人工智能（AGI）的潜力。最终，人类有可能在某些层面上实现AGI。目前推动AGI的通行方法是使用Transformer架构的大模型。大模型的规模越来越大，并走向多模态，除了文本之外，还包括语音、视频和图像，基础设施和开发所需的投资只能由那些从核心业务中产生大量自由现金流的大型科技公司承担。阿里巴巴拥有市场领先的专有基础模型——通义千问，我们将为突破机器智能的极限持续对基础模型和其他AI创新做出投资。
 
　　其次，投资大模型有助于发展我们的云计算业务，因为在开发或推理过程中训练和使用大模型将需要算力资源。我们已经将通义千问多种参数规模的版本向全社会开源，这给我们的专有模型带来了增量需求，并带来算力需求。我们还拥有中国最大的AI开源模型社区魔搭，其中包括第三方大模型，供访问我们计算资源的开发人员使用。因此，成为AI发展的领导者，这将为我们的云计算业务带来直接的积极增长。
 
　　第三，阿里巴巴是消费经济不可分割的一部分。我们分层消费者的无数场景和应用——从消费推荐、虚拟试衣间、到个人助理，都能通过AI蜕变。我们对AI驱动“用户为先”战略的无限可能性感到兴奋。
 
　　最后，我们想说：阿里巴巴永远关注未来。在过去的25年里，阿里巴巴经历了不断成长，也出现了一些“大公司病”。在接下来的10年里，我们将再次视自己为一家初创企业，坚守 “让天下没有难做的生意”的使命初心，以创业的精神持续创新。我们将秉持长期主义，为今天而取舍，为明天而投资。